KPI--KPI指標(biāo)設(shè)置與績效溝通實戰(zhàn)技巧
KPI--KPI指標(biāo)設(shè)置與績效溝通實戰(zhàn)技巧詳細(xì)內(nèi)容
KPI--KPI指標(biāo)設(shè)置與績效溝通實戰(zhàn)技巧
【課程大綱】
**單元 績效管理的基礎(chǔ)知識
一、揭開績效的面紗
1、 績效的三縱三橫層次及注意事項
2、 績效考核的常見誤區(qū)及其避免
3、績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系
【案例分析】A公司失敗的績效考核
二、績效考核體系成功建立的基本要求
1、核心：KPI的設(shè)置及其原理應(yīng)用
2、基本：目標(biāo)體系與責(zé)任體系在考核中的重要作用
3、關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)部門、用人部門、人力部門如何進行溝通協(xié)調(diào)配合
【案例分析】該如何進行考核
第二單元 績效目標(biāo)與KPI指標(biāo)設(shè)置的方法
一、如何制定部門績效目標(biāo)
1、公司、部門、個人三級指標(biāo)的平衡
2、平衡計分卡在公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解中的應(yīng)用
3、部門績效地圖繪制的方法
4、明確部門核心績效目標(biāo)
5、分解與細(xì)化部門績效目標(biāo)
【小組練習(xí)】某銷售分公司部門績效目標(biāo)的制定
二、部門績效目標(biāo)制定的其他方法
1、財務(wù)分解法
2、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法
3、目標(biāo)分解法
三、如何根據(jù)部門績效目標(biāo)制定個人考核KPI
1、部門目標(biāo)分解法的適用范圍與優(yōu)缺點
2、將部門績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為對崗位的結(jié)果要求
3、將崗位結(jié)果要求轉(zhuǎn)換為考核要求
4、將考核要求整理成為崗位KPI
【小組練習(xí)】某部門主管KPI的制定
四、如何根據(jù)崗位要求制定個人考核KPI
1、崗位要求法的適用范圍與優(yōu)缺點
2、崗位要求的兩大核心要素
3、能力素質(zhì)要求的分解
4、行為素質(zhì)要求的分解
5、關(guān)鍵行為事件的考核
【案例分析】某公司能力態(tài)度指標(biāo)的構(gòu)成
五、KPI設(shè)置的原則
1、適應(yīng)性原則（適應(yīng)企業(yè)的管理水平）
2、分類原則（不同崗位對績效的不同要求）
3、綜合原則（各類指標(biāo)相結(jié)合的要求）
4、SMART原則（指標(biāo)自身的要求）
【案例分析】某公司考核指標(biāo)的設(shè)置
六、指標(biāo)量化的方法與技巧
1、公式計算法的應(yīng)用及注意事項
2、等級評判法的實戰(zhàn)應(yīng)用
3、行為錨定法的方法與技巧
4、關(guān)鍵事件法的實戰(zhàn)應(yīng)用
【案例分析】人員流失率指標(biāo)的計算
七、如何為KPI設(shè)置合理的目標(biāo)值與權(quán)重
1、KPI難度級別的設(shè)置技巧
2、標(biāo)桿基準(zhǔn)法的應(yīng)用
3、歷史比較法與績效差距法的結(jié)合應(yīng)用
4、目標(biāo)推算法的應(yīng)用
5、指標(biāo)權(quán)重設(shè)計的兩種常用方法
【小組練習(xí)】某崗位KPI目標(biāo)值與權(quán)重的設(shè)計
八、績效考核周期的設(shè)計
1、根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售特點確定考核周期
2、根據(jù)職務(wù)性質(zhì)確定考核周期
3、根據(jù)指標(biāo)類型確定考核周期
4、根據(jù)考核實施時間確定考核周期
【小組練習(xí)】考核周期的設(shè)計
第三單元績效溝通與輔導(dǎo)的方法
一、績效溝通前的重要準(zhǔn)備工作
1、管理者在績效溝通中的角色
2、如何選擇合適的績效溝通環(huán)境
3、如何選擇合適的溝通對象
4、績效溝通前相關(guān)資料的準(zhǔn)備
5、如何為績效溝通定調(diào)
【情景演練】辦公室一分鐘溝通
二、績效計劃的制定與輔導(dǎo)
1、績效計劃與KPI的關(guān)系
2、績效計劃溝通輔導(dǎo)時應(yīng)注意的事項
3、績效承諾達成的方法與技巧
【情景演練】績效團隊承諾
三、績效實施過程的監(jiān)控與輔導(dǎo)
1、管理者在考核過程中的監(jiān)控
2、過程溝通輔導(dǎo)的方法與技巧
3、考核分歧的處理方法
4、批評與表揚的方法與技巧
【案例分析】批評的藝術(shù)
四、績效評價階段的溝通輔導(dǎo)
1、績效評價的激勵模式
2、績效申訴處理的流程與方法
3、績效結(jié)果誤差的控制方法
4、下一階段績效目標(biāo)的溝通
【情景演練】績效申訴實戰(zhàn)溝通演練
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“向谷歌學(xué)習(xí)”——OKR敏捷績效管理與創(chuàng)新【課程背景】如何在不確定的時代實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對經(jīng)理人或老板來說是最大的挑戰(zhàn)，尤其是對于IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技以及其他行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)來說，常常面臨計劃不如變化快的場景。他們需要面對如何開辟藍海、如何主動創(chuàng)新、如何引導(dǎo)消費、如何激勵員工的挑戰(zhàn)，此時基于明確目標(biāo)和相對固定指標(biāo)的傳統(tǒng)KPI績效管理模式往往存在一定的局限性。
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“人才戰(zhàn)略”——組織變革與人才發(fā)展【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)組織賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著技術(shù)的顛覆、業(yè)務(wù)發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的明確人才戰(zhàn)略，賦能組織
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“結(jié)構(gòu)化思維”——邏輯思維與高效表達的技巧【課程背景】※痛點1｜思考無頭緒：思考問題抓不住要點，無法結(jié)合業(yè)務(wù)場景進行分析思考，毫無頭緒；※痛點2｜表達無條理：表達隨意無條理，觀眾（聽眾）抓不住要點，不知他想表達什么；※痛點3｜觀點無高度：人云亦云，缺乏格局，缺少高度，難以讓對方內(nèi)心產(chǎn)生感觸，思想無共鳴；※痛點4｜內(nèi)容無深度：內(nèi)容浮飄僅僅停留在表面，抓不住本質(zhì)
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“妙筆生花”——基于金字塔原理的公文寫作技巧【課程背景】※痛點1｜構(gòu)思無頭緒：接到任務(wù)或拿到材料不知如何構(gòu)思，大腦一片空白，寫公文就象擠牙膏；※痛點2｜結(jié)構(gòu)無條理：結(jié)構(gòu)松散，內(nèi)容或重疊或交叉，無條理，讀者抓不住要點，不明白在表達什么；※痛點3｜觀點無高度：觀點平庸，人云亦云，未達人心，對讀者缺乏吸引力，不能引導(dǎo)讀者思考；※痛點4｜內(nèi)容無深度：內(nèi)容浮飄，停留表
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“組織發(fā)展”——組織績效提升的五項修煉【課程背景】被譽為世界百位最具影響力的管理大師之一的埃德加·沙因曾說，所有組織，無論大小和類型，都面臨兩類問題：一是如何不斷地適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，二是如何幫助組織適應(yīng)外部的同時整合內(nèi)部資源。企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境的運營中，所有的業(yè)務(wù)活動都是組織的活動，所有個人的活動亦包含在組織的活動之中，組織的績效顯然優(yōu)于個人績效。因此
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“戰(zhàn)略HR管理”——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展【課程背景】據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細(xì)細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)曾經(jīng)做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數(shù)企業(yè)尤其
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“五步定薪酬”——3PM激勵性薪酬體系設(shè)計與管理?【課程背景】※痛點1｜薪酬無戰(zhàn)略：大事拍腦袋，小事憑感覺，錢花了不少，卻無人叫好；※痛點2｜通道無發(fā)展：升薪通道單一，內(nèi)部薪酬倒掛，會哭的孩子有奶喝；※痛點3｜激勵無體系：網(wǎng)上抄一抄，自己套一套，不切業(yè)務(wù)需求，不切公司實際；※痛點4｜結(jié)構(gòu)無邏輯：不分前后臺，結(jié)構(gòu)一個樣，前臺不積極，后臺混工資；※痛點5｜運作無
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“五維力績效”——經(jīng)營目標(biāo)與績效管理?【課程背景】※痛點1｜思路不清晰：看了很多書，聽了很多課，學(xué)了KSF、PBC、KPI很多工具，績效還是做不好；※痛點2｜上下不同欲：你說你的，我做我的，跟著感覺完成任務(wù)，老板說你好他好就我不好；※痛點3｜團隊不同心：指標(biāo)設(shè)定有博弈，出了問題有借口，有了責(zé)任無承擔(dān)，跨部門目標(biāo)協(xié)同難；※痛點4｜個人不積極：員工認(rèn)為考核就是扣
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