研發(fā)人員的考核與激勵內訓

**單元、概述——研發(fā)績效考核的特點（40分鐘）

1、 研發(fā)人員的特點

a） 邏輯思維能力強

b） 不善溝通，不屑爭辯

c） 個人英雄主義者多

d） 技術導向明顯

e） 公平需求強

f） 流動意愿明顯

g） 容易認死理，鉆牛角尖

。。。。。。 

2、 研發(fā)工作的特點

a） 研發(fā)的復雜性。不同類型的研發(fā)、不同研發(fā)階段，需要應用不同的研發(fā)考核模式。

b） 失敗不可避免，且原因復雜。哪些失敗應該由研發(fā)體系負責、負責到什么程度需要甄別，

c） 研發(fā)成果呈現(xiàn)需要較長時間。

d） 團隊作戰(zhàn)，一子失誤，滿盤皆輸。

e） 人員不可替代性強

。。。。。。

3、 研發(fā)績效考核的常見誤區(qū)

a） 考核沒有客觀依據(jù)，拍腦袋評價

b） 一套考核體系，考核所有研發(fā)人員

c） 救火英雄是真正要鼓勵的人嗎？

d） 態(tài)度好是否意味著績效好，加班狂人是否是我們需要的？

e） 重考核個人，輕考核團隊

f） 不容忍失敗

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4、 構造佳研發(fā)績效考核體系設計二十字訣

我們希望懲罰什么人，我們希望獎勵什么人？

明確方向（研發(fā)戰(zhàn)略）、打好基礎（建好流程）、上下有別（述職、KPI、目標管理）、基于事實（IT化及研發(fā)度量）、注意落實（考核成果要真正說服人、打動人、牽引人、激勵人）

第二單元、研發(fā)戰(zhàn)略

1、研發(fā)戰(zhàn)略概述

研發(fā)有很多層次，包括：基礎技術研究、技術預研、原創(chuàng)型產品研發(fā)、跟隨型產品研發(fā)、ODM，企業(yè)應該根據(jù)自身的定位選擇適合自身的產品研發(fā)戰(zhàn)略。

——案例：某公司的研發(fā)戰(zhàn)略選擇

2、研發(fā)戰(zhàn)略選擇維度

3、企業(yè)產品定位及產品路標規(guī)劃制定

產品路標規(guī)劃是企業(yè)研發(fā)的“五年計劃“。

——案例：某知名公司的產品路標規(guī)劃

三、研發(fā)流程體系

1、流程的定義，流程管理的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

2、流程的價值

流程能夠給企業(yè)帶來什么價值？ 

——案例演練：實際感受流程帶來的變化和價值

3、市場驅動的產品開發(fā)流程特征及其力量

4、什么在阻礙著企業(yè)建成流程型研發(fā)組織的努力

——典型研發(fā)流程問題分析

5、什么是流程體系

流程體系的定義、流程體系的價值、流程體系的分級：企業(yè)級流程地圖（LEVEL 0級）、業(yè)務域級流程地圖（Level 1級）、業(yè)務模塊級流程地圖（Level 2級）

6、研發(fā)流程體系進階：企業(yè)研發(fā)流程能力水平分級

7、業(yè)界佳實踐——IPD流程體系介紹

——案例分析：華為如何推進IPD流程體系

四、基于層級的不同考核模式

1、 研發(fā)中高層領導：述職管理

a）研發(fā)績效管理要從源頭來抓

b）業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

c） 研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū)

述職會成為故事會、每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績很差、缺乏述職評議標準

d）研發(fā)高層領導述職管理的原則

e）研發(fā)高層述職管理的模型

f）研發(fā)高層述職管理的內容

述職報告的構成及關鍵內容

——案例分析：某公司研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）

h）研發(fā)高層述職管理的操作

工作流程、述職會議有效組織

I）研發(fā)中高層領導的任職資格管理

任職資格標準：研發(fā)中高層的關鍵能力模型、任職資格和行為規(guī)范的結合、任職資格評議

——案例分析：某公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析

2、基于價值鏈的研發(fā)KPI 指標設計

a）業(yè)界公司KPI 指標制定過程中的誤區(qū)

b）如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI 指標

c）研發(fā)體系KPI 指標制定的原則

d）研發(fā)體系KPI 制定的方法

平衡計分卡的方法、魚骨圖的方法

e）設定研發(fā)KPI 需要考慮的因素

f）研發(fā)體系的KPI 指標庫

——產品線的KPI 指標 的制定（產品線總監(jiān)、產品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）

——資源線的KPI 指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）

——職能管理部門的KPI 指標的制定（HR、項目管理、配置管理……）

g）研發(fā)體系KPI 的應用

h）研發(fā)績效的量化管理

研發(fā)績效量化管理中存在的問題

研發(fā)績效量化管理的原則

量化不了結果的KPI 指標怎么辦？

研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）

——案例分析：

A、某公司的研發(fā)體系KPI 指標庫（指標與部門的對應、標準定義、示例……）

B、某公司KPI 指標量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

3、研發(fā)績效的目標管理

a）研發(fā)績效目標迷茫的原因分析

b）研發(fā)績效目標的分層體系

研發(fā)高層的績效目標

研發(fā)體系、各職能部門、產品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標

c）研發(fā)績效目標的來源

職位說明書、項目團隊的終極目標、資源部門、個人發(fā)展和成長。。。

d）研發(fā)績效目標制定的方法――個人績效承諾PBC

WINNING、EXECUTION、TEAMWORK）

e）采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點分析

f）如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC

——案例分析：

A、某公司的個人績效承諾PBC模板分析

B、某公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程

g）績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）

五、研發(fā)績效考核實施

1、我們有多少牌可以用

有哪些懲罰措施，有哪些獎勵措施，卓越的研發(fā)人員真正在意的是什么，僅僅是工資獎金嗎？

2、怎么收集績效考核數(shù)據(jù)

基于真實數(shù)據(jù)的績效考核才是正能量，那么數(shù)據(jù)從哪里來，怎么收集？

3、績效考核流程

研發(fā)績效考核究竟誰說了算（資源線、產品線、HR……）、高效績效考核的流程是怎樣的，誰來主導，誰來負責

4、績效考核的原則

程序公正、過程與結果并重

5、研發(fā)績效考核的常見問題

a）績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

b）人與人比還是人與標準比

c）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

d）如何進行跨部門人員的績效評價

e）新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）

f）研發(fā)老員工是否要照顧

g）搞一戰(zhàn)成名究竟好不好

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6、評價結果的應用與獎金分配

a）績效管理成果應用中存在的問題

b）工資獎金股票期權怎么分：前車之鑒——錢分了，人心散了

六、研發(fā)績效輔導與改進

1. 研發(fā)管理中各種團隊的構成

a) 產品決策團隊PAC

b) 產品開發(fā)團隊PDT

c) 職能部門FT

2. 研發(fā)團隊中各種角色的職責

3. 研發(fā)團隊的各種考核模式

a) 功能部門與項目考評相結合

b) 項目考評方式

c) 功能部門考評方式

4. 研發(fā)個人績效輔導的方式

5. 研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？

6. 研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？

7、針對不同類型的員工如何進行績效輔導

指揮傾向型、關系傾向型、思考傾向型、聽命行事型

——案例分析：某公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板

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