HRBP轉型與全面技能提升訓練
HRBP轉型與全面技能提升訓練詳細內容
HRBP轉型與全面技能提升訓練
**單元 人力資源管理變革與HRBP轉型
一、現代人力資源管理的發(fā)展與變革思路
1、企業(yè)人力資源管理的普遍困惑
2、現代人力資源管理發(fā)展的趨勢分析
3、現代人力資源管理的轉型與變革
【實用工具】戴維·尤里奇的人力資源管理三支柱模式
【案例分析】拉姆·查蘭與戴維·尤里奇的巔峰對話
【小組討論】三支柱模式是否普遍適合所有的企業(yè)？
二、人力資源管理的模式創(chuàng)新與角色調整
1、HRBP、HRCOE、HRSSC的職責與組織設置模式
2、HRBP的六種角色
3、HRBP的九項核心素質
【案例分析】HW與TX的人力資源變革與三支柱模式實踐、阿里巴巴的政委模式、某事業(yè)部HRBP對業(yè)務發(fā)展的支撐
【小組討論】如何理解和權變的應用三支柱模式？
第二單元 HRBP的關鍵技能提升與落地
一、企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃
1、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2、人力資源戰(zhàn)略與策略的制定
3、人力資源業(yè)務規(guī)劃的模式與方法
【表單與工具】人力資源規(guī)劃系列表單
【小組討論】HRBP如何實現戰(zhàn)略價值？
【實戰(zhàn)演練】某BU的年度人力資源規(guī)劃
二、組織與職位管理
1、業(yè)務部門的組織設計
2、業(yè)務部門的三定管理
3、業(yè)務流程設計與權限管理
【表單與工具】編制計劃表、業(yè)務職能描述表
【案例分析】國內某通信巨頭的崗位名稱與職責規(guī)劃、MD的分權手冊
【小組討論】編制如何設置才合理？
三、人才招聘與選拔
1、將客戶需求轉化為人才標準
2、招聘渠道的拓展與創(chuàng)新
3、結果導向的人才選拔方法
4、立體化的面試選拔技巧
【表單與工具】人才選拔的金字塔素質模型
【視頻分析】面試觀察與傾聽的技巧、細微之處識別謊言
【案例分析】阿里校園招聘的新思路、思科活用傳統招聘三渠道
【小組討論】如何將客戶需求轉化為人才標準？如何識別求職者的責任心、奉獻精神？
四、人才發(fā)展與梯隊建設
1、員工職業(yè)發(fā)展通道設計
2、客戶導向的培訓體系設計
3、人才盤點與人才庫建設
4、人才測評與關鍵崗位管理
【表單與工具】企業(yè)職位矩陣表、人才九宮格、關鍵崗位管理四力模型、培訓效果評估表
【案例分析】HW的五級雙通道設計、關鍵崗位人才的勝任力分析、HE公司新人培訓的四步法
【小組討論】某崗位培訓計劃存在的缺陷與改善對策？如何**培訓讓新人迅速融入團隊？如何讓業(yè)務培訓的效果落地？
五、組織績效與個人績效管理
1、由外及內的組織績效目標制定
2、客戶導向的個人績效評估方法
3、個人績效標準的制定
4、績效輔導與面談的技巧
【表單與工具】績效考核相關表格、目標管理實施表
【案例分析】阿里的價值觀考核、某公司銷售經理與下屬的績效面談
【實戰(zhàn)演練】某關鍵崗位KPI的設置
六、薪酬管理
1、價值導向的薪酬體系設計
2、不同類別崗位薪酬設計的方法
3、非貨幣薪酬設計的方法
【表單與工具】美世與海氏職位評估方法、某公司薪等表、
【案例分析】HW、IBM的薪酬模式、某公司技能工資設計、某公司業(yè)務人員獎金設計
【小組討論】該企業(yè)的薪酬制度是否合理？該不該調薪留人？
【實戰(zhàn)演練】管理類、研發(fā)類與銷售類崗位薪資比例的設計
七、雇主品牌建設與員工關系管理
1、雇主品牌建設促進業(yè)務發(fā)展
2、HRBP進行雇主品牌建設的三個階段
3、和諧員工關系構建的方法
4、人才內部流動機制的建立
【案例分析】豐田的工作輪換管理、HW的人才退出、WK的合伙人制度、某老字號藥企的內部儀式管理
【小組討論】這個崗位該提拔誰？如何處理員工過失？
張劍老師的其它課程
“向谷歌學習”——OKR敏捷績效管理與創(chuàng)新【課程背景】如何在不確定的時代實現公司的戰(zhàn)略目標對經理人或老板來說是最大的挑戰(zhàn)，尤其是對于IT、互聯網、高科技以及其他行業(yè)的領軍企業(yè)來說，常常面臨計劃不如變化快的場景。他們需要面對如何開辟藍海、如何主動創(chuàng)新、如何引導消費、如何激勵員工的挑戰(zhàn)，此時基于明確目標和相對固定指標的傳統KPI績效管理模式往往存在一定的局限性。
講師：張劍詳情
“人才戰(zhàn)略”——組織變革與人才發(fā)展【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)組織賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質量的人才誰就掌握了競爭的主動權。比爾·蓋茨曾說“即便把我現在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當今互聯網時代，隨著技術的顛覆、業(yè)務發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的明確人才戰(zhàn)略，賦能組織
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“人才驅動業(yè)務”——人才盤點與梯隊建設【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質量的人才誰就掌握了競爭的主動權。比爾·蓋茨曾說“即便把我現在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個微軟”。在當今互聯網時代下，隨著技術的顛覆、業(yè)務發(fā)展不確定性的增加，誰能前瞻性的規(guī)劃人才戰(zhàn)略，誰就能
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“結構化思維”——邏輯思維與高效表達的技巧【課程背景】※痛點1｜思考無頭緒：思考問題抓不住要點，無法結合業(yè)務場景進行分析思考，毫無頭緒；※痛點2｜表達無條理：表達隨意無條理，觀眾（聽眾）抓不住要點，不知他想表達什么；※痛點3｜觀點無高度：人云亦云，缺乏格局，缺少高度，難以讓對方內心產生感觸，思想無共鳴；※痛點4｜內容無深度：內容浮飄僅僅停留在表面，抓不住本質
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“妙筆生花”——基于金字塔原理的公文寫作技巧【課程背景】※痛點1｜構思無頭緒：接到任務或拿到材料不知如何構思，大腦一片空白，寫公文就象擠牙膏；※痛點2｜結構無條理：結構松散，內容或重疊或交叉，無條理，讀者抓不住要點，不明白在表達什么；※痛點3｜觀點無高度：觀點平庸，人云亦云，未達人心，對讀者缺乏吸引力，不能引導讀者思考；※痛點4｜內容無深度：內容浮飄，停留表
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“組織發(fā)展”——組織績效提升的五項修煉【課程背景】被譽為世界百位最具影響力的管理大師之一的埃德加·沙因曾說，所有組織，無論大小和類型，都面臨兩類問題：一是如何不斷地適應瞬息萬變的外部環(huán)境，二是如何幫助組織適應外部的同時整合內部資源。企業(yè)在市場經濟環(huán)境的運營中，所有的業(yè)務活動都是組織的活動，所有個人的活動亦包含在組織的活動之中，組織的績效顯然優(yōu)于個人績效。因此
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“戰(zhàn)略HR管理”——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展【課程背景】據美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發(fā)現我國企業(yè)曾經做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業(yè)尤其
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“五步定薪酬”——3PM激勵性薪酬體系設計與管理?【課程背景】※痛點1｜薪酬無戰(zhàn)略：大事拍腦袋，小事憑感覺，錢花了不少，卻無人叫好；※痛點2｜通道無發(fā)展：升薪通道單一，內部薪酬倒掛，會哭的孩子有奶喝；※痛點3｜激勵無體系：網上抄一抄，自己套一套，不切業(yè)務需求，不切公司實際；※痛點4｜結構無邏輯：不分前后臺，結構一個樣，前臺不積極，后臺混工資；※痛點5｜運作無
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“五維力績效”——經營目標與績效管理?【課程背景】※痛點1｜思路不清晰：看了很多書，聽了很多課，學了KSF、PBC、KPI很多工具，績效還是做不好；※痛點2｜上下不同欲：你說你的，我做我的，跟著感覺完成任務，老板說你好他好就我不好；※痛點3｜團隊不同心：指標設定有博弈，出了問題有借口，有了責任無承擔，跨部門目標協同難；※痛點4｜個人不積極：員工認為考核就是扣
講師：張劍詳情
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