基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理系統(tǒng)

**講：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理的相關(guān)概念及其制定的模式與流程

 小組討論：中國(guó)企業(yè)到底存在什么問(wèn)題？特別在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理方面有何問(wèn)題？為什么90%的公司

難以達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)？

 互動(dòng)討論：什么是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理？為什么說(shuō)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算是詳細(xì)的年度戰(zhàn)略計(jì)劃？

 討論總結(jié)：什么是戰(zhàn)略？公司層戰(zhàn)略？業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？職能戰(zhàn)略？各自應(yīng)關(guān)注什么關(guān)鍵問(wèn)題？

 討論總結(jié)：什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？管理控制？績(jī)效管理？它們與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理之間有什么關(guān)系？

 討論講解：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理與績(jī)效管理之間存在什么關(guān)系？ 

 討論總結(jié)：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理到底應(yīng)該包括哪些具體的內(nèi)容？

 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/全面預(yù)算的組織系統(tǒng)？

 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/全面預(yù)算的常見(jiàn)模式？

 討論總結(jié)：制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/全面預(yù)算的流程與原理？

 互動(dòng)講解：戰(zhàn)略規(guī)劃的一般模式與流程；

 互動(dòng)講解：公司及其事業(yè)部或子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略質(zhì)詢的的具體流程？

第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)的前提----如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？

**節(jié)：各業(yè)務(wù)單位及其各市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與吸引力分析（確定各業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與威脅）

 案例講解：如何用PESTEL模型分析宏觀環(huán)境對(duì)行業(yè)的影響；小組討論：宏觀環(huán)境對(duì)本公司的影響；

 案例講解：如何**產(chǎn)業(yè)集中度分析各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特色？

 案例講解：如何**戰(zhàn)略群組分析理解各業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略群組及市場(chǎng)戰(zhàn)略定位；

 小組討論：本公司所處的戰(zhàn)略群組的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及突破該戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略方向；

 案例講解：如何進(jìn)行各業(yè)務(wù)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（以案例形式介紹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的模型與框架）？

 小組討論：請(qǐng)分組討論對(duì)貴公司某業(yè)務(wù)排名前五的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析；

 案例講解：如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并分析各細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求價(jià)值因素及市場(chǎng)增長(zhǎng)率？確定不同細(xì)分市場(chǎng)或不同市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)吸引力；

 小組討論：本公司各業(yè)務(wù)在不同市場(chǎng)區(qū)域的市場(chǎng)吸引力；

 案例講解：如何**波特五力模型分析確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力；（介紹分析模型與吸引力評(píng)價(jià)指標(biāo)）

 小組討論：分析討論本公司各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力，并總結(jié)公司各業(yè)務(wù)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅。

第二節(jié)：針對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分析（即**資源與能力分析確定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）

 案例講解：各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與股東價(jià)值EVA分析；

 案例講解：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析（供應(yīng)商價(jià)值鏈/我們價(jià)值鏈/客戶價(jià)值鏈）

 模型講解：關(guān)鍵成功因素分析；小組討論：分析本公司各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素；

 模型講解：公司層戰(zhàn)略能力分析（介紹創(chuàng)越私立分析模型，確定具體的核心戰(zhàn)略能力、次核心戰(zhàn)略能力與基本戰(zhàn)略能力及其評(píng)價(jià)指標(biāo)）；以及與對(duì)手相比的公司戰(zhàn)略能力分布圖；

 小組討論：請(qǐng)細(xì)化公司各業(yè)務(wù)具有的戰(zhàn)略能力？

 討論總結(jié)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力如何（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)總結(jié)）？

第三節(jié)：如何規(guī)劃集團(tuán)公司層戰(zhàn)略，創(chuàng)造股東價(jià)值/企業(yè)價(jià)值大化？

 互動(dòng)講解：如何根據(jù)愿景與現(xiàn)狀的差距分析，并**戰(zhàn)略會(huì)議討論績(jī)效差距，確定戰(zhàn)略議題？ 

 互動(dòng)講解：各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性與組合邏輯分析；各業(yè)務(wù)是基于核心能力組合的嗎？

 互動(dòng)講解：公司總部何時(shí)在創(chuàng)造價(jià)值，何時(shí)在毀損價(jià)值？

 案例講解：公司總部的價(jià)值創(chuàng)造模式分析；在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，公司總部能力特征與各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵成功因素之間的匹配性如何？公司對(duì)各業(yè)務(wù)子公司的集團(tuán)管控模式如何選擇？

 案例講解：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總部的價(jià)值定位與能力特征相比，公司總部應(yīng)重點(diǎn)在哪方面打造母合優(yōu)勢(shì)？

 小組討論：試總結(jié)貴公司目前的母合優(yōu)勢(shì)特征，討論未來(lái)應(yīng)在哪方面改進(jìn)與打造母合優(yōu)勢(shì)？

 案例講解：如何根據(jù)母合矩陣分析，界定公司的核心業(yè)務(wù)群；

 案例講解：如何**各業(yè)務(wù)的EVA分析與成長(zhǎng)矩陣分析，確定各業(yè)務(wù)的重組與核心業(yè)務(wù)群的成長(zhǎng)策略？

 互動(dòng)講解：如何分析支持公司多業(yè)務(wù)發(fā)展的核心能力？**什么途徑強(qiáng)化核心能力？

 互動(dòng)講解：如何規(guī)劃新業(yè)務(wù)（從哪些方面發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)）？

 互動(dòng)講解：如何分析新業(yè)務(wù)是否可行？（新業(yè)務(wù)分析的信號(hào)燈模型）

 案例講解：如何根據(jù)業(yè)務(wù)組合矩陣分析，確定各業(yè)務(wù)在公司的定位與投資策略；

 小組討論：公司各業(yè)務(wù)是如何組合的？各業(yè)務(wù)在公司的定位與發(fā)展策略？

 案例講解：根據(jù)三層面理論與有所為有所不為的原則確定公司層的投資計(jì)劃；

 案例講解：如何建立財(cái)務(wù)模型對(duì)公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析？

 案例講解：如何確定公司層5年戰(zhàn)略目標(biāo)（包括各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)目標(biāo)/客戶目標(biāo)/流程目標(biāo)/學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)）？

 互動(dòng)總結(jié)：公司戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括哪些內(nèi)容（模板介紹）？

第四節(jié)：如何規(guī)劃事業(yè)部或業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（**業(yè)務(wù)成長(zhǎng)來(lái)創(chuàng)造股東價(jià)值）

 案例精講：自上而下：各事業(yè)部或子公司如何分解集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)？

 互動(dòng)講解：介紹波特三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與新三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

 案例講解：自下而上，根據(jù)客戶細(xì)分與組合矩陣分析，確定戰(zhàn)略客戶及其等級(jí)劃分與成長(zhǎng)策略；

 案例講解：自下而上，如何評(píng)估需求價(jià)值因素，繪制戰(zhàn)略客戶價(jià)值布局圖？確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與客戶成長(zhǎng)策略？

 小組討論：如何界定公司的戰(zhàn)略客戶？針對(duì)戰(zhàn)略客戶繪制公司的戰(zhàn)略價(jià)值布局圖，討論確定公司為戰(zhàn)略客

戶創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值是什么？如何**強(qiáng)化獨(dú)特價(jià)值，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 

 案例講解：自下而上，根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)矩陣分析，如何確定各市場(chǎng)區(qū)域發(fā)展的優(yōu)先順序與成長(zhǎng)策略？

 案例講解：自下而上，針對(duì)戰(zhàn)略客戶需求，如何規(guī)劃公司產(chǎn)品策略與新產(chǎn)品策略？

 案例講解：自下而上，如何進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)來(lái)強(qiáng)化公司的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

 案例講解：自下而上，如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)模型對(duì)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析？

 案例講解：自下而上，如何確定業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)/客戶目標(biāo)/流程目標(biāo)/學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)）；

 內(nèi)容講解：自下而上，如何制定業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃？

 案例精講：事業(yè)部或子公司如何匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（以知名企業(yè)為例）?

 案例精講：總部如何匯總/審批事業(yè)部或子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（以知名企業(yè)為例）?

 互動(dòng)總結(jié)：業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括哪些內(nèi)容（模板介紹）？

第三講：利用平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略與細(xì)化戰(zhàn)略（確定戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)等）

 互動(dòng)精講：什么是平衡計(jì)分卡？什么是戰(zhàn)略地圖？它們是如何發(fā)揮作用的？ 

 互動(dòng)講解：為什么平衡計(jì)分卡是當(dāng)今世界強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具？

 互動(dòng)講解：財(cái)務(wù)策略及財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題/分析工具/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)/典型案例討論；

 互動(dòng)講解：客戶策略及客戶層面戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略價(jià)值圖分析/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)/典型案例討論；

 互動(dòng)講解：流程層面的產(chǎn)品研發(fā)策略/研發(fā)管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)//典型案例討論；

 互動(dòng)講解：流程層面的運(yùn)營(yíng)策略/運(yùn)營(yíng)管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)//典型案例討論；

 互動(dòng)講解：流程層面的客戶管理策略/客戶管理流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)//典型案例討論；

 互動(dòng)講解：流程層面的社會(huì)責(zé)任與法規(guī)流程戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)//典型案例討論；

 互動(dòng)講解：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面（人力資本/信息資本/組織資本）戰(zhàn)略主題/戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)/典型案例；

 案例精講：奉行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系

統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與卓越企業(yè)？

 案例精講：奉行運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系

統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與卓越企業(yè)？

 案例精講：奉行客戶密切戰(zhàn)略公司的核心能力具體是什么？其戰(zhàn)略地圖如何描述？其平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系

統(tǒng)如何設(shè)計(jì)才能打造雙核心能力，培育超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與卓越企業(yè)？

 小組討論：貴公司采用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？核心能力與次核心能力具體是什么？如何描繪貴公司的戰(zhàn)略地

圖？并開(kāi)發(fā)貴公司的平衡計(jì)分卡指標(biāo)以打造雙核心能力？ 

 互動(dòng)精講：如何用平衡計(jì)分卡整合集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司與職能部門進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，形成密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)？

 案例精講：如何根據(jù)集團(tuán)公司層戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)母公司或總公司平衡計(jì)分卡？ 

 案例精講：如何根據(jù)業(yè)務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)分/子公司層戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡？

 案例精講：如何將公司層戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)發(fā)部門級(jí)戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡，以保證組織縱

向與橫向的協(xié)同？

 案例精講：如何根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)職能部門戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡使其發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴角色？

第四講：基于平衡計(jì)分卡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算方案的編制

 互動(dòng)精解：各事業(yè)部或子公司制定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算的流程？

 案例精解：各事業(yè)部或子公司在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之前應(yīng)收集分析哪些資料？

 案例精講：自上而下：總部如何制定下達(dá)各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)？

 案例精講：自上而下：各事業(yè)部或子公司如何分解集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)？

 案例精講：自下而上：B-C型事業(yè)部或子公司如何制定銷售與營(yíng)銷（收入、費(fèi)用與客戶滿意度等）計(jì)劃與

預(yù)算（以某消費(fèi)品公司為例進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域與賣場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)）？

 案例精講：自下而上：B-B型事業(yè)部或子公司如何制定銷售與營(yíng)銷（收入、費(fèi)用、客戶滿意度、客戶賬戶份

額與客戶收益率等）計(jì)劃與預(yù)算（以工業(yè)品公司為例進(jìn)行戰(zhàn)略客戶分類分析與預(yù)測(cè)）？

 小組討論：以本公司為例，討論銷售與營(yíng)銷部如何制定其收入與費(fèi)用預(yù)算與其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算？

 案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃與預(yù)算，以確保戰(zhàn)略性研發(fā)流程與多項(xiàng)目投

資組合的管理控制（以知名企業(yè)為例）?

 小組討論：以本公司為例，討論產(chǎn)品研發(fā)中心如何制定其研發(fā)的計(jì)劃與預(yù)算（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)）？

 案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定生產(chǎn)年度計(jì)劃與預(yù)算，并確保預(yù)期的成本縮減、質(zhì)量提升與

交期縮短（以知名企業(yè)為例）?

 小組討論：以某公司為例，討論多產(chǎn)品公司的共用制造費(fèi)用如何分?jǐn)傆?jì)算各產(chǎn)品的成本？

 案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定采購(gòu)年度計(jì)劃與預(yù)算，并確保戰(zhàn)略采購(gòu)管理系統(tǒng)的實(shí)施（以

知名企業(yè)為例）?

 案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司各職能部門如何制定費(fèi)用計(jì)劃與預(yù)算（以知名企業(yè)為例）?

 案例精講：事業(yè)部或子公司如何匯總/質(zhì)詢/修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算（利用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略與項(xiàng)目的

匹配矩陣分析以及多項(xiàng)目投資組合的分析與管理進(jìn)行資本預(yù)算）?

 小組討論：事業(yè)部或子公司如何優(yōu)選各部門上報(bào)的很多投資項(xiàng)目？

 案例精講：自下而上：事業(yè)部或子公司如何制定銷售回款計(jì)劃與融資預(yù)算（以知名企業(yè)為例）?

 案例精講：總部如何匯總/審批事業(yè)部或子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算（以知名企業(yè)為例）?

 小組討論：如何確保該上的項(xiàng)目即使計(jì)劃未上報(bào)也絕不會(huì)遺漏，而不該上的項(xiàng)目即使上報(bào)而且表面上理由充

足也絕不會(huì)被審批？

第五講：如何制定基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)以推動(dòng)全面預(yù)算的實(shí)施

 互動(dòng)精講：如何將部門戰(zhàn)略目標(biāo)分解為崗位級(jí)目標(biāo)，開(kāi)發(fā)個(gè)人計(jì)分卡？

 案例精講：如何將績(jī)效與員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，確定績(jī)效薪酬方案？

 案例精講：如何制定績(jī)效合約與戰(zhàn)略管理制度？

 案例精講：如何進(jìn)行季度預(yù)算審核（側(cè)重戰(zhàn)略審核），并制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的修改計(jì)劃？

 互動(dòng)精講：如何進(jìn)行月度預(yù)算審核（側(cè)重績(jī)效考核與管理）？

 案例精講：如何進(jìn)行戰(zhàn)略變革，以推動(dòng)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？

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