企業(yè)管理沙盤模擬

我把沙盤定位成“工具”，就如同我們身上的衣服，要見什么樣的人，就要穿什么樣的衣服，要干什么樣的事，就要用什么樣的工具。今天用這個工具達成這么幾個目標：

**，檢驗自我。用來檢驗我們對于整個事物全貌的系統(tǒng)把握能力到底有多強，檢驗個人對于整個人群或對于他人的把控能力和影響能力有多強，檢驗個人對一件事情的環(huán)節(jié)和流程控制能力到底有多強，檢驗個人對目標的達成、過程的理會程度到底有多深。

第二，決策驗證。當一個人很想去做一件事，但是迄今為止還沒動手，或者說剛剛開頭，不知道未來的路怎樣，那么你就把那件事的神，放到這個盤面的形上來，去驗證您做這件事的想法、思路，籌劃、結構、內容等等各方面的東西；甚至可以驗證這件事情，走到哪個地步將會出現(xiàn)怎樣的風險。

第三，學習。**沙盤，能夠讓大家去了解一個復雜的組織和運營的整個過程，在整個企業(yè)運作過程中，制造業(yè)組織是復雜的，就是我們現(xiàn)在手里這個盤面叫制造業(yè)模型，制造業(yè)模型包括產(chǎn)、供、銷、學、研一體的，這里面所涉及到的環(huán)節(jié)和模塊是多的。不要以為做化工或商貿的與這沒關系，其實情不同理相同?；I(yè)之間是配料，有點類似于制造行業(yè)里面，零配件的BOM，商貿其實只是把生產(chǎn)委托給他人，把采購和銷售加大，然后把生產(chǎn)環(huán)節(jié)縮小、弱化了。當然只是做代加工工廠生產(chǎn)的，其實是把生產(chǎn)跨大將銷售縮小了，或是等于把銷售外包，這就形成了一個經(jīng)濟聯(lián)合體。所以從這個沙盤的模式，可以學到很多關于和別的利益共同體之間怎樣配合，和不同利益點的人和事、人和組織之間怎么進行配合，以及風險點和利潤點怎么控制的問題，都在這里面呈現(xiàn)了。

A公司：我們公司**年情況不錯至少沒有倒閉，我們覺得一個大的問題就是，一開始不知道各位的水有多深，導致廣告費投得這么猛，搞得我們措手不及。只拿到一個訂單，這個是對我們有一定的影響。其他具體情況我也不能透露太多。

點評：他們感覺麻煩的一點就是，廣告投放費用方面太保守了，用他們的話來說是沒有想到別人那么厲害，投放廣告費用那么高。信息的這種不對稱就是常規(guī)的情報的了解，叫做信息的獲得。一家企業(yè)在做決策之前，其中很重要的一個因素就是市場調研、行業(yè)情報、政策情報、整個經(jīng)濟面上的各個方面情報。就像古代人要出門前先看天、看黃歷，確定適合不適合出門，適合往東走還是往西走，而現(xiàn)在是習慣看天氣預報，實際對古人而言，天氣預報沒意義，下雨天打傘、冷天穿棉襖就能解決，這些都是能控制的，唯獨不能控制的是今天是不能往東走的，偏偏往東走就出問題。有些行業(yè)在改革開放時期，是可以進入的，有些行業(yè)現(xiàn)在再進入就已經(jīng)沒機會了，這就是市場信息的獲得。

B公司：今天有兩個感觸，**個感觸就是商場如戰(zhàn)場，今天很激烈明天更激烈。第二個，我們的資金運轉非常好，下一年度大大地砸廣告費下去，我們要搶訂單。

C公司：大家好，我們小組**剛才**年的經(jīng)營，覺得有兩個很好的地方和兩個教訓。** 我們的民主決策過程比較值得可取，所以這也是我們終為什么能夠以廣告投放額取勝而拿到大的市場份額，跟我們的民主決策有很大的關系；第二，我們拿到的訂單數(shù)量比較多，對生產(chǎn)要求和資金壓力也比較大，這一點我們小組在做計劃方面，還是非常不錯，保證后面基本上還是有續(xù)展開。教訓是民主決策必然也會帶來效率的問題，所以這也是后來在提交廣告單的時候慢了一點，第二個在關帳的時候晚了一點也扣分了；第二個教訓，在**年的經(jīng)營中訂單比較多，也帶來了現(xiàn)金流的壓力，雖然都沒有虧損，但是有資金壓力、有短期借款，所以我們得出的一個教訓是，也不能太盲目擴張了。

D公司：我們有三個方面表現(xiàn)得非常優(yōu)異，**個原材料的庫存控制得非常好，基本上整個一年下來庫存、原材料只有三百萬，第二個，在技術上我們非常有前瞻性，P2產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)，第二年的**個季度就可以開始量產(chǎn)，第三，為了響應激烈的市場，保證我們有技術優(yōu)勢和品質優(yōu)勢，所以**年我們把質量系統(tǒng)做了區(qū)域開發(fā)，證件已經(jīng)拿，到第二年的**季度就可以開始生產(chǎn)，這個是我們的優(yōu)點。缺點也很明顯，**個資金的利用率，給我們深刻的教訓，我們不是沒錢，是有錢沒花出去，這個是很痛苦的一件事，現(xiàn)金流到第二年的**季度，但是我們沒花，不知道怎么花；第二個不足是宣傳，廣告投入還是有一點保守，如果是砸狠一點會更好一點。第二年的目標可能會有調整。

E公司：我們這告費用投入是根據(jù)領導的要求做出決策的。不足之處是對資金規(guī)劃方面差一點，成本控制不是太好，沒有進行一個量化，但是要量化這樣一個東西的話，對我們財務總監(jiān)的壓力比較大，他也沒辦法量化。

F公司：在開始確實是像剛才老師講的，都沒有做中長期、三年到六年的計劃，基于我們在前期下單投入廣告費用的時候也過于保守，并沒有達到理想的訂單。

點評：**年經(jīng)營，大家腦子還是會腦子有點混沌、迷糊，想做事但是不知道從何開始著手，到底是以產(chǎn)品為主呢？還是以市場、資金為主？這是一個不同定位的問題，并非出發(fā)點決定企業(yè)的方向。不知道在座的各位公司，在一年運營的時候考慮沒有，還是覺得這個問題還沒必要考慮？

總結**年在座的各位都非常有熱情，我們從員工的角度來說，一個員工把一件事情做成了，大致取決于兩方面的原因：一個是會不會干的問題，第二個，愿不愿干的問題。**年都處在愿干不愿干上，但是在會干方面，不如熱情度更來得高一點，希望這種激情不要持續(xù)太久，否則會影響未來的發(fā)展。具體表現(xiàn)是：**有些人什么都參與，哪個部門的工作他都伸手，做財務的反而在那兒發(fā)蒙了，到底誰管錢？第二，總經(jīng)理什么都指使，結果弄得別人跟木偶似的，這都是熱情度過高的表現(xiàn)。這種企業(yè)都承擔著一定的風險。我先在**年結束的時候提一個警告。

第二年的運營結束了，只能描述為又“慘”又“亂”，和**年相比，第二年感覺不一樣了吧？第三年、第四年、第五年、第六年，一年比一年難，一年比一年辛苦。

C公司：作為一個經(jīng)營企業(yè)在市場上拼搏的人，終于能把公司撐到現(xiàn)在還在戰(zhàn)場上的人，是非常不容易的。那么留下來的都是精英，但是精英也是需要檢討才會變成精英中的精英，那叫精銳。昨天的失誤，我是主要的肇事者以及當事人，從昨天到現(xiàn)在，已經(jīng)接受了十六個小時的批評，但是認識的深度一直非常有限。我本人的風格是非常硬朗而且必須搏**名的人，市場運作風格是不走尋常路，講白駒過隙的那種追求的是那種境界。那我們把主要對手設計E小組，現(xiàn)在事實已經(jīng)證明他們即將崩潰。他們有兩個做精益生產(chǎn)的，我們就是揣摩揣摩精益生產(chǎn)是咋死的。所以從盤面上講，如果扣除貸款，我們的設備更新領先你們兩年度，產(chǎn)品的效率是你們的兩到三倍以上。我沒有留下公司能夠試錯的空間，就是也許我們每一次都能夠在千鈞一發(fā)之間解決問題，從理論計算是絕對可以的，但是，我們有一百個環(huán)節(jié)，都是走這種千鈞一發(fā)的經(jīng)營思路的話，又極有可能在某一個非常小的過失上面導致全盤崩潰。

E公司：我們非常感謝也非常榮幸，有人把我們當做競爭對手，我們從來沒有把哪位當成競爭對手，因為我們認為我們還沒有對手，過去的一年我們做得非常好，因為在**年的時候，我們的確遇到了這個資金鏈崩于斷裂的危險境界，因為**年我們只接到了一個產(chǎn)品的訂單，但是**我們團隊的共同努力，齊心協(xié)力，那么第二年解決了這個問題，資金鏈沒有斷裂，而且有了大量的現(xiàn)金流。但是第二年的銷售還是不盡如人意，也只有一張訂單三個產(chǎn)品，也就是說兩年賣了四個產(chǎn)品，這個我作為營銷總監(jiān)應該檢討。四個產(chǎn)品的原因是廣告投放得不夠，**年是我們財務總監(jiān)，剛才在**次上來總結的時候總結過了，我們沒有感到、預料到其他生產(chǎn)者非常的莽撞，花了那么多錢去做廣告，我們有點小心翼翼，所以沒拿到訂單。第二年呢，正好是我們資金鏈非常緊的時候，我們把全部的資產(chǎn)砸進去做廣告，因為我們的現(xiàn)金非常少，所以砸進去的盡管是全部，但是還是不多，贏到的訂單不多，只有三個產(chǎn)品。我非常贊成剛才黃衛(wèi)國，正是充分利用資源，社會上那么多的資源我們不去利用，就憑我們的一點一點，一步一步積累的話，這個很難，我們可能沒有到我們積累起來的時候，就已經(jīng)餓壞了，所以這次我們懇請了銀行行長，對我們給予大力的支持，因為我們還有比較多的存貨在那里，可以作為質押資壓。

點評：我聽到了一些類似這樣的話，實際上有些問題，在**年我們就犯過了，但是在第二年依然去犯、去做總結，那就應了那句老話：錯誤年年犯，年年都不斷，然后犯了再錯，錯了再犯，后再總結，總結了再犯，那我們這個總結沒意義了。因為你缺少了一個現(xiàn)代人主要的學習力，我們又管它叫修正力，就是這個概念。

D公司：在本季度現(xiàn)實的清醒與下季度憧憬的迷茫中，在真實殘酷的商戰(zhàn)與虛幻快樂的游戲博弈中，在譽凱老師表面迷人的微笑與內心無情的冷靜中，我們D組淪陷在王老師精心布局的迷城當中，經(jīng)過營銷總監(jiān)一晚上的失眠與檢討，經(jīng)過剛才我們D公司所有高層管理人員十分鐘的認真總結，我們發(fā)現(xiàn)我們在來年有以下地方可以改進，**總經(jīng)理要對所有人員進行明確的分工；第二生產(chǎn)總監(jiān)對產(chǎn)能和生產(chǎn)周期一定要清晰，第三營銷總監(jiān)他所要考慮的就是根據(jù)產(chǎn)能來拿訂單，然后緊盯交貨期，按期交貨，第四采購總監(jiān)一定要合理安排原材料庫存，而財務總監(jiān)絕對不能保守，不管那是現(xiàn)實還是游戲，只要你有足夠的錢，你就能打敗競爭對手，這就是砸金花。

B公司：我作為B公司的生產(chǎn)總監(jiān)來做檢討，本身我們這組的這些年輕人對市場的判斷和分析還有預測及財務的分析，都是相當準確的。我們**年度投入的廣告費不多，所以拿到的訂單比較偏后一點，但是剛剛好能夠滿足生產(chǎn)。第二年我們就擴大廣告投入，拿到的訂單稍微靠前一點，但是作為他們幾個人里面年紀稍大一點，而且我是做加工廠出來的，所以對生產(chǎn)能力上面比較保守，這塊我就拖了我們這個團隊的后腿，所以我在這里做出檢討。

一：在我們現(xiàn)在企業(yè)運營中，一共有這么幾個模塊，財務在這里面所承擔的職責是預算也好、保證現(xiàn)金流、保證正常循環(huán)也好，就一句話：財務的功能是控制，不管如何做目的在于控制風險。就如高壓表上的紅、黃、綠彩色區(qū)分，有一個區(qū)域叫危險區(qū)。財務為了自己控制自己的風險，要提前發(fā)出預警信號，當進行投資和費用羅列的時候，財務有權、有義務提醒接下來的財務狀況大概是什么樣子。例如，按照四條生產(chǎn)線來運行，那么到后去掉四百萬的管理費、五百萬的維護費和期初利息，這些到年底一定要固定支出的。想到第二年的廣告投入費、訂單原料入庫費、生產(chǎn)加工費及更新生產(chǎn)線的費用了嗎？即使產(chǎn)品馬上賣掉也還會有帳期的存在。財務的運籌涉及到企業(yè)的所有方面。不可能是先有蛋還是先有雞的問題，不是先有了財務預算與籌備之后才會有各生產(chǎn)布局，有時是先生產(chǎn)布局，后財務籌劃，發(fā)現(xiàn)問題重新搬過來再進行布局。事情本身就是這樣的，像人的思維永遠不可能是單線，它是交叉復合型的思維方式，所以牽動一個點，一定會使別的線和點都跟著一起動。希望大家**兩年的學習，能夠使大家的思維點由單線式的單點思維，變成復合式的多點聯(lián)動思維，以后做任何事的時候，首先想到這事和什么事相關，如果這事動起來，什么事也跟著就發(fā)生什么樣的變化，而這些變化反過來，又會不會影響到我這個事的變化。要學會用這種思維方式來做事，這是我們第二年所能夠接受的一個重大的教訓。

就是第二年我們在考慮問題的時候太理想化、太簡單化了，在企業(yè)中運營那是相當復雜的一個過程，里面的每一個點都有可能引起一些意外，企業(yè)是由很多點來構成的，所以這種意外的發(fā)生率極高，我們管這種意外叫做動態(tài)，而在每一年的年初，做年度經(jīng)營規(guī)劃的時候分析的東西都是偏靜態(tài)，就忽略了一旦拿單不合理的情況下怎樣來處理，就會發(fā)蒙。原因是以靜態(tài)的標準來分析企業(yè)，希望大家將來能夠用動態(tài)的標準來分析。第三年我們嘗試著，一用多維的思考方式，線型的思維來解決問題，第二 要用動態(tài)的思維方式來解決問題。在做規(guī)劃的時候，建議分角色進行，然后匯總到總經(jīng)理，總經(jīng)理詳細了解，生產(chǎn)總監(jiān)做生產(chǎn)計劃，要掌握公司一共幾條生產(chǎn)線，在什么狀態(tài)下，你能生產(chǎn)多少P1或P2，從理論上是可以算得出來，然后告知采購需要多少原材料，告知訴財務需要多少資金投入。營銷總監(jiān)如覺得在這種產(chǎn)能下，不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，需多拿訂單的情況下，需要增加多少設備，什么時候才能投產(chǎn)，大化的今年能增加多少產(chǎn)量，告知財務需要多少錢，這些也都能算。

第三年總體來說有兩個奇特的現(xiàn)象發(fā)生，**是我們經(jīng)營起來，思路會比第二年輕松有感覺了，但是發(fā)現(xiàn)外在因素更多、變數(shù)更大，所以后籌劃來籌劃去，結果總在籌劃范圍之外。為什么思路更清晰了，結果反而不是特別理想了呢？很重要的問題是經(jīng)營企業(yè)或者做一件事一定要夠理性，這和思維方式、性格、經(jīng)驗的積累、積淀相關。我們做任何事情的時候，都有很多口頭辭，這件事情如果一旦做得不太好，就給自己找借口，而這個借口實際上是騙人騙自己的，那么怎么去降低這個積累對理性的作用比率？

這就是沙盤訓練中其中很重要的一個因素，就是**這個工具讓大家了解到做任何事情，不在于我們是否經(jīng)經(jīng)歷過，更重要的是我們具備不具備一些常規(guī)性的思維，以及如何把控自己的能力，并把能力如何變成能量。

**思維方式的轉變。人的本然叫“本我”，都是采取一點一點地串聯(lián)下來的這種方式，那么應該變成交叉性的、多線性的、多維度的思維方式，這一點很難，所以中國老人這么說：一個人只有磕磕碰碰才能長大成人。用現(xiàn)在的話來說是不經(jīng)歷風雨哪得見彩虹。所以人在整個過程中走得太順了，對組織或個人來說不是一件好事。就是做事業(yè)有困難要上，沒有困難創(chuàng)造困難也要上，換句話來說一個優(yōu)秀的，想要成就自己成就組織的人，就得不怕困難，因為困難給我們提供了更多的思考的機會。

第二居安思危。如果一段時間里你走得很順利，一定要把它想得艱難一點，就是路走得順，腦子不要太順了。這就是生于憂患 死于安樂的道理。走得平順就容易洋洋得意，而這個時候恰恰是思維固化的過程，所以希望大家一定要警醒，做人、做事、做組織都是這樣的。

第三人崗匹配。大家都知道性格無所謂好壞，但它有所謂成敗。有的人擅長什么，有的人卻不擅長，所以在做事的時候還講究人崗匹配，用什么樣的人去做什么樣的事是非常重要的環(huán)節(jié)?！笆墙鹱臃旁谀膬憾紩l(fā)光”的這個說法在管理中是不對的，可以說這種人少之又少，更多的時候是他放在這個地方是垃圾，放在那個地方是件寶貝，所以作為領導者和管理者的主要職能是，把人放在合適的位置上人盡其才、物盡其用，并且要用其長不用其短。再是也不要希望或要求所有的人都像千里馬，這樣的人不太容易找也沒必要。多用一些普通的人就夠了。普通人性格無所謂優(yōu)劣，把每一個人的長處用起來，一樣能達成組織的目標。

第四救火管理。有時間把現(xiàn)象當做解決問題的一種依附，就是說當我們看到問題了，就去解決問題，實際上這種做法叫做“救火”“投機取巧”，每天就跟時間的四象限一樣，自己永遠處在成天去做既緊急又重要的事，就沒時間去做長遠的規(guī)劃了。

接下來給大家介紹沙盤的一些實際應用。

首先對于傳統(tǒng)加工制造型行業(yè)用沙盤培訓是適合的，因是這是沙盤的原形，所以非常貼近企業(yè)的實際情況，在給這類企業(yè)做沙盤的時候，很多企業(yè)都有這個沙盤是給自己企業(yè)定制的感覺。確實這類企業(yè)遇到的問題，在沙盤過程中它會提到，然后咱們培訓師會做解答，所以它具有一定的針對性。

第二適用于金融行業(yè)，比如銀行、私募資金，需要給企業(yè)投資。一家企業(yè)要運作上市，首先得有一定的底子，不知道底子的人發(fā)蒙，只能靠路演的方式去了解這個企業(yè)的情況，但是我們無法知道這個企業(yè)風險點在哪兒，**沙盤的方式，金融和投融資方面的這些人士，能夠了解企業(yè)的風險，不單單就只看現(xiàn)金、固定資產(chǎn)或廠房，可能會綜合性地看標準流程，所以給銀行業(yè)做沙盤，有益于保證他們安全的投資。

第三適用于化工行業(yè)，化工行業(yè)的工作流程、生產(chǎn)標準，基本和傳統(tǒng)制造業(yè)差不多。

第四適用于商貿類企業(yè)，商貿類企業(yè)著重突出的是團隊。柳傳志先生曾經(jīng)說過這么一句話，做企業(yè)關鍵的就是搭班子、建隊伍。商貿類團隊主要就是靠人員銷售，所以在這個行業(yè)里面，團隊成員的素質要求非常高，什么樣的人應該和什么樣的人搭班子，**沙盤能確切了解到。比如今天的C組，就是很恐怖的一個組，但是要是做貿易不涉及到財務，他們夠膽大，銷售方面人際關系夠洞悉，雖然理性控制方面可能缺少一點點東西，所以在搭班子的時候需要做適合的配合；再是是選人，在實際工作中，都知道選人的標準是“德”、“才”，這個話題就不展開來說，只簡單提醒一下就是在什么階段用什么樣的人是有講究的，當企業(yè)剛剛初創(chuàng)期的時候用才人，因為有靠單兵作戰(zhàn)能力，整體協(xié)調性一定不能差，但當企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展到一定階段之后，一定要注重企業(yè)的文化氛圍，所以這個時候更強調人的“德”，也就是內在的文化修養(yǎng)。沙盤在運作的時候，**年一定是要讓每一個人，發(fā)揮出他的才能，而到三四年的時候一定要統(tǒng)一思想認識步調一致，否則的話沒法進行下去了；在所有的行業(yè)和組織里面，都把管理和經(jīng)營在某一種程度上對立起來。所形成的概念就是，管理是內控型，經(jīng)營是外放型。從某個角度來說是這樣的，內控強調的是把握，經(jīng)營強調的是授權，其實管理里面也有授權，但是在經(jīng)營方面更要強調用人之長，容人之短。例如沙盤在經(jīng)營的時候，給大家20分鐘的時間去做年度經(jīng)營規(guī)劃，如果滔滔不絕地沉湎于討論，時間很快過去了，所以要做前期的規(guī)劃，一共五個人，每個人發(fā)言兩分鐘，共十分鐘，然后再用五分鐘時間討論，后五分鐘拍板。這個過程的控制，流程的控制，就叫管控。做管理者要這種強烈的意識。經(jīng)營是針對每個人的不同的特點，給他設定不同的職能，如后來有的組做了崗位調整，這叫做會經(jīng)營?，F(xiàn)在常談的課題就是領導力，就是作為一個臨時組建的團隊，一個總經(jīng)理應該是怎樣領導著一群素不相識的，利益不相關的人群，又沒有很好的激勵政策？在這種情況下，抱成一團打天下，這是一個很打手的課題，在這個項目中，他把各種突出的矛盾，都集中在兩天里面進行，所以對人的領導的意識的提升非常的有幫助，很適合那種后備管理干部。

沙盤課看起來好像是一個游戲，實際上要是把它應用得當?shù)脑?，它是全天侯的，多維度的，任何行業(yè)都適用的，而且適用的主題范圍也相當廣。

首先**這是一個開放性的課程，每一個人確定它的主題方向性甚至于定位，區(qū)別都很大，得出的結論就是，沙盤工具是一個泛主題化，或者叫做適應性主題化，它適應很多的主題。

**團隊建設。像沙漠掘金、啤酒游戲、還有紅黑類似的這樣的體驗式的項目，就是團建，有些比較容易稍微簡單一點。

第二管理者綜合技能提升。這里面涉及到人的因素、物的因素、資金因素，涉及到流的問題、點的問題、環(huán)的問題和面的問題，都可以設計。

第三領導力方面?？梢园阉O計成一個領導力的主題，一個普通的人員，怎么成長為一個優(yōu)秀的領導者而不是管理者，這堂課得總分都不是重要的，重要的是分別去說說一個優(yōu)秀的領導者，應該具備什么樣的素質？剛開始給大家提的要求是總經(jīng)理的職責是和權力是動嘴、動眼、動腦，不許動手。在領導力中，甚至會告訴你**年什么動都可以，但是等到第二年連嘴都不允許動，等到第三年都不允許你在場了，只允許在年度經(jīng)營規(guī)劃的時候在場，一旦運營的時候總經(jīng)理離場。這是對他對整個團隊的掌控，鍛煉性更強，不是授權了，這是提前影響力的問題。

第四非財務人員的財務管理。一點財務知識不懂，然后**沙盤，我們讀懂了三大財務報表，讀懂了現(xiàn)金流在企業(yè)中運行的軌跡，也知道了投融資在什么階段下實施，它的風險點怎么控制。

第五非人力資源的人人資源管理，它是**現(xiàn)金流、費用的運轉，來表現(xiàn)出非人力資源的人力資源管理，它放在團隊建設里面，也可以單獨拿出一個獨特的話題來。

第六有效溝通。這幾年的經(jīng)營飽受著溝通，溝通有那么多點，我們長期都在談，在今天現(xiàn)場表現(xiàn)出來的溝通，一個叫“強勢溝通”，不管是因為性格的原因，還是因為權位的問題沒有對錯，只有話語權；再是與其相對于的另外一個叫“弱勢溝通”，有的人說對了到后來也不吱聲，就委曲求全了，導致后雙方都不滿意。哪些會造成強勢溝通，哪些又會影響弱勢溝通，這兩者之間有什么好、壞區(qū)別，在整個課程中，一級一級地去分析。以前遇上一個年輕的隊伍，一個總經(jīng)理在那兒干干干，忽然一拍桌子說不干了轉身離開教室了，原因是他說話別人都不聽，他又是總經(jīng)理，結果他很生氣，那么我們管這種溝通叫“情緒溝通”，或者叫“意氣溝通”，他是非理性溝通，在這種溝通里摻雜了很多的情感因素，所以這個課程可以談“細節(jié)溝通”。

恐怕延伸出去還有很多主題，我們從不同的主題角度談它的應用。有一家企業(yè)做培訓，請外訓老師講課每年都請三四次，甚至有的企業(yè)每次請的都是綜合管理力、MTP、時間管理、溝通管理、績效管理，每年都是這些課，結果員工聽著都成了上課“老油子”，老師講得振振有辭眼睛瞪得圓圓的，結果員工在一邊睡覺，因為這些東西對他都不稀罕了，課程大部分采取的是講授式的，而我們這個課叫體驗參與式。你會發(fā)現(xiàn)在整個課程中學員累，講師還能在旁邊坐著歇一會兒，學員連課間都舍不得休息。不用調動都是大家主動參與進來，所以對于那些企業(yè)常規(guī)培訓做得麻木了，想改換一下培訓形式的企業(yè)，非常有應用價值。

有的企業(yè)從來就沒做過培訓，不知道培訓到底能給企業(yè)帶來多大的效用，也不知道能體現(xiàn)多大的價值，這種培訓風險很大，成功的幾率非常低，我們更愿意給有一定基礎的人做培訓，非?？植赖氖菑膩頉]聽過培訓的人，這些人他是不辨你的文化層次高低的，也不迎合你，所以很生硬。而沙盤課程是敲門磚，這個課程在這種情況下進行，滿意度百分之百。

要進行轉型的企業(yè)，不知道自己的人員能否適應這種轉型的結構和未來發(fā)展的形勢，所以企業(yè)要對人員進行基本判斷，雖然現(xiàn)在人力資源里頭有相當多的測評工具，但是這些測評工具，有一個共同的問題，它是要依靠于測評人員真實的回答，一旦有人對這種測評，產(chǎn)生了免疫力了，測評結果就沒有那么科學有力了。所以沙盤課程可以很好地起到一個診斷工具的作用，在這個課程上他不會演，掩蓋不住，所以人力資源和老總，在整個全場參與所有的人員在現(xiàn)場操作，他在旁邊看得一目了然，在座的有這個感覺吧，每個人的基本的特征都表現(xiàn)出來了，所以是一個很好的人員素質診斷。**這種診斷，給企業(yè)發(fā)現(xiàn)了問題，企業(yè)自己也盤點出問題之后，他就知道接下來這一部該怎么走了。

沙盤的課程一般操作，是兩天到三天左右的時間好。分為兩種操作方式：**種，叫操作型，所以在整個過程中，基本上沒有點評，從**年到第六年，按照規(guī)則走，誰違規(guī)了現(xiàn)場給扣分，就做下來后到第六年做大總結的，這叫操作型的沙盤，特點是有連貫性、系統(tǒng)化強。企業(yè)中間走的彎路如何糾正的，整個一條線就下來了，印象特深刻但是不夠沉淀，后會形成幾個點深刻的，但在過程中有些點就被慢慢淡化掉流失了；第二種，叫做研討型沙盤，如有的集團企業(yè)可能把沙盤當做決策定位的工具，因為沙盤里面還涉及到產(chǎn)品、市場的定位，戰(zhàn)略方向等等方面。所以集團要做年度的集團規(guī)劃，往年都是開會商量，明年十二個億的目標，然后一層一層往下分解目標，但結果到年底的時候，目標根本不是按照實施來的，因為這是閉門造車。沙盤就能靈活地去解決這個問題，把幣擬成自己生產(chǎn)資料，把車間、產(chǎn)品做改造，就出來了今年的預算大概要多少，用一天的時間討論有可能一年的操作。因為主要時間都是在討論，大家會反復地不斷去糾正，直到后終于滿意，這就是研討式的沙盤。

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