中小企業(yè)對外直接投資
 

開篇案例：iPod為什么會在全球生產(chǎn)？

**部分  對外直接投資概述

一、總論

從上世紀七、八十年代開始的計算機與互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，被稱為是一次“信息革命”，它的出現(xiàn)像一場力量無與倫比的颶風，掃蕩了市場中的藩籬與鴻溝。從此，用《紐約時報》專欄作家佛里德曼的話講：“世界變平了”。

　　世界是平的，意味著在今天這樣一個因信息技術而緊密聯(lián)系的互聯(lián)世界中，世界本身已變成了一個大網(wǎng)絡、大工廠。各國都變成了這個工廠中的一個個車間，原先概念意義上的一國壟斷工業(yè)生產(chǎn)的那種“世界工廠”已經(jīng)不復存在。

　　在這個世界級的“大工廠”中，各國根據(jù)資源稟賦、比較優(yōu)勢進行國際化分工，并根據(jù)自己在分工中的位置取得相應的利益。

二、對外直接投資的主要形式

（一）綠地投資

案例：中興通訊

（二）跨國并購

案例：聯(lián)想并購IBMPC

三、全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件

•   在經(jīng)濟全球化的今天，對于競爭趨于全球化的產(chǎn)業(yè)，一個僅僅進行區(qū)域性（如華東地區(qū)）資源整合的企業(yè)與一個能在國家范圍內整合資源的企業(yè)無法相提并論；同樣，一個能在一個國家范圍內整合資源的企業(yè)很難與一個具有全球資源整合能力的企業(yè)相競爭,是否具備在全球范圍內有效整合資源的能力已經(jīng)成為世界級企業(yè)的一個必備條件。

•   縱觀全球成功的世界級企業(yè)，大都是具有全球有效整合資源能力的跨國公司或企業(yè)集團。在全球范圍有效地進行資源整合已成為跨國大企業(yè)集團打造產(chǎn)業(yè)核心競爭力的主要特征。

•   這個思路同樣可以應用在國家層面，比如說，與德、日、英、法比較，美國能夠成為當今唯一的超級經(jīng)濟強國，是與其國家和企業(yè)能夠在全球范圍內有效整合高級人才資源分不開的。

四、“全球整合企業(yè)”是 21 世紀的新型商業(yè)模式

•   改變了傳統(tǒng)定義中“跨國公司”的戰(zhàn)略、管理和運作模式，在全球范圍內整合生產(chǎn)、合作創(chuàng)新、匯攬專才，并把價值帶給客戶。

•   如果要獲得全球競爭力，企業(yè)首先必須具備高瞻遠矚的全球視野，匯聚全球的高端人才、前沿知識和技術、先進的流程等能力，用跨越式發(fā)展、“以強制強”的戰(zhàn)略應對全球競爭。

•   國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或實踐的界限了。 
案例：勢科技公司是一家真正的超國界公司

五、企業(yè)“走出去”是經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的時代要求

進入21世紀以來，經(jīng)濟全球化趨勢深入發(fā)展，世界各國逐漸認識到對外開放、開拓國際市場對于促進本國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

中國企業(yè)“走出去”既是經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的時代要求，也是中國改革開放和企業(yè)發(fā)展的客觀需要。

中國企業(yè)走出去不僅僅是一種主動行為。中國企業(yè)參與國際化競爭，也是“為了未來的生存作準備”，由于中國市場的巨大吸引力和跨國公司的紛紛進駐，中國企業(yè)在“自家門口”亦面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。

中國也將其快速發(fā)展的開放型經(jīng)濟與全球經(jīng)濟更加緊密地融合在一起，中國在積極“引進來”的同時，中國的一批優(yōu)秀企業(yè)也正積極地“走出去”。1997年，黨的十五大提出“要努力提高對外開放水平”，**次明確提出“鼓勵能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對外投資，更好地利用國內國外兩個市場、兩種資源”。1998年中共十五屆二中全會上明確指出：在積極擴大出口的同時，要有領導有步驟地組織和支持一批有實力有優(yōu)勢的企業(yè)走出去、到國外去，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠?！边@正式拉開了我國企業(yè)“走出去”的序幕。

為響應國家戰(zhàn)略，中國許多優(yōu)秀的企業(yè)，如海爾、華為、TCL、吉利等企業(yè)已率先走出國門，開展跨國經(jīng)營，正逐步實現(xiàn)國際化轉型。更多的中小企業(yè)由于自身的發(fā)展需要，也開始逐步進行對外直接投資，“走出去”已成為我國企業(yè)在經(jīng)濟全球化浪潮中發(fā)展壯大的必然選擇。然而，我們不得不承認，在“走出去”的過程中，大多數(shù)企業(yè)對于“走向哪”、“怎么走”等問題并沒有清晰和深入的認識。而對國外投資環(huán)境、市場信息沒有足夠的了解，將嚴重影響企業(yè)“走出去”的決策與步伐，也將導致投資風險加大，海外投資成功率降低。

六、全球外國直接投資的新趨勢

（一）2012年全球FDI增速放緩

（二）中期前景：謹慎樂觀

（三）所有主要經(jīng)濟組別的FDI流入量均有所上漲

（四）發(fā)達經(jīng)濟體推動全球對外直接投資攀升

（五）并購增長但綠地投資仍占主導

（六）初級產(chǎn)業(yè)與服務業(yè)FDI形勢好轉

（七）主權財富基金有可能投資發(fā)展

（八）跨國公司手中的大規(guī)?，F(xiàn)金儲備仍未轉化為投資

（九）發(fā)展中國家排名不斷上升

第二部分 中國企業(yè)對外直接投資

**章 中國企業(yè)對外投資的理論與實踐創(chuàng)新

一、中國企業(yè)對外投資新發(fā)展
   二、中國企業(yè)對外投資面臨的新挑戰(zhàn)
   三、中國企業(yè)對外投資理論創(chuàng)新
   四、中國企業(yè)對外投資實踐創(chuàng)新
   五、中國企業(yè)對外投資需要強化合規(guī)經(jīng)營
   六、中國對外投資需要完善支持服務體系

第二章 中國現(xiàn)階段對外直接投資的發(fā)展方略

一、區(qū)位與產(chǎn)業(yè)選擇

（一）能源和原料導向

（二）市場導向

（三）技術導向

（四）成本導向

二、中國現(xiàn)階段發(fā)展對外直接投資應注意的問題

（一）不能過分注重規(guī)模和速度

（二）政府對國有大中型企業(yè)直接投資的支持應當適度

（三）完善中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)對外直接投資的金融支持體系

第三章 中國中小企業(yè)“走出去”面臨的機遇與挑戰(zhàn)

一、機遇

1、歐美國家經(jīng)歷的經(jīng)濟與金融危機

2、中國部分企業(yè)已具備了一定實力

二、挑戰(zhàn)

1、中國正處于微笑曲線的“碗底”，而且是從“平坦”到“陡峭”的曲線

2、 代工企業(yè)：在創(chuàng)新中尋求升級轉型

3、從領養(yǎng)到生養(yǎng)或領養(yǎng)專業(yè)戶

第四章 中國中小企業(yè)如何“走出去”

一、中國中小企業(yè)應樹立“以全球應對全球”的理念

**，“以全球應對全球”要求企業(yè)要放眼全球，在全球范圍內尋求發(fā)展的機會，并一步步地打造與掌握整合全球資源的能力。

第二，“以全球應對全球”不僅僅是為了幫助中國企業(yè)走出去應對國際市場，這個理念還涵蓋整合全球資源應對中國本土市場的競爭。

第三，“以全球應對全球”要求我們超越“民族品牌”以及“自主創(chuàng)新”的思維與視野。

第四,要更多地重視價值對接，要靠“道”來贏天下。

第五，“以全球應對全球”的一個核心點是全球學習，利用各種平臺與機會向全世界的同行學習，為中國企業(yè)打造了一個理想的全球學習平臺。

二、中小企業(yè)海外直接要在美國“股權模式”的基礎上，積極借鑒日本企業(yè)的“商權模式”

（一）商權重于股權

案例：綜合商社打造企業(yè)“共榮圈”

（二）股權融于商權

商權與股權的融合，將帶來更大的商業(yè)利益和市場額，并將商權發(fā)揮得更加極致。

案例：日本綜合商社在東南亞推廣第二代生物乙醇的行動

（三）股權化于商權

**商權也可獲得股權，并**股權再獲得商權的商業(yè)行為，進行間接的商業(yè)擴張。

案例：沙特基礎工業(yè)公司

三、中小企業(yè)海外直接投資要從商業(yè)模式出發(fā)

中國企業(yè)當下的全球擴張，延續(xù)了經(jīng)濟發(fā)展初期的機會導向思維，體現(xiàn)為追求“好買賣”或“好項目”走上多元化企業(yè)集團道路。這種機會主義的思維難以建立持久的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的并購必須以明確自身商業(yè)模式為前提，**并購對商業(yè)模式進行強化與創(chuàng)新，從而取得競爭優(yōu)勢。

（一）明確商業(yè)模式，保證并購有的放矢

案例：美國汽車行業(yè)上世紀80年代的前向收購

（二）**并購資源，建立可持續(xù)商業(yè)模式

案例：萬向集團

（三）穩(wěn)定整合過程，實現(xiàn)協(xié)同效應

四、根植升級

“根植升級”處于“嵌入升級”與“自主升級”之間，是代工企業(yè)升級實踐的“居間創(chuàng)新”。從實踐中看，它突破了代工企業(yè)作為全球價值鏈主導企業(yè)“生產(chǎn)車間”的肢體組織局限，是代工企業(yè)對所處動蕩環(huán)境的柔性適應。

（一）傳統(tǒng)路徑均難走通

嵌入升級：深嵌其中難突破

案例：浙江諸暨的丹吉婭襪業(yè)。

自主升級：現(xiàn)實基礎太薄弱

   （二）居間創(chuàng)新的新路徑

根植升級：指代工企業(yè)**“根植”，固本培元，獲取全球技術，拓展全球市場，逐步蓄積升級之勢，運用海內外根植與全球價值鏈嵌入之間的杠桿效應，實現(xiàn)漸進式的升級。

“根植升級”處于“嵌入升級”與“自主升級”之間，是代工企業(yè)升級實踐的“居間創(chuàng)新”。

例如：網(wǎng)新恒天

（三）根植具有四種基本模式

“根植升級”具有四種基本升級模式：海外技術根植、本土技術根植、海外市場根植、本土市場根植。

例如：溫州的多家本土代工企業(yè)

（四）根植升級的三種戰(zhàn)略選擇：

其一：**互補性的技術根植，突破全球價值鏈治理，在與國際客戶的價值博弈中“虎口奪食”，實現(xiàn)“全球價值鏈”突破升級。

其二：**互補性的技術根植，將從全球價值鏈嵌入中獲取的能力進行轉化，以及將國際品牌代工企業(yè)所積累的市場聲譽，運用到大量中小客戶或者終端市場，實施市場根植，實現(xiàn)“根植網(wǎng)絡”升級。

其三：**根植，利用全球價值鏈與終端市場的雙向互補，能實現(xiàn)“鏈”、“網(wǎng)”互促的“杠桿”升級。

五、瞄準戰(zhàn)略資產(chǎn)，提升戰(zhàn)略能力--基于升級的OEM企業(yè)反向收購之道

（一）OEM企業(yè)反向收購的案例研究

案例1：臺升家具有限公司（臺升）反向并購歷程

案例2：龍昌國際控股有限公司方向并購之路

（二）影響策略選擇的因素

   采取OEM企業(yè)反向收購策略，則主要受到以下幾個因素影響：

1、資本積累和財務能力

案例：龍昌

2、成本上漲、國際貿(mào)易壁壘等生存壓力

案例：2003年，美國對中國木制床組進行反傾銷控訴，臺升于2006年贏了該反傾銷案，但也為此付出沉重的財務成本。

3、行業(yè)特點與企業(yè)國際化等戰(zhàn)略目標

案例：臺升

4、企業(yè)家精神與品牌意識

（三）助推企業(yè)升級的能力提升

1、自主創(chuàng)新能力

    案例：龍昌和臺升的自主創(chuàng)新能力主要體現(xiàn)在流程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和外觀設計在內的技術創(chuàng)新。

2、生產(chǎn)制造能力

案例：臺升

3、營銷服務能力

案例：臺升

4、企業(yè)管理能力

案例：龍昌

5、企業(yè)學習能力

案例：龍昌

六、中國企業(yè)“走出去”需要借助資本運營

中國需要在全球經(jīng)濟版圖中重新布局，未來要成長起來一批國際性企業(yè)，單純依靠產(chǎn)業(yè)資本走出去會遇到很多問題，跨境并購需要請專業(yè)人士來做，而帶著資源 的資本進入的并購案，其成功率更高。

（一）  PE－跨國并購重要的合作者

 (1) 2005年聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務部，新橋資本參與其中。

 (2) 2008年中聯(lián)重科成功收購意大利機械制造商CIFA的過程中，弘毅投資和曼達林基金、高盛公司起到非常有效的作用。

（3）2012年上半年，三一重工攜手中信產(chǎn)業(yè)基金收購了全球混凝土機械巨頭德國普茨邁斯特。

（4）2012年8月，武漢梧桐硅谷天堂投資有限公司在奧地利整體收購斯太爾動力股份有限公司100%股權項目獲得湖北省發(fā)改委核準批復。硅谷天堂的此次海外收購屬于受人之托，目的是幫助一家國內企業(yè)引進斯太爾先進的發(fā)動機技術。

（二）  跨國并購的策略選擇

1、尋找并購的“地區(qū)”

2、尋找并購的“行業(yè)”

3、尋找并購的“企業(yè)”

（三）跨國并購的“陷阱”及防范

陷阱

1、技術陷阱--要一雙“慧眼”看清

      2、反壟斷與國家經(jīng)濟安全--恐懼中學會美化

      3、資產(chǎn)陷阱--撇去“水分”再稱重，“沒有賣錯的，只有錯買的”。

      4、勞工陷阱--不同于中國國情的附加成本

      5、稅收、環(huán)保、公關--每一個細節(jié)里都有魔鬼

防范

•   首先：了解“我自己”

•   其次：看清“意中人”

•   第三：找對“同路人”

七、中國中小企業(yè)跨國并購與整合實操

1）明確并購需求，制定并購戰(zhàn)略；

 2）成立并購小組；

 3）選擇并購投資總顧問；

 4）搜索、篩選和確定目標企業(yè)；

 5）簽訂并購意向書；

 6）開展盡職調查；

 7）制定對目標企業(yè)并購后的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務整合計劃；

 8）對目標企業(yè)進行評估；

 9）確定交易價格；

10）并購融資；

11）設計并購方案；

12）簽署收購協(xié)議；

13）交割、變更登記；

14）并購后的整合計劃實施；

八、中國中小企業(yè)對外投資實操

一、對外投資決策的思維框架（W H）

二、對外投資決策的四項原則

三、對外投資項目選擇標準（超額利潤）

四、對外投資評價指標

五、對外投資盡職調查

九、中國企業(yè)跨國投資的成長路徑和經(jīng)營模式

（一）中國企業(yè)跨國投資的成長路徑

1、技術研發(fā)整合型

案例：華立集團的跨國技術整合成長方式

案例：萬向集團的整合技術跨國成長路徑

2、資源開發(fā)整合型

案例：中信公司跨國經(jīng)營森林資源開發(fā)業(yè)

案例：中化公司跨國經(jīng)營化肥行業(yè)

3、產(chǎn)業(yè)整合型

案例：卡森集團兩頭在外的發(fā)展模式

4、市場整合型

案例：錢江摩托集團的跨國投資

（二）中國企業(yè)跨國投資的經(jīng)營模式

　1、創(chuàng)牌戰(zhàn)略模式
     案例：海爾、青啤 

  2、貼牌戰(zhàn)略模式
    案例：廣東格蘭仕

3、創(chuàng)牌 貼牌模式
     案例：青島雙星集團

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