銀行支行行長管理技能提升訓(xùn)練(3天版)

  培訓(xùn)講師:劉成熙

講師背景:
高端著名實戰(zhàn)管理培訓(xùn)專家-劉成熙學(xué)歷經(jīng)歷:學(xué)歷與現(xiàn)職:政治大學(xué)法律系畢業(yè),MBA經(jīng)歷:大英法律事務(wù)所所長;歐亞法律事務(wù)所合伙律師;雍華國際電子有限公司CEO;春達(dá)國際股份有限公司總經(jīng)理;麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總;廣東龍邦物流有限公 詳細(xì)>>

劉成熙
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銀行支行行長管理技能提升訓(xùn)練(3天版)詳細(xì)內(nèi)容

銀行支行行長管理技能提升訓(xùn)練(3天版)














































培訓(xùn)時數(shù):3天18小時(AM9:00至12:00;PM13:30至16:30)




課程大綱

|第一單元:認(rèn)知管理—管理者的定位與職責(zé) |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|引言 |(講授法 |
|解決問題?或換問題? |(案例研討 |
|新思考水平——經(jīng)營的眼光 |(小組討論 |
|復(fù)雜的問題沒有簡單的答案 |(小組發(fā)表 |
|錯的問題沒有對的答案 | |
|KCAB的循環(huán) | |
|管理的環(huán)境分析 | |
|經(jīng)營的挑戰(zhàn) | |
|本質(zhì):定位(positioning) | |
|挑戰(zhàn):競爭(competition) | |
|趨勢:全球化(globalization) | |
|行動戰(zhàn)略建議:經(jīng)營調(diào)準(zhǔn)與管理升級 | |
|結(jié)構(gòu)設(shè)計 | |
|組織與文化 | |
|管理模式 | |
|運(yùn)作系統(tǒng) | |
|高層行動戰(zhàn)略建議: | |
|學(xué)習(xí)、控管、增強(qiáng) | |
|銀行行長的角色與職責(zé) | |
|銀行行長的定位及任務(wù) | |
|管理的四大構(gòu)面及工作 | |
|管理者的信念與操守 | |
|建立管理的標(biāo)準(zhǔn) | |
|重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系 | |
|重新定義管理者與部屬的關(guān)系 | |
|管理與經(jīng)營的融合 | |
|第二單元:愿景實踐—管理機(jī)能的展開 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|策略與績效管理鳥瞰 |(講授法 |
|瞻前:溝通整合年度、部門目標(biāo) |(案例研討 |
|顧后:理清愿景、對策略提供改進(jìn)回饋 |(角色扮演 |
|企業(yè)使命與愿景之理清 |(實務(wù)演練 |
|結(jié)合策略與績效管理 | |
|組織營運(yùn)目標(biāo)VS組織使命/愿景/價值 | |
|部門業(yè)務(wù)/經(jīng)營目標(biāo)VS部門任務(wù)/業(yè)務(wù)內(nèi)容 | |
|個人業(yè)務(wù)/工作目標(biāo)VS個人職務(wù)說明 | |
|目標(biāo)管理的含意與價值 | |
|實施目標(biāo)管理的前提條件 | |
|企業(yè)實施目標(biāo)管理成敗分析 | |
|目標(biāo)管理實施的主要效益 | |
|第三單元:工作管理-計劃與控制 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|一、管理趨勢—策略性經(jīng)營制度 |(講授法 |
|策略性績效衡量應(yīng)由企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)及策略開始,必須對企業(yè)|(案例研討 |
|中各管理階層提供持續(xù)的回饋,使經(jīng)營主管的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成高階|(小組討論 |
|主管的策略(方針)目標(biāo),中階主管的具體行動計劃及基層的日|(小組發(fā)表 |
|常工作計劃 | |
|二、工作管理五大循環(huán) | |
|計劃 | |
|職務(wù)分配 | |
|指令下達(dá) | |
|控制 | |
|協(xié)調(diào) | |
|三、控制 | |
|何謂控制 | |
|比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果,尋求必要的對策。| |
|檢視計劃和其實行的過程之偏差。 | |
|控制的必要性 | |
|控制的原則 | |
|建立標(biāo)準(zhǔn) | |
|掌握執(zhí)行的狀況:檢查、測試、調(diào)查、觀察,掌握現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)| |
|的差異性。 | |
|采取矯正的行動:對偏差的部分,提出矯正措施,及時修正。| |
|做到防范未然與防微杜漸 | |
|控制的適中原則 | |
|第四單元:工作管理-分工與授權(quán) |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|管理者從控制者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终? | |
|授權(quán)對組織的意義 | |
|授權(quán)的六項要件 | |
|授權(quán)的內(nèi)涵與準(zhǔn)則 |(講授法 |
|合理的分權(quán)與有效的授權(quán) |(案例研討 |
|重心下移 |(實務(wù)演練 |
|授權(quán)管理 | |
|分層聯(lián)動 | |
|重在分工 | |
|授權(quán)的要點 | |
|領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能授權(quán)的工作 | |
|領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)授權(quán)的工作 | |
|授權(quán)的層次 | |
|授權(quán)的要點與模式 | |
|主管決定授權(quán)項目 | |
|清楚界定員工的職權(quán)利 | |
|授權(quán)后,員工承擔(dān)的責(zé)任 | |
|如何進(jìn)行有效授權(quán) | |
|有效授權(quán)八個指導(dǎo)原則 | |
|確保受權(quán)者有能力承擔(dān) | |
|提供必要的訓(xùn)練與資源 | |
|明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果 | |
|確保受權(quán)者知道績效衡量指標(biāo) |(講授法 |
|透過會議報告控制進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)展 |(案例研討 |
|大膽放手,出問題立即糾正 |(小組討論 |
|需要介入時及時介入(收權(quán)) |(小組發(fā)表 |
|視情況獎勵,賦予更大權(quán)力 |(實務(wù)演練 |
|授權(quán)的要點與流程 |(游戲活動 |
|授權(quán)工作的展開 | |
|目標(biāo)設(shè)定 | |
|結(jié)果預(yù)測 | |
|溝通與派任 | |
|改善與回饋 | |
|操控型授權(quán)的方式與作法 | |
|教練型授權(quán)的方式與作法 | |
|顧問型授權(quán)的方式與作法 | |
|協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法 | |
|不充分授權(quán)的幾種具體情況 | |
|控制授權(quán) | |
|控制活動的設(shè)計與實施, | |
|控制政策的建立 | |
|實施與這些政策相符的控制程序 | |
|確認(rèn)控制政策被遵從 | |
|行為控制 | |
|實體控制 | |
|如何跟進(jìn)授權(quán)? | |
|何時收回授權(quán)? | |
|避免收回授權(quán) | |


|第五單元:透視領(lǐng)導(dǎo)-情景領(lǐng)導(dǎo) |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變——情景領(lǐng)導(dǎo) |(講授法 |
|如何影響部屬績效 |(案例研討 |
|領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) |(小組討論 |
|管理者所表現(xiàn)出的行為 |(小組發(fā)表 |
|基本領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)--職責(zé)與關(guān)系行為 |(角色扮演 |
|影響力產(chǎn)生的原因 | |
|實施影響力的方式與過程 | |
|搭建工作平臺 | |
|職位、工作、活動的細(xì)分 | |
|員工狀態(tài)的評估標(biāo)準(zhǔn) | |
|準(zhǔn)備度——工作能力與意愿的分析 | |
|員工狀態(tài)的定義與分類 | |
|員工狀態(tài)之動態(tài)關(guān)系 | |
|員工狀態(tài)的評估方法及工具 | |
|案例分析 | |
|領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為 | |
|領(lǐng)導(dǎo)模式理論——情境理論 | |
|情境領(lǐng)導(dǎo)模式之運(yùn)用 | |
|地位權(quán)力與個人權(quán)力 | |
|跟隨者的知覺 | |
|權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) | |
|作風(fēng)與準(zhǔn)備度之配合 | |
|工作行為與關(guān)系行為的分析 | |
|領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 | |
|領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對應(yīng)分析 | |
|權(quán)力基礎(chǔ)與相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 | |
|實施領(lǐng)導(dǎo)的3個步驟 | |
|如何提升員工績效 | |
|情境領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)培養(yǎng)人才 | |
|具體的做法 | |
|獎賞與懲罰 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式,有效提升員工績效 | |
|運(yùn)用情景領(lǐng)導(dǎo)提升員工績效 |(講授法 |
|與跟隨者建立伙伴關(guān)系 |(案例研討 |
|建立伙伴關(guān)系的步驟 |(小組討論 |
|建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵 |(情景模擬 |
|如何有效解決分歧 | |
|情景領(lǐng)導(dǎo)與員工績效 | |
|員工狀態(tài)發(fā)展循環(huán)模式 | |
|員工狀態(tài)退化循環(huán)模式 | |
|分析兩種循環(huán)模式,有效提升員工績效 | |
|實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練 | |
|情景領(lǐng)導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用 | |
|指導(dǎo)與分派 | |
|提問與傾聽 | |
|激勵與反饋 | |
|授權(quán)與控制 | |
|案例模擬演練 | |

|第六單元:高效團(tuán)隊建設(shè)-溝通協(xié)調(diào)與沖突管理 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|建立高績效團(tuán)隊 | |
|建立團(tuán)隊的5PS | |
|團(tuán)隊的種類與特性 |(講授法 |
|建立高效團(tuán)隊的步驟 |(小組討論 |
|團(tuán)隊形成的階段與策略運(yùn)用 |(小組發(fā)表 |
|如何成功走過團(tuán)隊發(fā)展的各階段 |(實務(wù)演練 |
|建立有效團(tuán)隊的關(guān)鍵要素 |(角色扮演 |
|有效團(tuán)隊管理的十二項特征 | |
|團(tuán)隊共識的凝聚與整合 | |
|塑造共同的愿景 | |
|強(qiáng)化團(tuán)隊成員價值觀的認(rèn)同 | |
|強(qiáng)化組織成員共識 | |
|提升團(tuán)隊運(yùn)作共識、默契與習(xí)慣 | |
|提高個人及組織團(tuán)隊的行動力 | |
|消除團(tuán)隊的殺手. | |
|創(chuàng)造力與團(tuán)隊的效能精神注入企業(yè)文化 | |
|第七單元:員工激勵與部屬培育 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|員工激勵技巧 | |
|主管用人的課題 | |
|贏家用人之道 | |
|自我啟發(fā)的重要性 | |
|了解激勵與激勵他人 | |
|部屬的需求分析 | |
|部屬的個性分析 | |
|部屬的情緒掌握 | |
|部屬的心態(tài)分析 | |
|正面激勵部屬的要點 | |
|激勵的程序與障礙 | |
|有效的激勵技巧 | |
|組織激勵的要點 | |
|工作激勵的要點 | |
|管理的機(jī)能性激勵 | |
|激勵管理的特性與功能 | |
|部屬培育的要點與步驟 | |
|部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD | |
|OJT原則 | |
|OJT法:適用于技巧、技術(shù)與操作型任務(wù) |(講授法 |
|說明,向?qū)W習(xí)者說明即將學(xué)習(xí)的事項、重要性、操作要|(小組討論 |
|點與步驟。 |(小組發(fā)表 |
|示范,由指導(dǎo)者或示范人員親身操作。 |(實務(wù)演練 |
|操作,讓學(xué)習(xí)者自己操作一次,并觀察其動作是否正確|(角色扮演 |
|,是否依照規(guī)范操作。 |(游戲活動 |
|邊做邊說,由學(xué)習(xí)者自己一邊操作一邊說明要點,此步| |
|驟的目的是確保學(xué)習(xí)者的想法與動作的一致性,并能掌| |
|握所有的要點。 | |
|定期檢查,正確者予以鼓勵,錯誤要加以糾正。 | |
|部屬培育的基本步驟 | |
|明示培育目標(biāo)→OJT的基本理念的建構(gòu) | |
|掌握培育的要點→如何實施OJT面談 | |
|制定訓(xùn)練計劃→如何擬訂OJT訓(xùn)練計劃 | |
|訓(xùn)練的實施→如何做好工作教導(dǎo) | |
|成果的評估→OJT的推動與效果的評估 | |
|部屬的職涯發(fā)展與指導(dǎo)重點 | |
|部屬培育的成功關(guān)鍵 | |
|部屬培育的組織價值 | |
|三大結(jié)合 | |
|與公司策略計劃結(jié)合 | |
|與公司組織變革結(jié)合 | |
|與公司核心競爭力結(jié)合 |(講授法 |
|三大價值 |(案例研討 |
|提供顧客價值 | |
|塑造員工價值 | |
|創(chuàng)造組織價值 | |
|案例分享與回饋 | |


-----------------------
← 了解經(jīng)營與管理間的不同
← 剖析經(jīng)營的挑戰(zhàn),指出管理努力的大方向
← 管理者的素質(zhì)養(yǎng)成與心態(tài)建立
← 建立企業(yè)管理文化及管理的共同語言,藉以發(fā)揮管理最大效益,奠定企業(yè)
競爭力。
← 促使企業(yè)管理人員靈活運(yùn)用管理技能,重整管理經(jīng)驗,
← 落實愿景,落實經(jīng)營需求至管理行為。
← 工作計劃的擬定與分配職務(wù),下達(dá)命令的技巧。
← 掌握組織分工與授權(quán)的技巧
← 領(lǐng)導(dǎo)力的提升與不同情境的權(quán)變掌握
← 績效評估與面談技巧
← 培育與激勵部屬的方法與技巧
← 了解組織行為與沖突管理的技巧
← 養(yǎng)成溝通與協(xié)調(diào)的心態(tài)與技巧
← 掌握團(tuán)隊發(fā)展階段策略,建構(gòu)高效團(tuán)隊
← 建構(gòu)管理者的問題分析能力與決策質(zhì)量

課程目標(biāo)


課程特色

← 針對管理上之必要共通課題研究其相關(guān)的基本原則、方法及概念。

融合各個企業(yè)實踐的經(jīng)驗與精髓,不斷與時代同步邁進(jìn);是確實經(jīng)得起時代驗
證的管理者培育課程。

尊重人性及管理科學(xué)精神為核心;以會議式指導(dǎo)法為主軸,輔以多項精心設(shè)計
的案例,分組討論、演練,分享以及針對性的活動,是兼顧有效性、實用性及
組織效益的企業(yè)主管訓(xùn)練課程。

針對管理階層所需具備的管理能力,做系統(tǒng)化的培養(yǎng),架構(gòu)最完整;切合管理
階層的任務(wù)與定位,是可靈活應(yīng)用的主管訓(xùn)練課程。

協(xié)助管理者在面對挑戰(zhàn)與問題上,討論與分享意見,不僅具備管理實務(wù)的概念
,亦從彼此分享及個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí),易于落實與應(yīng)用;系以實務(wù)應(yīng)用為導(dǎo)向的
課程。

扁平式的課程架構(gòu),單元間脈絡(luò)相承,相對呼應(yīng),藉以建立整體性的管理概念
。

以參與受訓(xùn)人員的知識、智能及經(jīng)驗為主,采取多元化教學(xué)方法進(jìn)行意見交流
及研討,以達(dá)到相互啟發(fā)的目的。

受訓(xùn)對象:銀行支行行長


 

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