《集團公司財務(wù)管控》

  培訓(xùn)講師：馮鵬程

講師背景：
馮鵬程教授——資本運營、商業(yè)模式與財務(wù)管理實戰(zhàn)專家對外經(jīng)濟貿(mào)易大學中國資本運營研究中心主任、教授中科招商投資管理集團執(zhí)行副總裁中國人民大學經(jīng)濟學博士廈門大學工商管理學博士后北京大學總裁班授課教授清華大學EMBA班授課教授中國人民大學EMBA 詳細>>

馮鵬程
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《集團公司財務(wù)管控》詳細內(nèi)容

《集團公司財務(wù)管控》

馮鵬程老師的課堂以“理論聯(lián)系實際、講授與案例相結(jié)合、互

動式”為宗旨，**科學完善的課程體系，運用靈活互動的教學方

式為學員提供精美豐盛的思想盛宴。

培訓(xùn)大綱：

**章 集團管控是財務(wù)管控的基礎(chǔ)

一、企業(yè)集團概述

1．企業(yè)集團是什么？

2．集團有三種核心功能

3．集團大的軟肋

二、集團公司管控乏力的根本問題

三、母子公司管控體系 一個系統(tǒng)工程

四、企業(yè)集團的管理控制模式

1．企業(yè)集團的行政控制模式

2．企業(yè)集團的資本控制模式

3．企業(yè)集團的參與控制模式

五、集團六種職能

六、集團三種組織模式

1．戰(zhàn)略控制型

2．財務(wù)控制型

3．運營控制型

第二章 集團財務(wù)管控

一、集團公司財務(wù)特征

二、集團母子公司財務(wù)定位

三、集團財務(wù)風險類型

四、企業(yè)不同生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略定位

五、集團財務(wù)管控模式

1．三種財務(wù)控制模式對比表

2．財務(wù)控制模式的選擇因素

六、財務(wù)管控的內(nèi)在原理

七、財務(wù)管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)

第三章 財務(wù)職能定位與財務(wù)組織框架設(shè)計

一、集團公司財務(wù)部門的職能

二、財務(wù)管控的組織

三、財務(wù)機構(gòu)及人員管理－制度結(jié)構(gòu)

四、集團母子公司財務(wù)制度管理的內(nèi)容

案例：XXX 集團財務(wù)組織管理介紹

第四章 財務(wù)分析和報告體系設(shè)計

一、財務(wù)分析

1．財務(wù)分析的作用

2．財務(wù)分析的步驟

3．財務(wù)分析的分類

4．財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法

5．財務(wù)分析的方法

6．企業(yè)財務(wù)質(zhì)量綜合分析

二、管理報告體系

三、財務(wù)管控的實現(xiàn)

案例：XXX 集團財務(wù)報告管理介紹

第五章 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計

一、戰(zhàn)略與總預(yù)算流程

二、集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃**預(yù)算實現(xiàn)“落地”

三、集團預(yù)算的編制流程

四、預(yù)算管理

案例：XXX 集團全面預(yù)算管理介紹

第六章 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

一、成本管理與戰(zhàn)略成本管理概述

二、基本成本概念

三、 成本－數(shù)量－利潤分析

四、資金成本與資金結(jié)構(gòu)

五、戰(zhàn)略成本管理的分析工具

六、作業(yè)成本會計

七、目標成本和生命周期成本

八、案例講解及分析

第七章 母子公司資金管理

一、三種資金模式對比表

二、資金集權(quán)管理控制模式對比

1．統(tǒng)收統(tǒng)支模式

2．備用金模式

3．結(jié)算中心模式

4．內(nèi)部銀行模式

5．財務(wù)公司模式

案例：XXX 集團資金集中管理介紹

第八章 集團投資管控

一、制定清晰的投資戰(zhàn)略和投資計劃

二、嚴格進行科學的投資管理論證流程

**、投資決策的思維框架（5W 2H 模型）

（一）WHY，為什么要投資？（動機和宗旨）

（二）WHAT，投資什么項目？（選項）

（三）WHERE，在哪里投資？（選址和市場范圍）

（四）WHEN，什么時候投資？（投資和退出的時機）

（五）WHO，誰操作項目？（項目的團隊和合作者）

（六）HOW，項目如何操作？（投資項目的商務(wù)模式）

（七）HOW MUCH，項目需要多少錢？（投資項目的預(yù)算）。

第二、投資決策的四項原則

（一）風險與收益平衡原則

（二）貨幣時間價值

（三）以現(xiàn)金流量為基準原則：

（四）超額利潤不可均沾

第三、投資項目選擇標準

（一）產(chǎn)業(yè)前景（天時）

（二）市場遠景（地利）

（三）團隊素質(zhì)（人和）

三、在投資實施階段，盡可能整合外部資源，選擇風險較

小的運作方式

（一）聯(lián)合擁有不用資源背景的多家投資方共同投資，分散風險；

（二）運營初期租賃廠房和設(shè)備，完成資本積累以后再進行固定

資產(chǎn)的購置；

（三）采用OEM 方式生產(chǎn)，而不是“大而全、小而全”，全部都

自己生產(chǎn)；

（四）借用第三方渠道，而不是自建渠道；

（五）消化、引進、吸收和轉(zhuǎn)化先進的、成熟的技術(shù)，而不是閉

門造車、“摸著石頭過河”；

（六）聘用人員專職、兼職結(jié)合等。

四、做好投資的后期管理

投資項目的后期管理是在項目運行到一定程度如何做加法或減

法的問題。

案例：XXX 集團投資管控體系介紹

第九章 內(nèi)部審計稽核體系設(shè)計

一、組織體系設(shè)計

二、多層次審計稽核的運行－內(nèi)部監(jiān)督的四個層次

三、開展預(yù)算審計工作－審計的內(nèi)容

四、監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容

1．監(jiān)查范圍

2．內(nèi)容

案例：XXX 集團內(nèi)部審計管理介紹

第十章 績效管理及激勵機制體系設(shè)計

一、企業(yè)績效評價方法的歷史演變

二、企業(yè)績效評價指標體系的類型

1．傳統(tǒng)財務(wù)指標評價體系

2．EVA(經(jīng)濟增加值)

3．平衡積分卡

三、評估系統(tǒng)流程

四、集團績效管理體系---月度業(yè)績報表和程序

五、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)激勵方式

1．年薪制

2．股票期權(quán)

六、集團管理體系的指揮與反饋體系的關(guān)系

案例：XXX 集團績效管理及激勵機制體系管理介紹

總結(jié)：財務(wù)管控

 

 

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