NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程（或NPI新產(chǎn)品導入流程）與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)

NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程（或NPI新產(chǎn)品導入流程）與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)
課程簡介：
針對的問題：
1.貴公司每年所開展的新產(chǎn)品項目有成百上千個，如何確保這些項目都能達成預期的進
度、質(zhì)量、成本等商業(yè)目標？
2.項目管理包括什么內(nèi)容？如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監(jiān)督
與控制、質(zhì)量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購
管理等，一系列問題如何解決。
3.一直以來，人們大多是靠以往的經(jīng)驗來執(zhí)行項目的，但是遇到以前沒有做過或沒有經(jīng)
驗可依巡的項目，如何科學、合理地開展項目？

以O(shè)EM/ODM為主的制造業(yè)中，NPI（新產(chǎn)品導入）一直以來是充滿了困惑和風險的領(lǐng)域，
它和通用的項目管理并非等同的，它具有特定業(yè)務(wù)關(guān)系的特征，現(xiàn)有的項目管理與項目
經(jīng)理的培訓和資格往往面向大的工程或IT領(lǐng)域，即使人員接受了相關(guān)的培訓，回到企業(yè)
面對具體的產(chǎn)品和客戶關(guān)系的時候，仍然銜接不上。還有一些理解的誤區(qū)，例如NPI就是
汽車體系中的APQP，實際上NPI所包含的工作和APQP只是部分重疊，還有很多另外的關(guān)鍵
工作。
新產(chǎn)品開發(fā)從開始到批量生產(chǎn)的整個一個體系流程的管理：時間管理，質(zhì)量管理，成本
管理，人力資源管理，項目范圍管理，采購管理，風險管理以及溝通管理。從項目開始
階段的需求開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，產(chǎn)品驗證，工藝開發(fā)，工藝驗證直到轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和
持續(xù)改NPI，通俗點說，也就是制造業(yè)研發(fā)流程管理和項目管理。

相當多的企業(yè)的新產(chǎn)品實際上是被動導入的，規(guī)則由大客戶來掌握，企業(yè)執(zhí)行的新產(chǎn)品
項目機制也是“被”建立的，短時間在客戶壓力下，匆忙接觸該客戶的NPI流程，漏洞頻出
，導致客戶在前期即開始不滿。企業(yè)的NPI項目經(jīng)理和跨部門團隊也面臨很大的壓力，疲
于奔命，往往責任不清，相互抱怨，更大的問題是由于NPI前期的遺留問題導致量產(chǎn)后隱
患頻發(fā)，救火不停。而NPI項目經(jīng)理成為了一個高壓力的職位，流動性很大。
課程目標：NPI新產(chǎn)品導入課程旨在幫助學員理解NPI的目的、原理、過程和方法；掌握
NPI的知識和技能，能有效開展NPI管理；掌握NPI體系，能較好應對新產(chǎn)品導入過程中的
團隊的沖突，協(xié)調(diào)問題；具備應用NPI方法對現(xiàn)有產(chǎn)品和過程實施過程評估的能力，以實
現(xiàn)產(chǎn)品和過程的標準化和持續(xù)改進；掌握NPI核心技能，做好新產(chǎn)品流程管理和項目管理
。

本課程是專門針對OEM/ODM制造關(guān)系中的NPI過程而開設(shè)的，目標非常明確，就是為NPI項
目經(jīng)理和公司跨部門新產(chǎn)品團隊提供指南，所包含的內(nèi)容不是通用項目管理知識，也不
是泛泛而談，是一套專門的行為，本課程基于老師在著名中外知名企業(yè)中9年的NPI和項
目管理咨詢培訓經(jīng)驗，所有案例都是實際案例，課程內(nèi)容獨到實用，非常具體和技術(shù)含
量大。本課程除主課件之外，配有輔助教程和大量實際資料，會為學員帶來驚喜級的收
獲。

課程適合的人員與部門:
公司與新產(chǎn)品項目有關(guān)的部門及成員,項目(NPI)經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,公司技術(shù)系統(tǒng)的中高層
管理者,
項目經(jīng)理，項目經(jīng)理及研發(fā)設(shè)計人員，各相關(guān)職能部門經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,質(zhì)量總監(jiān)。
培訓所需用物品和資料：投影儀 、紙質(zhì)教材、白板、白板筆、白紙、水等。
課程時間：2-3天；
課程培訓大綱：
第一部分、NPI(新產(chǎn)品導入流程)與項目管理過程 約2小時
為什么要建立流程?
λ流程設(shè)計和改進的必要性？
λ過程改進流程與步驟；
λ什么是流程(process)?
λIATF烏龜圖
λ業(yè)務(wù)流程與管理流程；
λ什么是管理？
λ什么是項目？項目的特征？項目與日常工作的差別？什么是項目管理？項目管理過程組
；項目管理過程范例；項目管理知識領(lǐng)域；
λ研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題
λ平衡之美：項目范圍與質(zhì)量、成本、時間平衡
λ影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總結(jié)）
λ產(chǎn)品開發(fā)的基本概念和產(chǎn)品生命周期
λ產(chǎn)品開發(fā)流程是可以管理的
λIPD產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分
λIPD流程文件體系（示例）
λ產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關(guān)系
λNPI幾大關(guān)鍵元素---
工程技術(shù)路徑（產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程）與產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策、*產(chǎn)品開發(fā)
團隊組建、*項目管理及管道管理：產(chǎn)品項目策劃,項目監(jiān)控,質(zhì)量控制,風險控制；供方
管理。

第二部分、NPI新產(chǎn)品導入工程技術(shù)路徑 約1小時
λ新產(chǎn)品流程案例解析
λ流程演練
λ產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策

第三部分、NPI需求開發(fā)(研發(fā)項目前期管理的重點) 約2小時λ
新產(chǎn)品內(nèi)外客戶的原始需求的內(nèi)外部溝通和開發(fā)
λ新產(chǎn)品需求開發(fā)
λ需求分析
λ需求評審和確認
λ確認方法：需求書面評審、框架性方案評審、原型樣件和新產(chǎn)品前期試驗等
λ新產(chǎn)品前期試驗益處：
新產(chǎn)品各階段驗證和確認概述
打破傳統(tǒng)--快速、新型的產(chǎn)品或零部件定型試驗思路
性能試驗與選型試驗思路及策略
物料試驗方法
有利于產(chǎn)品可靠性定義、可靠性模型法
對零件進行前期可靠性風險預計的方法
在成本和周期受限的條件下,分析可靠性的方法
對于預計到的可靠性風險如何防范
λ需求開發(fā)輸入輸出；
λ需求開發(fā)流程；
λ需求開發(fā)輸入輸出、流程分組練習

第四部分、NPI產(chǎn)品設(shè)計 約2小時λ
產(chǎn)品設(shè)計的輸入和輸出
λ產(chǎn)品設(shè)計的流程；
λ產(chǎn)品設(shè)計輸入輸出、流程分組練習

第五部分、NPI制程工藝開發(fā) λ約2小時
制程設(shè)計的輸入和輸出；
λ制程設(shè)計的流程；
λ制程設(shè)計輸入輸出、流程分組練習

第六部分、NPI產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程 λ約2小時

產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出；
λ產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程的流程；
λ產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入輸出、流程分組練習；

第七部分、研發(fā)團隊組建(研發(fā)項目前期管理的重點) 約1小時
優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論
λ職能型組織結(jié)構(gòu)
λ項目型組織結(jié)構(gòu)
λ矩陣型組織結(jié)構(gòu) – 弱矩陣
λ矩陣型組織結(jié)構(gòu) – 強矩陣
λ研發(fā)組織形式比較
λ矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點
λ矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點和困難、問題解決方案如：
NPI項目經(jīng)理如何處理與部門經(jīng)理間的關(guān)系
λ組建項目組考慮的要點
λ不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責
λ組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
λ項目經(jīng)理的角色及義務(wù):
λPDT小組成員的角色及義務(wù)
λ外圍小組成員的角色及義務(wù)
λ職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
λ項目經(jīng)驗的技能和需要培養(yǎng)的能力
λ分組討論：
λ項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理沖突如何預防和處理
λ項目團隊成員之間沖突如何如何預防和處理
λ項目經(jīng)理與成員之間沖突如何預防和處理

第八部分、NPI新產(chǎn)品項目計劃(研發(fā)項目前期管理的重點) 約3小時
制定項目計劃的基本原則
λ案例討論：計劃沒有變化快，那么制定計劃的意義何在？
λ研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和聯(lián)系？
λ項目進度計劃制定的過程
λ確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡規(guī)范與效率的關(guān)系
λ如何分解任務(wù)活動——活動定義（WBS）
λWBS制定的標準和方法（顆粒度如何設(shè)定）
λ如何進行活動排序（PERT）
λ案例練習：路易十四的城堡地牢
λ項目規(guī)模、工作量與工期估計方法
λ三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法
λ重點講解：專家估計法——寬帶Delphi
λ任務(wù)工期的估計和計算
λPERT、關(guān)鍵路徑和GANNT等方法、工具的實戰(zhàn)應用
λ關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
λ學員練習——識別關(guān)鍵路徑
λ如何在Project中使用網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖進行項目計劃的制定與分析
λ制定進度計劃
λ學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
λ項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員
λ舉例：某項目的完整項目計劃展示
λ如何設(shè)置里程碑，里程碑的作用和意義
λ如何利用里程碑激勵項目成員？
λ項目計劃的其他部分：制定溝通計劃；制定資源計劃 ；制定配置管理計劃
；制定質(zhì)量計劃 ；制定風險管理計劃
；項目計劃的其它組成（培訓計劃、相關(guān)方承諾管理等等）

第九部分、NPI項目監(jiān)控（包括成本核算） λλ 約1小時
如何進行項目監(jiān)控:
增強項目進度的透明度，以便當項目進展與計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取合適的糾正性
措施。
λ研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題
λ項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理中的體現(xiàn)
λ計劃的分層實施與分層控制
λ如何進行項目的度量與數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)度量與分析計劃案例，包括成本數(shù)據(jù)度量和分析

λ進度偏差與工期偏差的計算與衡量
λ成本偏差的度量與控制
λ質(zhì)量指標的采集與設(shè)定
λ里程碑管理：里程碑總結(jié)；里程碑報告；里程碑會議；
λ項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里程碑報告；
λ項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤
λ項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
λ項目審計：過程審計與QA質(zhì)量報告

第十部分、NPI需求管理 λ約1小時
需求理解；
λ需求承諾；
λ需求變更管理；
λ需求跟蹤：需求跟蹤矩陣和QFD;
λ需求不一致的糾正措施；

第十一部分、NPI項目風險管理與FMEA的運用 λλ 約1小時
研發(fā)項目風險與問題管理
λ辨析：風險與問題
λ風險與機會的關(guān)系
λ風險管理的意義與過程
λ風險類型定義
λ風險管理的步驟
λ風險識別
λ風險分析：風險評估與級別定義
λ風險相應措施（規(guī)避、減輕、應急）
λ風險監(jiān)控與風險跟蹤
λFMEA的重點與普遍的誤區(qū)
λ如何正確使用DFMEA和PFMEA
λDFMEA和PFMEA案例分析，練習；
λ建立風險庫
λ優(yōu)秀企業(yè)的風險管理的實踐與經(jīng)驗
λ案例分享：一個實戰(zhàn)項目的風險管理模板與示例

第十二部分、NPI質(zhì)量管理 約1小時
什么是研發(fā)項目的質(zhì)量，如何看待？
缺陷、失效、Bug及其關(guān)系
產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量的關(guān)系與管理重點
QC與QA活動的區(qū)別與聯(lián)系
質(zhì)量成本COQ，預防成本、評估成本、失效成本
產(chǎn)品缺陷管理：
缺陷的級別定義
缺陷記錄日志及其使用
技術(shù)評審的過程與方法
其他質(zhì)量活動簡介：QA、產(chǎn)品測試

第十三部分、NPI供方管理 λ約1小時
供應商合同管理（SAM）-目的
λ建立供應商合同——建立和維護與供應商的協(xié)議。
λ決定采辦類型——決定要采辦的每個產(chǎn)品或者產(chǎn)品組件的采辦類型。
λ選擇供應商——基于供應商能力是否滿足指定需求和己建立的標準來選擇供應商。
λ建立供應商合同——建立和維護與供應商的正式合同。
λ滿足供應商合同——項目和供應商滿足與供應商的協(xié)議。
λ執(zhí)行供方協(xié)議 -與供方共同執(zhí)行供方協(xié)議中規(guī)定的活動
λ接收采辦產(chǎn)品——在接收所采辦的產(chǎn)品之前，確保滿足供應商合同。
λ遷移產(chǎn)品——把所采辦產(chǎn)品從供應商遷移到項目。
λ供方管理流程分組練習。
課程總結(jié) 約1小時
某集團公司通信科技產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理流程案例介紹。

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