構(gòu)建高效的績效管理體系（內(nèi)訓(xùn)）

  培訓(xùn)講師：王雷軍

講師背景：
銀行資深管理講師--王雷軍【講師背景】企業(yè)管理和金融學(xué)雙碩士國家注冊高級企業(yè)培訓(xùn)師國家高級人力資源管理師國家人力資源高級經(jīng)濟師國家認(rèn)證二級心理咨詢師美國（ACI)注冊國際高級職業(yè)培訓(xùn)師近20年的HR從業(yè)經(jīng)歷，10多年大型企業(yè)集團中高層管理工 詳細(xì)>>

王雷軍
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構(gòu)建高效的績效管理體系（內(nèi)訓(xùn)）

一、企業(yè)在推行績效管理的過程中遇到的問題

1、員工：

加薪是在做加法，考核是在做減法。

企業(yè)實施績效管理后，員工就再沒拿過全工資。

實施績效管理難道就是為了找出員工的工作差錯然后扣錢嗎？

所以員工在制訂工作計劃的時候，自己容易完成什么，就寫什么；

自己容易完成的，權(quán)重就設(shè)高一點，難度大的就設(shè)低一點，即使

完不成，也扣不了多少錢。

2、直線經(jīng)理：

績效管理本來就應(yīng)該是人力資源部的事？

每月花這么多精力忙于績效考核打分，都沒時間做正事了？

部門績效計劃如何制定呢？

指標(biāo)如何進(jìn)行量化呢？不能量化的指標(biāo)怎么辦？

月底考核時，下屬的考核分?jǐn)?shù)該怎么打呢？

所以，我可不想做壞人，下屬員工的考核分?jǐn)?shù)差不多，即使有差

距，大家也會輪流坐莊，總體來說都一樣。

3、人力資源部：

為什么大家都不能正確地理解和對待績效管理呢？

為什么大家都不支持我們的績效管理工作？

我們給業(yè)務(wù)部門制定的指標(biāo)為什么落實不下去？

為什么績效計劃表就不能按時交上來?

所以，對于每月的績效計劃與考核，我們也就敷衍一下得了。

4、老板：

世界上就沒有十全十美的人，考核中怎么會有人得滿分呢？ 

考核時各部門、員工的分都很高，企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績怎么反而在下

降呢？

為什么實施考核后，工作績效沒見提高？工作中的問題還是沒有

得到解決呢？

為什么很好的企業(yè)戰(zhàn)略就是執(zhí)行不下去呢？

為什么實施績效考核后，員工抱怨，中層抵觸，人力資源部委屈，

績效到底還要不要做？

二、重新認(rèn)識績效管理

1、企業(yè)為什么要推行績效管理？

實現(xiàn)哪四個不一樣？

2、構(gòu)建績效管理體系的目標(biāo)是什么？

3、揭開績效管理體系建設(shè)的誤區(qū)

戰(zhàn)略層面：績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)未能清晰的進(jìn)行指標(biāo)描述

績效管理的目的及目標(biāo)不明

公司、部門、團隊與個人績效無法形成聯(lián)動等

管理層面：與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系

績效管理流程、層次不清晰

沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制

缺乏績效指標(biāo)體系規(guī)劃等

技術(shù)層面：績效指標(biāo)設(shè)計專業(yè)技術(shù)缺乏

人力資源部門對考核方法的支持不夠

在績效管理過程的運作技術(shù)缺乏

4、績效管理的發(fā)展歷程

5、績效管理的作用

6、績效管理體系的建設(shè)流程

（1）績效計劃與指標(biāo)體系

（2）績效輔導(dǎo)與管理的過程

（3）績效考核與評價

（4）績效反饋與面談

（5）績效考核結(jié)果的應(yīng)用

三、績效計劃與指標(biāo)體系

1、績效指標(biāo)制訂的演變過程

（1）德勤能績的考核（有什么考核什么）

（2）工作任務(wù)與計劃的考核

（3）工作目標(biāo)考核（MBO）

（4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目標(biāo)對企業(yè)影響大？

（5）KPI GS考核——關(guān)鍵績效指標(biāo) 崗位職責(zé)

（6）BSC考核——從不同緯度更全面的提取KPI

四、KPI考核

1、KPI的導(dǎo)入

關(guān)鍵成果指標(biāo)

成果指標(biāo)

績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)

2、KPI定義的深度理解

KPI是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系

統(tǒng)考核體系；

KPI體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標(biāo)起增值作用的績效指標(biāo)

**KPI達(dá)成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進(jìn)行工

作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。

3、KPI的特征

具有系統(tǒng)性

可控與可管理性

價值牽引和導(dǎo)向性

4、KPI指標(biāo)設(shè)置的原則

目標(biāo)導(dǎo)向原則

執(zhí)行原則

客戶導(dǎo)向原則

5、KPI的提取方法

（1）如何提取KPIs

頭腦風(fēng)暴與魚骨圖法

價值樹法；

關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；

關(guān)鍵成功因素法；

（2）如何提取KPIp

QQTC的應(yīng)用技巧

課堂練習(xí)：如何**QQTC來提取指標(biāo)

（3）KCI指標(biāo)如何考量

（4）績效指標(biāo)詞典如何建立

6、KPI設(shè)計七步法

7、KPI的完善方法         

運用MBO目標(biāo)管理法

BSC平衡計分卡技術(shù)的使用

運用主基二元法（PFBSC）

PDCA績效管理循環(huán)技術(shù)的使用

案例分析：某企業(yè)的KPI提取

五、平衡計分卡（BSC）

1、平衡計分卡的本質(zhì)

平衡計分卡模型

平衡計分卡到底平衡了什么？

平衡計分卡到底要解決什么問題？

平衡計分卡只有四個維度嗎？

2、BSC導(dǎo)入七步法

3、戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用

4、平衡計分卡中的價值樹

5、部門BSC的設(shè)置

6、崗位還需要適用BSC嗎？

7、BSC與KPI的區(qū)別與聯(lián)系

8、什么樣的企業(yè)適合運用BSC

案例分析：BSC技術(shù)的應(yīng)用技巧

六、績效管理輔導(dǎo)與實施

1、績效實施十步法

2、指標(biāo)的定義與類型

3、指標(biāo)權(quán)重的確定方法

4、目標(biāo)值的確定方法

5、考核周期如何確定

6、考核關(guān)系的確定

7、指標(biāo)評價的依據(jù)

8、數(shù)據(jù)的來源

9、計分規(guī)則

10、數(shù)據(jù)的收集

11、績效激勵方案

12、績效考核的方法

案例分析：維修車間的績效設(shè)計

七、績效反饋與績效面談

1、實施績效面談的作用

2、績效面談的內(nèi)容

工作業(yè)績

行為表現(xiàn)

改進(jìn)措施

新的目標(biāo)

3、 績效面談的策略

案例分析：根據(jù)不同業(yè)績和態(tài)度的員工，績效面談該如何進(jìn)行？

4、績效面談的技巧

績效面談遇到的困難

績效面談的技巧改進(jìn)

案例分析：績效面談的技巧

八、績效結(jié)果的運用技巧

1、人員調(diào)整與培訓(xùn)

2、績效改進(jìn)方案

3、做好績效加薪


 

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