銀行網(wǎng)點主任綜合技能提升



|序 |課程單元 |課程內(nèi)容 |授課方式 |
|號 | | | |
|一 |銀行網(wǎng)點主|管理的基礎與原則. |理論講授 |
| |任的定位與|管理者的基本思維 |案例討論 |
| |職責 |管理的基礎 | |
| | |組織管理的原則 | |
| | |銀行網(wǎng)點主任的角色與職責 | |
| | |銀行網(wǎng)點主任的定位及任務 | |
| | |管理的四大構面及工作 | |
| | |重新定義管理者與企業(yè)的關系 | |
| | |重新定義管理者與部屬的關系 | |
|二 |正本清源- |銀行網(wǎng)點主任做為下級的角色認知 |理論講授 |
| |銀行網(wǎng)點主|職務的起源( |小組討論 |
| |任的角色認|做下屬的四項職業(yè)準則 |案例研究 |
| |知 |下屬常見角色錯位： | |
| | |錯位一：民意代表 | |
| | |錯位二：領主 | |
| | |錯位三：向上錯位 | |
| | |錯位四：向下錯位 | |
| | |個案研究 | |
| | |銀行網(wǎng)點主任做為同事的角色認知 | |
| | |角色定位分析 | |
| | |職責與角色 | |
| | |內(nèi)部客戶關系 | |
| | |內(nèi)部流程關系 | |
| | |銜接與聯(lián)動 | |
| | |部門銀行網(wǎng)點之間常見現(xiàn)象誤區(qū) | |
| | |內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的邊界模糊( | |
| | |總是抱怨流程與部門職責不明確 | |
| | |不懂換位思考 | |
| | |欠缺雙贏思維 | |
| | |知己不知彼 | |
| | |缺乏尊重與欣賞 | |
| | |缺乏專業(yè)以外的知識 | |
| | |本位主義 | |
| | |無全局觀點 | |
| | |管理理念的轉變( | |
| | |個案研究 | |
| | |銀行網(wǎng)點主任作為上司的角色定位 | |
| | |現(xiàn)代經(jīng)理做為管理角色的轉變 | |
| | |對下屬管理者工作全景分析 | |
| | |目標與計劃 | |
| | |職務分配 | |
| | |指令下達 | |
| | |進度與質(zhì)量控制 | |
| | |協(xié)調(diào) | |
| | |教導與激勵 | |
| | |績效評估與考核 | |
| | |現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理的五大角色：【案例互動演繹】 | |
| | |管理者 | |
| | |領導者 | |
| | |教練 | |
| | |變革催生與帶領者 | |
| | |績效伙伴 | |
| | |職能盤點-您是合格的管理者嗎? | |
|三 |協(xié)助上司完|目標的設定 |理論講授 |
| |成組織的任|目標管理的含意與價值 |案例討論 |
| |務 |什么是目標？它包含哪些核心內(nèi)容？ |案例研究 |
| | |目標的來源，常見來源有哪些？ | |
| | |目標設定五大步驟與程序 | |
| | |目標設定的要件及重點 | |
| | |目標設定具體化、定量化方法 | |
| | |設定合理目標的基礎 | |
| | |工作目標確定的一般步驟 | |
| | |方針管理展開 | |
| | |方針管理的意義內(nèi)涵 | |
| | |管理項目---- | |
| | |管理項目的意義 | |
| | |管理項目的類型 | |
| | |管理項目與組織績效衡量 | |
| | |日常管理的實施 | |
| | |日常管理的實施體系 | |
| | |日常管理實施要領 | |
| | |明確部門任務 | |
| | |任務撰寫范例 | |
| | |職務(掌)撰寫范例 | |
| | |部門職務(職掌)明確的重要性 | |
| | |部門職務(職掌)訂定要領 | |
| | |日常管理實施要領 | |
| | |管理項目實施方法 | |
| | |日常管理「自主稽核」 | |
| | |工作計劃與控制技巧 | |
| | |計劃的重要性 | |
| | |訂定計劃應注意的事項 | |
| | |要能配合上級銀行網(wǎng)點的目標、方針 | |
| | |要能實現(xiàn)自己部門的任務 | |
| | |要能成為部屬行動的依據(jù)及 | |
| | |要能成為評價部屬工作成果的重要基準 | |
| | |計劃的程序 | |
| | |Step1確認目的： | |
| | |Step2把握真實的現(xiàn)況 | |
| | |Step3設定工作目標 | |
| | |Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案 | |
| | |Step5落實執(zhí)行 | |
| | |Step6檢討與結案 | |
| | |何謂控制-比較、檢討事前的計劃和實施過程及結果| |
| | |，尋求必要的對策。 | |
| | |控制的原則 | |
| | |建立標準 | |
| | |掌握執(zhí)行的狀況 | |
| | |采取矯正的行動 | |
| | |做到防范未然與防微杜漸 | |
|四 |動員下屬為|有效授權——給下屬足夠的空間 |理論講授 |
| |你完成工作|授權的內(nèi)涵與準則 |案例討論 |
| | |重心下移 |案例研究 |
| | |分層聯(lián)動 | |
| | |重在分工 | |
| | |授權的要點 | |
| | |決定授權項目 | |
| | |清楚界定員工的職權利 | |
| | |有效授權八個指導原則 | |
| | |授權的要點與流程 | |
| | |目標設定 | |
| | |結果預測 | |
| | |溝通與派任 | |
| | |改善與回饋 | |
| | |員工激勵技巧 | |
| | |高績效工作者的激勵因素 | |
| | |中層管理者的激勵手段 | |
| | |員工參與管理 | |
| | |情感激勵 | |
| | |尊重激勵 | |
| | |溝通激勵 | |
| | |信任激勵 | |
| | |寬容激勵 | |
| | |競爭激勵 | |
| | |懲戒激勵 | |
| | |行為激勵 | |
| | |授權激勵 | |
| | |目標激勵 | |
| | |預防性激勵技巧 | |
| | |工作開始前管理者應做的 | |
| | |工作開始后管理者應做的 | |
| | |工作結束后管理者應做的 | |
| | |幫助員工樹立自我激勵- 恒久的激勵 | |
| | |正面激勵部屬的要點 | |
| | |反面激勵部屬的要點 | |
| | |部屬培育技巧 | |
| | |部屬培育的重要性 | |
| | |對癥下藥 | |
| | |部屬學習需求的掌握 | |
| | |工作職務的需求分析 | |
| | |個人成長的需求分析 | |
| | |掌握需求的手法 | |
| | |工作教導的要點與步驟 | |
| | |說明 | |
| | |示范 | |
| | |操作 | |
| | |定期檢查 | |
| | |部屬培育的基本步驟 | |
| | |明示培育目標 | |
| | |掌握培育的要點 | |
| | |制定訓練計劃 | |
| | |訓練的實施 | |
| | |成果的評估 | |
| | |部屬的職涯發(fā)展與指導重點 | |
| | |部屬培育的成功關鍵 | |
|五 |團隊協(xié)作的|銀行網(wǎng)點主任溝通能力的重要性 |理論講授 |
| |核心-溝通 |組織運作要義 |小組討論 |
| |技巧 |成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力 |案例研究 |
| | |溝通 | |
| | |協(xié)調(diào) | |
| | |信任 | |
| | |對溝通能力的正確觀念與心態(tài) | |
| | |銀行網(wǎng)點主任溝通的角色與方式 | |
| | |上對下的溝通模式 | |
| | |了解下屬的需要以及自己的行為 | |
| | |命令的方式 | |
| | |如何向下屬下達工作任務 | |
| | |有效授權 | |
| | |如何聽取下屬的工作匯報 | |
| | |有效發(fā)問 | |
| | |對不同員工的教導方式 | |
| | |激勵與責備 | |
| | |如何向下屬推銷自己的建議 | |
| | |分析問題,思考解決之道 | |
| | |提出具體建議 | |
| | |會議與協(xié)調(diào) | |
| | |工作中下屬溝通的誤區(qū) | |
| | |案例研究 | |
| | |多部門或工作單元管理溝通的問題剖析 | |
| | |下屬對于結果的預期不同 | |
| | |解決部屬被動等待訊息的情況 | |
| | |部屬間存在相互排擠的工作要求 | |
| | |上情無法下達，下情無法上達 | |
| | |部屬權限之間存在交叉地帶 | |
|六 |完成任務的|問題意識與問題解決 |理論講授 |
| |必備技巧- |何謂問題 |小組討論 |
| |問題分析與|問題分析與解決流程 |案例研究 |
| |決策 |方法、工具、理論 | |
| | |方針與價值 | |
| | |人員、組織、環(huán)境 | |
| | |問題狀況與問題環(huán)境 | |
| | |問題的型態(tài) | |
| | |發(fā)現(xiàn)型問題的特性與分析 | |
| | |目標型問題的特性與分析 | |
| | |發(fā)展型問題的特性與分析 | |
| | |重要性問題的特性與分析 | |
| | |急迫性問題的特性與分析 | |
| | |現(xiàn)狀評估與問題確認 | |
| | |問題結構與組織結構 | |
| | |如何掌握信息 | |
| | |如何將問題具體化 | |
| | |將「問題」焦點屬性分類 | |
| | |問題」的數(shù)據(jù)性分類 | |
| | |認知「問題」的思維技巧既注意事項 | |
| | |案例運用演練 | |
| | |問題原因分析與真因確認 | |
| | |問題的核心原因探究 | |
| | |問題分析的應用工具 | |
| | |真因確認的工具與方法 | |
| | |決策的工具運用 | |
| | |決策的可行性分析 | |
| | |決策的具體化 | |
| | |擬定完整項目計劃之方法 | |
| | |項目計劃進度與預算控管 | |
| | |確定必要任務、職責及時限 | |
| | |決策潛伏問題的分析 | |
| | |建立問題分析與決策的良性循環(huán) | |
| | |全景案例運用演練 | |
|七 |結語 |Q & A | |



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品質(zhì) 效能 誠信 實踐

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