自 序

　　近年來，電話營銷以"高效、便捷、低成本"的優(yōu)勢成為現(xiàn)代銷售的主流模式之一。但在目前急功近利氣氛空前濃厚的電話銷售行業(yè)，一股浮躁的氣息正在扼殺很多基礎(chǔ)并沒有夯實(shí)的電話銷售經(jīng)理。他們?yōu)槎唐诘臉I(yè)績、單調(diào)的電話數(shù)據(jù)以及和他們同樣年輕的團(tuán)隊(duì)，傾注了滿腔心血，卻在懵懂中漸漸迷失自己。

　　電話銷售團(tuán)隊(duì)管理是一件復(fù)雜的事，它的每一個環(huán)節(jié)都決定著業(yè)績的高低，容不得半點(diǎn)疏忽。兩位作者曾作為眾多知名上市公司的培訓(xùn)導(dǎo)師，在電話銷售一線的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理非?？鄲?，他們不清楚如何管理一支新型團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)下屬完成越來越高的業(yè)績?nèi)蝿?wù)，幫助下屬梳理眾多的客戶資源，激勵團(tuán)隊(duì)保持高昂的士氣，給團(tuán)隊(duì)提供更有針對性的培訓(xùn)，以及加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通等。

　　眾多經(jīng)理有這么多苦惱，卻沒有一本系統(tǒng)闡述電話銷售團(tuán)隊(duì)管理的書籍予以他們幫助，本書正是基于這種迫切需要而出。它全方位闡述了經(jīng)理應(yīng)該掌握的各項(xiàng)技能，同時貫穿大量案例分析和經(jīng)典故事，深入淺出，使經(jīng)理們能夠迅速把握管理的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　管理是一項(xiàng)實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，本書每一章都需要不斷學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐和總結(jié)。它又是一個系統(tǒng)，不能孤立地看待每一個環(huán)節(jié)。只有將這些管理思想和技巧融會貫通，才能真正達(dá)到專業(yè)的境界。

　　希望這本書能夠幫助眾多管理人員快速提升管理水平。只要下定決心去改變和超越，就一定能成功！

第一章 進(jìn)入角色

　　第一節(jié) 從業(yè)務(wù)員到管理者

　　"管客戶"與"管團(tuán)隊(duì)"

　　絕大多數(shù)經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)員成長起來的，因銷售業(yè)績突出而被提拔。這種成長模式也與很多公司的發(fā)展軌跡相一致。公司剛創(chuàng)業(yè)時只有一兩支電話銷售團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理和業(yè)務(wù)員全都把精力放在業(yè)務(wù)做單上。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，電話銷售部急劇擴(kuò)充，大量新業(yè)務(wù)員不斷加入，造成經(jīng)理短缺。大浪淘沙，那些公司開創(chuàng)時期的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員自然而然成為公司的核心層--經(jīng)理。

　　把業(yè)績優(yōu)異的業(yè)務(wù)員提拔為經(jīng)理，體現(xiàn)了公司"誰干得出色誰就會晉升"的宗旨，業(yè)務(wù)員要想得到晉升，必須努力把自己的業(yè)績提上去，把被提拔為經(jīng)理的Top-sales當(dāng)做榜樣。同時，這也是對被提拔者的"鼓勵"，進(jìn)一步促使他們在新的平臺上做得更好?，F(xiàn)在的問題是：一個銷售能力很強(qiáng)的Top-sales是否一定能帶好一支團(tuán)隊(duì)，使整個團(tuán)隊(duì)的銷售能力提高、業(yè)績突出呢？

　　【案例】

　　章明是一家國際知名電腦公司的電話業(yè)務(wù)員，由于半年來每個月的業(yè)績都是公司第一名，最近被提拔為新成立的電話銷售五部的經(jīng)理。五部的12名員工都是剛加入公司的員工，非常年輕，對產(chǎn)品不熟悉，也缺乏銷售技能，拿起電話就感到恐懼。章明把這12名新員工的表現(xiàn)和自己剛開始工作時相比，覺得這些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高壓措施，制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度和處罰措施(見圖表)。

　　XX公司營銷五部部門規(guī)章制度(節(jié)選)

　　1．所有人員必須提前20分鐘打卡上班，遲到5分鐘者罰款20元；

　　2．每人每天不能讓部門經(jīng)理看見5次不在打電話，多一次罰款1元；

　　3．每人每天必須新增2個意向客戶，少一個罰款10元；

　　4．上班時間不得打私人電話，否則按5元一次罰款；

　　……

　　本管理制度自發(fā)布之日起生效，部門全體員工必須無條件執(zhí)行本制度和公司一切管理制度和規(guī)定！

　　監(jiān)督執(zhí)行人：章明

　　三周過去了，團(tuán)隊(duì)業(yè)績并沒有明顯提升，反而人人自危，氣氛沉悶。章明沒有辦法，于是把絕大部分時間和精力放在自己的直接銷售上。一個月下來，盡管他的個人業(yè)績排在公司前三位，但12名員工的業(yè)績卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及公司的平均水平，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績也排在其他部門之后。

　　Top-sales和經(jīng)理是不同的角色，工作重點(diǎn)也不同。從前者向后者轉(zhuǎn)換，如果順利，整個團(tuán)隊(duì)的績效將得到提升；轉(zhuǎn)換不好，會導(dǎo)致經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)管理失控，業(yè)績自然也好不起來。

　　Top-sales被提拔為經(jīng)理后，工作重點(diǎn)應(yīng)該從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到管理團(tuán)隊(duì)上。但問題是，這些Top-sales的思想意識往往還保持在原先的水平，工作重點(diǎn)也停留在自己做業(yè)務(wù)的層面上。他們還沒明白管理的真正內(nèi)涵，只是一成不變地執(zhí)行公司的規(guī)定，出現(xiàn)簡單甚至粗暴管理?？傆X得下屬做業(yè)務(wù)不如自己，經(jīng)常指責(zé)下屬，而不知道自己的職責(zé)之一是悉心培養(yǎng)下屬，鼓勵下屬，使下屬成為優(yōu)秀業(yè)務(wù)員。

　　由于沒有清晰的角色認(rèn)知，這些剛提拔上來的經(jīng)理實(shí)際上只是"高級業(yè)務(wù)員"，所做的工作并沒有改變，也沒有發(fā)揮出經(jīng)理應(yīng)有的作用。

　　【案例】

　　周建云原是一家大型電視購物公司電話銷售三部的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，由于三部的經(jīng)理離開公司，公司在考察了三部所有業(yè)務(wù)員的業(yè)績后，將周建云提升為經(jīng)理。三部一直是公司業(yè)績最突出的部門，部門里幾名業(yè)務(wù)員的業(yè)績也很不錯，特別是龔飛和路軍。周建云上任后，很擔(dān)心龔飛和路軍因業(yè)績突出而取代自己，于是在日常工作中對他們采取了加重個人任務(wù)、給他們穿小鞋、小毛病擴(kuò)大化等打壓排擠的措施。同時為了鞏固自己的地位，在員工中捏造事實(shí)中傷龔飛和路軍。龔飛和路軍知道這些情況后，也在團(tuán)隊(duì)中拉幫結(jié)派，導(dǎo)致三部形成三個小幫派，分崩離析，部門業(yè)績迅速下滑。

　　有些公司將業(yè)績作為提拔經(jīng)理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這往往使被提拔的人產(chǎn)生錯覺，將重點(diǎn)放在個人業(yè)績而不是管理上。為了防止下屬的業(yè)績超過自己，威脅自己的位子，就不真正扶持、培養(yǎng)下屬，甚至打壓、排擠業(yè)績優(yōu)異的下屬，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)成員沒有工作積極性。

　　【案例】

　　肖子虎是一家保險(xiǎn)公司新成立的電話銷售十二部的經(jīng)理，此前，他是另一個部門的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以對公司上層領(lǐng)導(dǎo)的一切指示，他都會一字不漏地傳達(dá)給下屬，要求他們一定要按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示去做。他還把團(tuán)隊(duì)劃分成兩個小組，安排兩個能力稍強(qiáng)的人作組長。公司安排給肖子虎的很多事情，他都會安排這兩個組長去執(zhí)行，卻很少詢問這兩個組長有沒有解決不了的問題、需不需要幫忙等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)詢問肖子虎團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況時，他滿臉委屈地說，我把工作都安排下去了，但這些人就是完成不了。而至于為什么完成不了，肖子虎也說不出原因。

　　很多新經(jīng)理缺乏系統(tǒng)的管理方法，只知道把公司的指令簡單地傳達(dá)給下屬，而不知道該如何幫助他們完成任務(wù)，更不知道如何使他們更優(yōu)秀。稍好些的經(jīng)理會幫助下屬解決問題，但解決完后也不會及時告訴下屬問題出在哪里，該怎么解決，下一次應(yīng)該怎么做。當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時，這些經(jīng)理只是不假思索地把情況反映到公司高層，自己卻拿不出對策。

　　這三個案例所反映的問題，在新經(jīng)理身上普遍存在。究其原因，還是角色認(rèn)知和角色轉(zhuǎn)換的問題。從優(yōu)秀業(yè)務(wù)員到經(jīng)理，是角色的轉(zhuǎn)變，在這個轉(zhuǎn)變過程中會出現(xiàn)很多難以適應(yīng)的情況：從執(zhí)行者變成了監(jiān)督者，是公司基層的管理者，公司思想政策的傳達(dá)者，業(yè)務(wù)員和公司之間聯(lián)系的橋梁，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的承擔(dān)者。

　　提高三方面的能力

　　從Top-sales提升到經(jīng)理的人，大都具有這樣的素質(zhì)：自信、勤奮、自覺性高、愿意接受挑戰(zhàn)、勇于開拓等。但這些素質(zhì)與經(jīng)理應(yīng)具有的素質(zhì)是有區(qū)別的。業(yè)務(wù)員的成功在于以個人的執(zhí)著、耐力和努力工作，取得好業(yè)績，經(jīng)理的成功則基于他管理團(tuán)隊(duì)的智慧、能力和水平。要成功實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，應(yīng)該迅速提高三個方面的能力：

　　1．管理意識

　　首先要清楚，作為公司政策的執(zhí)行者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人和一線業(yè)務(wù)員的監(jiān)督者，經(jīng)理的工作是管理與激勵，以達(dá)到或超越團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)，所以必須要有強(qiáng)烈的管理意識，熟悉各項(xiàng)管理職能。

　　2．大局觀

　　對公司、市場、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的每個人，經(jīng)理都應(yīng)該時時關(guān)注，要不斷搜集市場信息和業(yè)務(wù)員反饋的信息，把握影響銷售的各種因素，并根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對大局做出很好的判斷。

3．教練能力

　　經(jīng)理要用自己的知識，特別是銷售技巧和解決銷售問題的經(jīng)驗(yàn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員成為銷售高手，故而不能再做Top-sales，而應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)教練。

　　〖故事〗

　　一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子過低所致，決定將籠子的高度由原來的10米提高到20米?？墒堑诙欤麄冇职l(fā)現(xiàn)袋鼠跑出來了，于是又將籠子提高到30米。

　　沒想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度直接提到100米。

　　一天，長頸鹿和幾只袋鼠們閑聊，"你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？"長頸鹿問。"很難說，"袋鼠說，"如果他們繼續(xù)忘記關(guān)門的話！"

　　任何工作都有"本末"之分，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然解決不了問題。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認(rèn)清事情的"本末"、"輕重"、"緩急"，然后從重點(diǎn)著手解決。為此，經(jīng)理們首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。

　　正確定位

　　1．團(tuán)隊(duì)"老大"

　　這是經(jīng)理最基本的角色。經(jīng)理最重要的任務(wù)是把團(tuán)隊(duì)成員的個人需求同部門目標(biāo)結(jié)合起來，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)有效地工作。并在此過程中，負(fù)責(zé)對下屬進(jìn)行激勵和引導(dǎo)，包括針對下屬的雇傭、訓(xùn)練、評價、表揚(yáng)、提升、干預(yù)以至解雇。

　　2．決策者

　　決策者的角色要求經(jīng)理在職權(quán)范圍內(nèi)對本團(tuán)隊(duì)的大小事宜做決定。發(fā)現(xiàn)問題后，如果覺得有必要采取行動，就應(yīng)該提出改進(jìn)方案，組織本部門人員共同實(shí)施。此外，為完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，業(yè)務(wù)員要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出決定。

　　3．聯(lián)絡(luò)者

　　作為聯(lián)絡(luò)者，經(jīng)理要與團(tuán)隊(duì)之外的團(tuán)隊(duì)和部門維持良好的關(guān)系?？梢酝ㄟ^各種正式和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的關(guān)系，這些渠道有：參加公司安排的各種銷售會議、公司組織的各種活動，參與公司的各項(xiàng)公共事務(wù)，與其他經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)、處理部門之間的撞單沖突，與工作有關(guān)的其他部門人員進(jìn)行各種正式和非正式的交往等。

　　4．發(fā)言人

　　經(jīng)理需要把團(tuán)隊(duì)信息傳遞給兩類人：一是直屬上級，二是公司其他銷售團(tuán)隊(duì)的人員。如，為了激勵隊(duì)員完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，向上級爭取一些政策；為了讓隊(duì)員斗志昂揚(yáng)，組織與其他銷售團(tuán)隊(duì)的競賽活動等。

　　只有把自己的信息與他所聯(lián)系的人共享，才能維持聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。在此過程中，經(jīng)理的信息必須是即時的，且代表的是自己的團(tuán)隊(duì)。

　　第二節(jié) 空降兵落地策略

　　要面對的三個問題

　　與公司一起成長起來的經(jīng)理，對本公司文化有很強(qiáng)的認(rèn)同感，加之他們業(yè)績優(yōu)秀，銷售經(jīng)驗(yàn)豐富，往往能很快進(jìn)入角色。但隨著公司規(guī)模的急速擴(kuò)大，公司需要大量的經(jīng)理，而公司內(nèi)部具備管理潛質(zhì)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員并不多，且培養(yǎng)的時間較長。這時，公司必須從外部招聘經(jīng)理作為補(bǔ)充，這些外招的經(jīng)理就是"空降兵"。

　　【案例】

　　王東是一家電話行銷公司新招聘的經(jīng)理，他管轄的部門共有八名員工，其中四名是老業(yè)務(wù)員，另外四名也剛招入不久。由于對公司產(chǎn)品和市場狀況不熟悉，王東在管理上基本處于放任自流的狀態(tài)。四名老業(yè)務(wù)員既得不到王東的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也不服從王東的安排。而四名新人員還不知道銷售工作如何開展。

　　每次經(jīng)理開會或者業(yè)務(wù)交流時，王東基本處于沉默狀態(tài)，而其他經(jīng)理都非?；钴S，這讓他的上級覺得外招的經(jīng)理與公司格格不入。一個月下來，公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬都對他失去了信任。

　　從這個案例可以看到，"空降兵"們很不容易，他們通常面臨著三個很棘手的問題：

　　1．快速出業(yè)績

　　電話銷售是典型的效率型銷售，通過給潛在客戶高頻率的電話獲得訂單，每個訂單的銷售額不會太大，想取得高業(yè)績，必須要有很多訂單。這決定了團(tuán)隊(duì)必須盡快將準(zhǔn)客戶資源轉(zhuǎn)化成銷售業(yè)績。因此，公司希望這些經(jīng)理能馬上進(jìn)入狀態(tài)，帶領(lǐng)下屬取得立竿見影的成績，基本不會給緩沖和適應(yīng)的時間。

2．了解企業(yè)，熟悉工作

　　要很快開展工作，首先必須迅速融入團(tuán)隊(duì)。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和核心價值觀，對新公司文化和理念的認(rèn)同，也就成為這些經(jīng)理的第一課。由于每個公司的銷售特點(diǎn)和工作流程都不一樣，要想管理好自己的團(tuán)隊(duì)，"空降兵"們必須非常了解自己的團(tuán)隊(duì)，明白各個管控點(diǎn)。這也不是件容易的事。

　　3．老員工的排斥

　　老員工對新進(jìn)人員會有一定的排斥，特別是對自己的直接管理者。很多公司也不會讓外來的經(jīng)理直接從事管理工作，而是先做三個月的銷售工作。因此，"空降兵"們必須要盡快全面掌握產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，并以實(shí)際行動贏得公司和員工的支持，只有這樣才能被大家接受，說的話才有人聽。

　　落地扎根策略

　　1．定位要準(zhǔn)

　　首先要確定自己的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做出業(yè)績。因此不管以前的業(yè)績多么輝煌，現(xiàn)在都要以空杯的心態(tài)，快速學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，快速進(jìn)入角色，承擔(dān)起自己的責(zé)任。

　　2．態(tài)度誠懇

　　一定要非常誠懇地對待每個人。此時別人還不認(rèn)識你，不了解你，對你的能力還有懷疑，如果你拒人于千里之外，那就沒人愿意配合你的工作了。放下架子，讓下屬看到你為業(yè)績拼命的狀態(tài)。同時，也要與其他經(jīng)理坦誠相見，讓別人更快地接納你。

　　3．主動出擊

　　主動非常重要。主動和上級溝通，能更多地理解公司的戰(zhàn)略意圖，理解公司營銷模式中的關(guān)鍵點(diǎn)；主動和其他經(jīng)理交流，能更快地獲得一些成功經(jīng)驗(yàn)，減少摸索的時間；主動聽取下屬的意見，能準(zhǔn)確把握他們的想法，讓問題在出現(xiàn)之前便消弭于無形。有否主動性決定了進(jìn)入角色的快慢，很快進(jìn)入角色的經(jīng)理更能得到公司和同仁的認(rèn)同。

　　4．業(yè)績說話

　　能否快速出業(yè)績決定了"空降兵"們能否成功地走下去。最初幾個月，經(jīng)理們尤其應(yīng)該全力以赴、以業(yè)績?yōu)橹行拈_展工作，要用實(shí)際行動給公司和下屬以滿意的答案。

　　要在短期內(nèi)做出業(yè)績確實(shí)有點(diǎn)困難。但是，有真本事又怕什么？拿出優(yōu)秀的管理能力證明你存在的價值，這才是最關(guān)鍵的。

　　第三節(jié) 管理的風(fēng)格

　　經(jīng)理的管理風(fēng)格會影響團(tuán)隊(duì)的氛圍和下屬的成長，好的管理風(fēng)格會激發(fā)下屬的工作積極性和主動性；不好的管理風(fēng)格則會扼殺他們的創(chuàng)造性，傷害他們的自尊心。

　　一個團(tuán)隊(duì)招聘了一位業(yè)務(wù)員，一個月后，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員既沒有工作動力，也沒有銷售技巧，該怎么處理他？

　　有的經(jīng)理說："這樣的人只有不斷批評他、刺激他，威脅他再不好好干就炒他的魷魚。只有逼他，他才能好好地干。"

　　有的經(jīng)理說："這個人不好說，還是針對他的情況，給公司寫個報(bào)告，看公司怎么處理。"

　　也有的經(jīng)理說："這個人看來沒什么經(jīng)驗(yàn)，對工作也不感興趣，現(xiàn)在主要看他有沒有從事這份工作的潛力。如果有，還是要激起他的興趣和信心，盡力在團(tuán)隊(duì)中為他營造一個好的環(huán)境，多給他一些學(xué)習(xí)的機(jī)會，也許他會成長為一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。"

　　看法不同，主要因管理風(fēng)格不同。實(shí)際工作中有各種不同類型的管理風(fēng)格，我們將之歸類總結(jié)，分為以下四種：

　　包辦型

　　這類經(jīng)理往往忽視自己是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡充當(dāng)"箭頭"，覺得帶頭沖鋒比坐鎮(zhèn)指揮更痛快，因而會經(jīng)常直接介入下屬的工作。他們相信自己的銷售技巧是公司里最好的，于是整天忙著幫助他們認(rèn)為需要幫助的下屬，甚至于有時連下屬都認(rèn)為他們的幫助沒必要。

　　【案例】

　　張華是某人才招聘網(wǎng)的電話銷售十部的經(jīng)理，部門有18名業(yè)務(wù)員。從部門組建開始，張華就對下屬強(qiáng)調(diào)：你們對公司的產(chǎn)品和服務(wù)不是很熟悉，必須按照公司和我的要求來工作。她每天檢查每個下屬的客戶資料，只要沒有按她的要求做，她就嚴(yán)厲批評，并要求下屬立即改正。一旦聽到下屬與客戶的通話有不符合她規(guī)定的話語，她會立即打斷正在進(jìn)行的通話，甚至奪過電話直接與客戶溝通。對下屬約訪的客戶，她盡量一同前往面談。一個月下來，部門業(yè)績并不好，而她還在領(lǐng)導(dǎo)面前抱怨：我做得很累，他們的單都是我?guī)退麄內(nèi)ズ灥摹?/p>

剛被提拔的經(jīng)理多屬于這種類型。他們相信個人銷售技巧是被提拔的重要原因，下屬如果按照他們原來的方法做，絕對可以取得好業(yè)績。一旦發(fā)現(xiàn)下屬不按自己的方法工作，他們就立即親自包辦。

　　為了說明這類經(jīng)理應(yīng)該如何管理，先來看教孩子學(xué)習(xí)游泳的例子。孩子開始學(xué)習(xí)游泳時，都會嗆幾口水。大部分父母只要看到孩子嗆一點(diǎn)水，就馬上拉孩子一把，一看到孩子有困難就沖上去幫忙。游泳教練則不同。孩子嗆水之后，教練首先幫助孩子建立信心，讓他們相信自己在水里的能力，即使嗆水，他們也不再會膽怯害怕。只有這樣，孩子才能學(xué)會游泳。

　　教別人打電話也是如此。下屬只有在經(jīng)歷失敗后，才能學(xué)會如何進(jìn)行電話銷售。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會讓下屬自己先"掙扎"一段時間，如果介入太早，下屬可能意識不到自己的問題。另外，讓下屬在打電話的過程中經(jīng)歷一些困難，也有助于他們理解和珍視經(jīng)理所提供的幫助。

　　〖故事〗

　　有個漁人的捕魚技術(shù)一流，被尊稱為"漁王"。"漁王"年老時非?？鄲溃?yàn)樗齻€兒子的漁技都很平庸。他經(jīng)常向別人訴苦："我真不明白，我的捕魚技術(shù)這么好，為什么我兒子們卻這么差？我從他們懂事起就傳授捕魚技術(shù)，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕到魚，怎樣劃船最不會驚動魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入甕。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛……凡是我長年辛辛苦苦總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！"

　　一位路人聽了他的訴說后，問："你一直手把手地教他們嗎？"

　　"是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術(shù)，我教得很仔細(xì)很耐心。"

　　"他們一直跟隨著你嗎？"

　　"是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)。"

　　路人說："這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒傳授給他們教訓(xùn)。對才能來說，沒有教訓(xùn)與沒有經(jīng)驗(yàn)一樣，都不能使人成大器！"

　　經(jīng)理的工作是打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，著重培訓(xùn)和幫助下屬，而不是直接做銷售。同時還要明白，下屬要通過自己做來學(xué)會銷售，不是看著經(jīng)理怎么做就會了。

　　探照燈型

　　之所以稱"探照燈"，是因?yàn)檫@類經(jīng)理總盯著下屬的缺點(diǎn)和做得不好的一面，經(jīng)常挑刺。即使下屬工作出色，也從來不予以稱贊。他們認(rèn)為只有不斷警告下屬，下屬才能賣力工作。對下屬態(tài)度友好，會使管理顯得很軟弱；和下屬走得太近，個人情感因素會阻礙他們行使權(quán)力。

　　在這類經(jīng)理看來，讓下屬做出成績的唯一辦法，就是緊緊"盯"著他們，不斷檢查他們，不斷提醒他們，要求他們一字不漏地填寫電話記錄，只要看到有人稍事休息，就批評他們。

　　他們常說，我知道這樣做有問題，也想改變管理風(fēng)格，但在很多鐵的事實(shí)面前，這不可能。他們會舉例：我曾經(jīng)很信任我的下屬，可他們卻沒有自覺地打電話，導(dǎo)致業(yè)績很差，收入上不去，怨天尤人。

　　這類經(jīng)理每天很辛苦，有時甚至是身心疲憊，但令他們感到非常委屈的是，如此這般辛苦，竟無人理解。下屬表面上畏懼他們、害怕他們，骨子里卻很討厭他們。

　　探照燈型經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)，必然會產(chǎn)生這樣的問題：

　　整個團(tuán)隊(duì)缺乏信任感。上級根本就不信任下屬，下屬又怎么會相信上級？

　　下屬沒有成就感。經(jīng)理總在挑下屬的"刺"，工作沒做好，會斥責(zé)他們；工作做好了，還要挑出芝麻大的不足。由于長期得不到肯定，下屬會沒有成就感和積極性。更嚴(yán)重的是，因?yàn)闆]有成就感，他們可能對工作本身失去信心。

　　下屬沒有工作主動性和創(chuàng)造性。經(jīng)理處處控制和監(jiān)督下屬，一有問題，就大喊大叫地指責(zé)他們。下屬為免受批評，就會事事請示，樣樣匯報(bào)，結(jié)果造成經(jīng)理推一步，他們走一步的局面。

　　"挑毛病"盡管在人力資源管理中有著獨(dú)特的作用，但必須講究方法，切不可走極端，雞蛋里挑骨頭、無事找事只會適得其反。挑毛病必須實(shí)事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法，這樣才會在"鞭打快牛"時，不致挫傷下屬努力爭先的銳氣。這類經(jīng)理應(yīng)該從改善溝通方式和建立相互信任兩方面著手，進(jìn)行自我改造。

　　1．改善溝通方式

　　工作中出現(xiàn)問題后，如業(yè)績大幅下降或完不成當(dāng)月業(yè)績，為了維護(hù)自己，下屬會本能地歸罪于客觀原因，如指責(zé)公司產(chǎn)品有問題、市場成熟度不夠等。此時，如果一味指責(zé)他們，他們會感到這不是在說其做法不對，而是說他們無能。這樣不但不能解決問題，反而會挫傷他們的自尊心。最好的解決方法是在與他們溝通時，對事不對人，既肯定他們的工作態(tài)度，又指出他們在工作中應(yīng)該改進(jìn)的地方。

　　2．建立相互信任

　　經(jīng)理有必要通過自己的權(quán)威來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前沖，但與團(tuán)隊(duì)成員保持距離，讓他們害怕，并不是一種好方式。經(jīng)理真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，靠的是個人魅力。一方面，自己必須不折不扣地按公司規(guī)定辦事，誰觸犯規(guī)定，就要嚴(yán)加處理；另一方面，應(yīng)該通過對每位下屬的幫助來贏得他們的尊重和信任。下屬得到經(jīng)理的信任時，就會信心倍增，工作熱情大漲，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　對文案型經(jīng)理而言，一絲不茍地完成銷售記錄比什么都重要。他們對客戶資料、銷售計(jì)劃、電話記錄、工作匯報(bào)、工作總結(jié)等文字性工作要求很嚴(yán)，不斷要求下屬寫計(jì)劃、作匯報(bào)、填表格，以至于花在文字上的時間占據(jù)了工作時間的很大部分。他們對銷售記錄、工作計(jì)劃和數(shù)據(jù)完整性等的關(guān)注，甚至超過了對下屬每天的電話量、每月完成的業(yè)績的關(guān)心，與下屬交流時，也大多是在討論文字性工作，如報(bào)告中的細(xì)節(jié)。

　　【案例】

　　趙興是新提拔的經(jīng)理，平時工作非常扎實(shí)，自擔(dān)任經(jīng)理以來，對各項(xiàng)工作更是一絲不茍。尤其是自從總經(jīng)理表揚(yáng)其工作計(jì)劃和總結(jié)做得很好后，趙興就成天做計(jì)劃，甚至要求團(tuán)隊(duì)所有人員按他的格式做好計(jì)劃。對下屬做的計(jì)劃，他修改得非常細(xì)致，細(xì)到標(biāo)點(diǎn)符號、語句、字體、格式等方面。一個月下來，計(jì)劃做得很好，但團(tuán)隊(duì)業(yè)績卻很差?？偨?jīng)理也不再表揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)，反而批評他管理方式有嚴(yán)重的問題。趙興很郁悶，卻不知道問題出在哪里。

　　從未做過電話銷售的新經(jīng)理通常會采取這種管理方式。他們沒有經(jīng)驗(yàn)，沒有接受過培訓(xùn)，不知道管理的關(guān)鍵之所在，以為通過完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能幫助下屬完成任務(wù)。

　　這類經(jīng)理工作也很努力，可他們的目標(biāo)定錯了。計(jì)劃報(bào)告的準(zhǔn)確性雖然很重要，但必須建立在對下屬的管理和對銷售過程關(guān)注的基礎(chǔ)上。經(jīng)理的一個重要職責(zé)是讓下屬產(chǎn)生強(qiáng)烈的銷售欲望，并在銷售方面給予指導(dǎo)，如果只注意文字性細(xì)節(jié)，豈不是舍本逐末？

　　這類經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急，是仔細(xì)分解自己的工作時間，然后問自己，有無必要在文字工作上花這么多時間，如果沒有必要，時間應(yīng)該用在哪里？對文字性工作，可以采取以下方式進(jìn)行"減負(fù)"：

　　確定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些沒有必要。所謂必要是指真正有助于提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績的工作。

　　判斷必要的文字工作，是否一定要自己親自完成，還是可以把一部分工作分派給團(tuán)隊(duì)其他人做。

　　對自己必須要做而別人又不能替代的文字工作，是否可以做到簡潔明了、重點(diǎn)突出？

　　上級安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到實(shí)處，這樣才能夠體現(xiàn)出它的作用。此外，還必須在盡量短的時間內(nèi)熟悉各方面的具體情況，學(xué)會分析市場、客戶、競爭對手和整個銷售過程，把握銷售環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)，把主要時間用在管理上。只有這樣，才能提升工作的有效性。

　　教練型

　　這是最好的一類經(jīng)理，他們懂得"授人以魚，不如授人以漁"的道理。在實(shí)際工作中，他們并非不指導(dǎo)下屬或不幫下屬打電話，但非常注意分寸。他們不會包打天下，也不會過分注意細(xì)節(jié)，更不會為了某一單的得失而放棄培養(yǎng)下屬的機(jī)會。他們通常的做法是：

　　與下屬積極溝通，隨時把握他們的狀態(tài)和思想。

表揚(yáng)下屬正確做事的方法，而不總是找出他們的錯誤和不好的方面來批評他們。

　　通過介入下屬的電話過程，從戰(zhàn)術(shù)上幫助他們，加強(qiáng)下屬對銷售中關(guān)鍵點(diǎn)的把握。當(dāng)下屬的業(yè)績越來越好時，他們的自信心也自然而然地建立起來，進(jìn)入良性循環(huán)。

　　【案例】

　　周濤是某培訓(xùn)公司電話銷售部的經(jīng)理，從部門組建之初，他就很重視讓下屬發(fā)表對所出現(xiàn)問題的看法，并和大家一起研究討論，決定最后的解決方案。他也很重視實(shí)戰(zhàn)分享，告知下屬為什么要這樣做，鼓勵下屬多思考，對同一個問題提出多種解決方式。在日常管理上是多鼓勵少壓制，鼓勵下屬想出新話術(shù)，激勵下屬走出困境，每天出單的員工會得到他的特別獎賞。部門會議的氣氛非常活躍，大家都踴躍發(fā)言。他的下屬也都非常自覺，在他外出時，不會出現(xiàn)"貓"不在了，"老鼠"上房的情況。所以，整個部門的業(yè)績非常突出，且每個人的業(yè)績很穩(wěn)定。

　　教練型經(jīng)理不再采用過去的"強(qiáng)迫式管理"，取而代之的是讓下屬自我管理，變"讓我打電話"為"我要打電話"。這才是最好的管理方式。

　　業(yè)務(wù)員出業(yè)績靠的是業(yè)務(wù)量，大量的電話必然帶來大量的拒絕，會打擊業(yè)務(wù)員的自信心。幫助下屬克服恐懼心理，勇敢地拿起電話與客戶交流，是經(jīng)理每天必須要做的事情。教練型經(jīng)理會幫助下屬樹立信心，幫他們分析客戶，為他們指明方向，和他們一起尋求對策，讓不知道客戶拒絕真正原因的下屬茅塞頓開，找到成功的方法。

　　第四節(jié) 做最優(yōu)秀的經(jīng)理

　　當(dāng)業(yè)績不好時，很多經(jīng)理總把責(zé)任推到業(yè)務(wù)員身上，說業(yè)務(wù)員害怕打電話，電話量太少，銷售技巧太差，心態(tài)不好等。他們幾乎沒有意識到，一個團(tuán)隊(duì)業(yè)績好不好，關(guān)鍵是經(jīng)理自身素質(zhì)的高低。那么，經(jīng)理素質(zhì)的哪些方面特別重要呢？

　　一定要有成功的決心

　　俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶。經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的帶頭人，團(tuán)隊(duì)成員能死心塌地跟著經(jīng)理干，就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為跟著經(jīng)理能走向成功。一個沒有成功欲望的人怎么可能帶領(lǐng)下屬達(dá)到目標(biāo)、邁向成功？所以成功的欲望和決心是做好經(jīng)理的首要條件。

　　樹立威信

　　〖故事〗

　　一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡胸前標(biāo)著：此鸚鵡會兩門語言，售價兩百元。另一只鸚鵡胸前標(biāo)著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛，該買哪只呢？這人拿不定主意。突然他又發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。這人問老板："這只鸚鵡是不是會說八門語言？"店主說："不是。"這人奇怪了："那這只鸚鵡又老又丑，又沒有能力，為什么能值這個價呢？"店主回答："因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡管這只鸚鵡叫老板。"

　　這告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力不一定有多強(qiáng)，只要懂信任、懂放權(quán)、懂珍惜，建立威信，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量。因此在團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理必須要樹立自己的威信。

　　樹立威信可以從這些方面著手：

　　1．正確行使權(quán)力

　　任何事物都一分為二，權(quán)力雖好，但若不能正確使用，會適得其反。經(jīng)理們必須清楚，手中的權(quán)力是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績目標(biāo)的手段。只有這樣，才會在管理過程中致力于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，幫助業(yè)務(wù)員成長，解決他們的實(shí)際問題。也只有如此，才能走向成功。

　　2．創(chuàng)造出色的銷售業(yè)績

　　必須有可見的業(yè)績支持，才能得到公司的認(rèn)同，才能向業(yè)務(wù)員證明自己能力，得到他們的尊敬和信賴。所以，經(jīng)理們應(yīng)該投入全部的精力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出色的業(yè)績。

　　3．取信于員工

　　必須說與做統(tǒng)一，說到的一定要做到，做不到的就不要輕易許諾。只有這樣，才能取信于下屬，令下屬信服。

　　4．關(guān)心下屬

　　要理解、尊重下屬，關(guān)心他們的工作、生活和學(xué)習(xí)狀況，這種關(guān)注會得到下屬的肯定和感激，從而在雙方間產(chǎn)生相應(yīng)的認(rèn)同。而威望正是全體成員認(rèn)同的結(jié)果。

威信的樹立是一個過程，不是一兩天就能做到的，這需要不間斷地努力。但只有建立威信，才能在以后的工作中應(yīng)對更大的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的工作目標(biāo)。

　　頭腦冷靜、善于決斷

　　電話銷售如戰(zhàn)斗一般，沒有固定模式可循，"謀定而后動"是對經(jīng)理的基本要求。團(tuán)隊(duì)每天都有大量的電話，經(jīng)理每天都要面對錯綜復(fù)雜的市場和客戶狀況，這要求有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，出色的分析能力，抓得住重點(diǎn)。而一些經(jīng)理在這些方面十分欠缺，處理問題時總是先入為主，以主觀意志判斷事物，結(jié)果往往事與愿違。所以在工作中，經(jīng)理應(yīng)該沉下去，頭腦冷靜、善于決斷，綜合運(yùn)用各種條件以取得出色的銷售業(yè)績。

　　掌握命令的藝術(shù)

　　管理是行使權(quán)力的過程，在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績目標(biāo)的過程中，經(jīng)理對下屬的命令必不可少。但經(jīng)理們普遍都年輕，在實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)濫用權(quán)力的現(xiàn)象。為此，一定要時刻提醒自己，行使權(quán)力是為達(dá)成團(tuán)隊(duì)預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)，而不是滿足個人的權(quán)力欲望。

　　1．下命令要謹(jǐn)慎

　　一個指令常涉及很多人，會產(chǎn)生各種信息反饋甚至負(fù)面結(jié)果，所以在下命令時一定要慎重，三思而后行。必須要考慮這個命令有無必要，是否合理，要使指令更具有操作性，避免朝令夕改。如，經(jīng)理會分階段地安排業(yè)務(wù)員集中打新客戶的電話，或到月底沖業(yè)績時集中回訪老客戶，這些涉及團(tuán)隊(duì)在一個月中不同時期的銷售戰(zhàn)略。如果該打新客戶電話時，經(jīng)理卻命令業(yè)務(wù)員集中回訪老客戶，當(dāng)業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的命令沒有意義，做的是無用功時，會對經(jīng)理的管理能力產(chǎn)生懷疑，甚至對管理者本人產(chǎn)生反感。而這必將損害經(jīng)理在員工心中的形象，降低經(jīng)理的影響力。

　　2．命令要簡潔明了

　　指令必須簡潔明了，讓下屬容易抓住要點(diǎn)。應(yīng)該讓業(yè)務(wù)員明白什么是他們應(yīng)該做的，有哪些標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到什么目的。指定完成的期限也要明確，如"請?jiān)谙轮芤灰郧皩⒔鉀Q方案呈交上來"、"星期三前將那個大客戶搞定"等就非常明確地指明了時間。

　　3．建立獎懲體系

　　為保證命令執(zhí)行到位，必須建立相應(yīng)的獎懲體系。這種獎懲體系在下達(dá)命令之前必須明確，且事后的獎賞與懲戒不能帶有主觀色彩。只要經(jīng)理襟懷坦蕩，業(yè)務(wù)員縱有怨氣，日久也會釋然。

　　時間管理得當(dāng)

　　要想在規(guī)定時間里實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，必須管理好自己的時間。同樣是每天24小時，有的經(jīng)理安排得井然有序、從容不迫，而有的經(jīng)理卻從早忙到晚、廢寢忘食，依然忙不完。究其原因，就是對時間的管理不同。

　　〖故事〗

　　在上時間管理的課上，教授先在桌子上放一個裝水的罐子，然后又拿出一些正好可以從罐口放進(jìn)罐子里的鵝卵石。放完石塊后，教授問學(xué)生："你們說這罐子是不是滿的？"

　　"是！"所有的學(xué)生異口同聲地回答。

　　"真的嗎？"教授微笑著問。

　　他又從桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒了下去，再問學(xué)生："你們說，罐子現(xiàn)在是不是滿的？"

　　有位學(xué)生怯生生地回答道："也許沒滿。"

　　"很好！"教授說完，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢倒進(jìn)罐子里。倒完后，他再問學(xué)生："現(xiàn)在這個罐子是滿的呢？還是沒滿？"

　　"沒有滿！"全班同學(xué)很有信心地回答。

　　"好極了！"教授再一次稱贊學(xué)生。他從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在似乎已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子里。做完這些事后，教授問學(xué)生："我們從上面這些事情里得到了什么結(jié)論呢？"

　　班上一陣沉默，一位學(xué)生回答說："無論我們的工作多忙，行程排得多滿，只要逼一下的話，還是可以多做些事的。"

　　教授點(diǎn)了點(diǎn)頭，微笑道："答案不錯，但并不是我要告訴你們的。"說到這里，這位教授故意頓了頓："我想告訴各位的是，如果你不先將大的鵝卵石放進(jìn)罐子里，也許永遠(yuǎn)沒機(jī)會再把它們放進(jìn)去了。"

　　團(tuán)隊(duì)中大大小小的事情，都可以按重要性和緊急性確定處理的先后順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。經(jīng)理每天都處于快節(jié)奏、高壓力的工作之中，時間的科學(xué)分配是走向成功的重要保證。時間管理得好，可以使業(yè)績目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；管理得不好，業(yè)績目標(biāo)只能化為泡影。

　　不斷創(chuàng)新

　　隨著時代的發(fā)展，公司對經(jīng)理的人才需求層次更高，因此經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)的更新速度要更快，管理技能要不斷提升，以適應(yīng)時代發(fā)展的需求。要有強(qiáng)烈的危機(jī)意識、競爭意識；要樹立濃厚的創(chuàng)新意識，加強(qiáng)思維和方法的創(chuàng)新；要不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)，不斷研究市場環(huán)境變化，對自己提出新要求；要在創(chuàng)新中提升，在創(chuàng)新中發(fā)展。

第二章 組建團(tuán)隊(duì)

　　第一節(jié) 從"選馬"開始

　　"21世紀(jì)團(tuán)隊(duì)競爭靠什么？人才！"

　　人才是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基石，"選馬"，就是在團(tuán)隊(duì)組建之時選拔優(yōu)秀的銷售人才。

　　【案例】

　　某電腦公司電話銷售三部和四部同時建立，建立時均為12人。下面兩張圖表是三個月中兩部門業(yè)績和人員流動的比較情況：

　　部 門 第一個月 第二個月 第三個月

　　營銷三部 20萬 18萬 15萬

　　營銷四部 18萬 20萬 25萬

　　圖表2.1-1業(yè)績情況比較

　　部 門 第一個月 第二個月 第三個月

　　營銷三部 3人 5人 3人

　　營銷四部 1人 0 0

　　圖表2.1-2人員去留變動情況比較

　　經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，三部經(jīng)理惠偉不太注重培養(yǎng)下屬，對本月沒有出業(yè)績的業(yè)務(wù)員，下月堅(jiān)決辭退。這種極端做法使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人心惶惶。四部經(jīng)理馬義平時很注重新業(yè)務(wù)員的甄選，其部門人員基本穩(wěn)定，業(yè)績也穩(wěn)中有升。

　　"選馬"，絕不能說選不出好人才。這里一個嚴(yán)重的問題是，"選馬"者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)不了"馬"的真正本領(lǐng)，只好以"馬"的外貌來定取舍。古人對此也曾喟然嘆曰："有相馬而失馬者，然良馬猶在相之中。"(《淮南子·說山訓(xùn)》)

　　那么，應(yīng)該如何"選馬"呢？

　　相馬之術(shù)

　　1．"馬術(shù)"：學(xué)識對等是溝通的根本

　　在選擇業(yè)務(wù)員時，一定要先看學(xué)歷，學(xué)歷層次很重要。業(yè)務(wù)員的溝通對象基本都是企業(yè)老板、相關(guān)決策人或?qū)哟屋^高的人，學(xué)歷過低的業(yè)務(wù)員見識少，對社會的認(rèn)知層次低，看問題不夠全面，在與客戶的溝通上存在很大差距，很難與客戶有共同語言。

　　在培訓(xùn)時，學(xué)歷過低的人無論在接受能力、理解能力還是反應(yīng)能力上，都比學(xué)歷較高的人差很多。這樣的業(yè)務(wù)員培養(yǎng)時間較長，培養(yǎng)成本也較高。因此，選擇業(yè)務(wù)員時以?？埔陨蠈W(xué)歷為佳，在專業(yè)上與產(chǎn)品相匹配則更佳。

　　2．"馬嘴"：表達(dá)流利是溝通必不可少的利器

　　電話銷售是依靠一根電話線把產(chǎn)品賣出去，這要求業(yè)務(wù)員語言表達(dá)一定要清晰，能準(zhǔn)確傳達(dá)要告知客戶的內(nèi)容。很難想象一個連話都說不清楚的業(yè)務(wù)員，能把產(chǎn)品的特色說清楚。

　　3．"馬首"：思維活躍是溝通順暢的保證

　　在實(shí)際工作中，客戶千差萬別，彼此又看不見，有時會突然提出棘手的問題，此時，業(yè)務(wù)員能否巧妙解決問題就成為銷售成功與否的關(guān)鍵。這要求業(yè)務(wù)員思維活躍，有較強(qiáng)的隨機(jī)應(yīng)變能力，懂得巧思妙答。

　　〖故事〗

　　用人之道，最重要的是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮屬下的一技之長。

　　去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客。在他北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

　　彌勒佛熱情快樂，來的人非常多，但他不好好管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著臉，太過嚴(yán)肅，弄得人越來越少，最后香火斷絕。

　　佛祖發(fā)現(xiàn)這個問題后，就將他倆放在同一個廟里，彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，保持香火隆盛，而韋陀負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。兩人分工合作之后，廟里呈現(xiàn)出一派欣欣向榮景象。

　　在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵是如何運(yùn)用。

　　一個銷售團(tuán)隊(duì)里也有各式各樣的人才，人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，這要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有容人之智，善于發(fā)現(xiàn)、利用下屬的優(yōu)勢。用兵無固定方式，如水無固定流向，能依情勢變化而取勝，就是用兵如神。

優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的基本素質(zhì)

　　在競爭激烈的電話銷售行業(yè)，應(yīng)該具備什么素質(zhì)才能擺脫平庸？也就是說，業(yè)務(wù)員應(yīng)該具備什么素質(zhì)才能在同行中脫穎而出？管理者有必要了解這方面的信息，以便更準(zhǔn)確地挑選人才。

　　1．追求成功的欲望

　　人的欲望多種多樣，但幾乎所有的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員都有一個想法：成為Top-sales。根據(jù)欲望源泉的不同，又可以將優(yōu)秀業(yè)務(wù)員分為四種類型：

　　追求成就型。這類業(yè)務(wù)員特別渴望成功，并會為此做出巨大的努力。他們的自覺性非常高，經(jīng)理在不在、有沒有人監(jiān)督都一樣。這類人員不但可以減輕經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān)，還可以作為團(tuán)隊(duì)明星培養(yǎng)，在部門中發(fā)揮模范帶頭的作用。

　　喜歡競爭型。這類業(yè)務(wù)員不僅想獲得成功，還渴望戰(zhàn)勝對手以獲得滿足感，他們通常會站出來對其他人說："我承認(rèn)你是本月的Top-sales，但我會與你一比高低的。下月的Top-sales就是我。"這類人員充滿激情，對提高團(tuán)隊(duì)士氣起著舉足輕重的作用。

　　自我實(shí)現(xiàn)型。這類業(yè)務(wù)員喜歡體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)高業(yè)績目標(biāo)的感覺，總把自己的目標(biāo)定得比其他成員高。他們在團(tuán)隊(duì)中會起到業(yè)績保障的作用，對穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)業(yè)績必不可少。

　　善搞關(guān)系型。這類業(yè)務(wù)員善于建立、維護(hù)良好的客情關(guān)系，負(fù)責(zé)、細(xì)致且做事盡力，做的時間越長，業(yè)績就越穩(wěn)定。

　　一支銷售團(tuán)隊(duì)中，沒有非常單純的某一類業(yè)務(wù)員，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員或多或少都會帶有其他類型的一些特征。如果能有意識地在某種類型的業(yè)務(wù)員身上培養(yǎng)其他類型的一些特征，這些業(yè)務(wù)員將更容易成功。

　　2．過硬的心理素質(zhì)

　　過硬的心理素質(zhì)是成功的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀業(yè)務(wù)員在被拒絕之后會不斷調(diào)整自己的情緒，繼續(xù)分析客戶，改進(jìn)工作方法。因此，他們能夠克服困難，也不會因一時的順利而得意忘形。

　　3．嚴(yán)謹(jǐn)勤奮

　　優(yōu)秀業(yè)務(wù)員總是嚴(yán)格要求自己，制定詳細(xì)、周密的工作計(jì)劃，且能在工作中不折不扣地執(zhí)行。他們非常勤奮，比別人找更多的資料、打更多的電話，或做方案到深夜，或下班后還在與客戶溝通。

　　4．真誠待人

　　誠心是為人處事的基本要求，只有真摯誠懇地對待客戶、同事，才能贏得別人的尊重和友情。優(yōu)秀業(yè)務(wù)員不論是在平時的人際交往上，還是在工作中，都能做到真誠待人，這是他們成功的重要原因。

　　5．自信執(zhí)著

　　優(yōu)秀業(yè)務(wù)員對自己和自己所銷售的產(chǎn)品深信不疑，堅(jiān)信自己的決策正確。他們有一種百折不撓、堅(jiān)持到底的精神，總會想方設(shè)法與客戶達(dá)成共識，甚至到最后一刻也不放棄努力。

　　6．善于處理客情關(guān)系

　　優(yōu)秀業(yè)務(wù)員都是解決客戶問題的能手，發(fā)展客戶關(guān)系的行家。他們?nèi)褙炞?，充滿耐心，細(xì)致周到，反應(yīng)迅速，力求敏銳地把握客戶的真實(shí)需求。他們能站在客戶的立場上，以客戶的眼光來看問題，真正關(guān)心客戶的利益，關(guān)心怎樣才能幫上客戶的忙。也只有這樣，才能爭取到更多的客戶。

　　7．處處留心

　　"處處留心皆學(xué)問"，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員都勤于思考，善于總結(jié)自己和別人的銷售經(jīng)驗(yàn)。他們每天都會反思自己的工作，找到工作中的不足，改進(jìn)工作方法。此外，他們也很留意客戶和市場的變化，努力把握工作中的每個細(xì)節(jié)，為以后的工作做好準(zhǔn)備。

　　8．自覺學(xué)習(xí)

　　業(yè)務(wù)員要與各種各樣的人打交道，而不同的人關(guān)注的話題不同，因而需要具備廣博的知識，為此，要有自覺學(xué)習(xí)的能力和習(xí)慣，還要隨時向身邊的人學(xué)習(xí)請教。這也是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員身上非常突出的一個特點(diǎn)。

　　慎防團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的"刺頭"

　　1．缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)一樣鮮明的人

　　這些人往往有很強(qiáng)的銷售能力，在工作中表現(xiàn)不俗，優(yōu)越感很強(qiáng)。但當(dāng)這種優(yōu)越感發(fā)展到一定程度時，就表現(xiàn)為高傲、自負(fù)。此外，這些人的獨(dú)立意識很強(qiáng)，不屑于與其他同事溝通，協(xié)作精神不足，甚至不把經(jīng)理放在眼里，并故意使喚別人以顯示自己的特殊。

從工作能力上看，這些人大都是"銷售精英"，是團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績的主力軍。他們并不畏懼更高的業(yè)績目標(biāo)、更有難度的銷售任務(wù)，往往希望通過挑戰(zhàn)來顯示自己高人一等的能力，在團(tuán)隊(duì)中無可替代的地位。但從團(tuán)隊(duì)管理角度看，他們很多時候扮演著"團(tuán)隊(duì)破壞者"的角色，會引起其他同事的反感，也可能因恃才傲物而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。

　　這些人是經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的對象，應(yīng)該如何應(yīng)對他們呢？

　　如果是善于捕捉別人心理的管理者，可以試著找他們談心，做思想工作。

　　行動永遠(yuǎn)比語言更具說服力，巧妙而又強(qiáng)硬地運(yùn)用權(quán)力處理團(tuán)隊(duì)問題，讓他們看看有權(quán)威的人怎樣處理問題。

　　這些人往往好勝自負(fù)，在分派業(yè)績?nèi)蝿?wù)時，最好用一句簡潔有力、但很能刺激他們的話："這個任務(wù)對你來說會有困難嗎?"在得到他們略帶輕蔑的回答后，目的也就達(dá)到了。

　　有意對這樣的員工進(jìn)行"冷處理"，讓他們體會到，個人力量與團(tuán)隊(duì)力量相比是微不足道的。然后在適當(dāng)?shù)臅r候，鼓勵其發(fā)揮專長，保全其面子。

　　制度面前人人平等，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢，就可以凌駕于制度之上。這是長期駕馭這些人的關(guān)鍵，-定要堅(jiān)持。

　　2．太情緒化的人

　　【案例】

　　何青進(jìn)入電話銷售六部已經(jīng)五個月了，第一個月個人業(yè)績排在公司前三名，第二個月是零，第三個月達(dá)到公司平均水平，第四、五個月又在公司平均線之下。經(jīng)理王平經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)：第一個月，何青對新工作充滿信心，每天電話數(shù)量很多，聲音很大，部門會議時發(fā)言也很踴躍；第二個月因?yàn)榍霸聵I(yè)績好，受到公司的嘉獎，有點(diǎn)浮躁，不積極打電話，到月中還沒有出單。王平批評她，她不但不改，反而經(jīng)常耍小脾氣。后來情況并沒有好轉(zhuǎn)，業(yè)績時好時壞。有幾次當(dāng)王平批評她時，她居然不等經(jīng)理說完就沖出辦公室，給團(tuán)隊(duì)造成很壞的影響。

　　太情緒化的業(yè)務(wù)員容易焦慮、發(fā)怒、心神不定、精神緊張，更傾向于為失敗尋找客觀原因。對這種人，最好的管理辦法是保持一定的距離。如果他們在工作中有上佳表現(xiàn)，給予褒獎，但要注意尺度。否則，這些人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果在工作中表現(xiàn)平庸，決不可姑息縱容，否則不但不能服眾，還會給團(tuán)隊(duì)帶來無窮的麻煩?？傊?，要慎用太情緒化的業(yè)務(wù)員。

　　3．溜須拍馬的人

　　【案例】

　　辛玉是某保健品公司的電話業(yè)務(wù)員。平時只要經(jīng)理在，他一定表現(xiàn)出色，還經(jīng)常想方設(shè)法與經(jīng)理套近乎，但所談的內(nèi)容大多與工作無關(guān)。只要經(jīng)理不在公司或部門，他就做與工作無關(guān)的事，不打電話，或躲到角落抽煙。每個月雖然也能取得一點(diǎn)業(yè)績，不過總是在部門平均線之下。

　　業(yè)績靠的是真才實(shí)學(xué)，真做實(shí)干。如果業(yè)務(wù)員只是對經(jīng)理溜須拍馬，不找資料，不打電話，怎么能簽到單？即使簽了單，也很不穩(wěn)定，還會給其他業(yè)務(wù)員一種錯覺，以為不打電話一樣可以出單。這種情況經(jīng)常發(fā)生在老員工身上，對這樣的人，可以更多地考慮懲罰措施。

　　4．騎驢找馬的人

　　【案例】

　　張龍是某保險(xiǎn)公司的電話業(yè)務(wù)員，平時不太愛打電話，部門會議上表現(xiàn)也不積極，整天在電腦上查資料。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他看的網(wǎng)站都是一些招聘網(wǎng)站。經(jīng)理找他談話時，他很坦誠地說，我只想拿到這個月底薪，下個月就不做了。

　　這類業(yè)務(wù)員只把目前的工作當(dāng)作跳板，是"身在曹營心在漢"的不安定分子，多會選擇"人往高處走"。如果僅此也就罷了，可有些人覺得，反正要走，不怕你拿我怎樣，于是擺出一副"死豬不怕開水燙"的姿態(tài)，不把公司制度放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意挑起沖突。最后即使人走了，留下的消極影響在很長時間內(nèi)也消除不了。這不僅會浪費(fèi)經(jīng)理的精力，還會造成團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，影響團(tuán)隊(duì)的工作氣氛。如果他們在公司外傳播一些負(fù)面消息就更麻煩了。

對想跳槽的業(yè)務(wù)員，有必要把握這些原則：

　　不要為了留住某些人而輕易做出一些難實(shí)現(xiàn)的承諾。如果有過承諾，一定要兌現(xiàn)。千萬不要言而無信，那只會為將來的動蕩埋下隱患。

　　隨時留意團(tuán)隊(duì)成員的情緒，特別是業(yè)績優(yōu)秀者。一定要把安撫工作做在前頭，以避免一些不必要的損失。

　　攻心為上，以理服人，以情動人。

　　如果業(yè)務(wù)員去意已定，也不要太過勉強(qiáng)，必要時，可以請他們提前離開公司。一定不要讓某些人的跳槽變成有目的的挑釁，影響團(tuán)隊(duì)的正常發(fā)展。

　　第二節(jié) 薪酬設(shè)計(jì)

　　薪酬制度是決定公司能否按計(jì)劃完成業(yè)績目標(biāo)的第一要素，影響著業(yè)務(wù)員的工作積極性。但設(shè)計(jì)一套合理的薪酬體系并非易事。薪酬過高，會增加公司成本，也使業(yè)務(wù)員養(yǎng)尊處優(yōu)；薪酬太低，會打擊業(yè)務(wù)員的積極性，業(yè)績上不去，公司更不答應(yīng)。制訂合理的薪酬制度，是經(jīng)理的一個重要任務(wù)。

　　設(shè)計(jì)前的依據(jù)

　　1．與同行業(yè)薪酬水準(zhǔn)比較

　　【案例】

　　張明是某電話銷售公司銷售部的總監(jiān)，一年來一直為一件事苦惱：公司的業(yè)績第一季度很好，第二季度卻很差，第三季度又很好，第四季度又掉下來了。管理方式?jīng)]有變，怎么會如此反復(fù)、如此不穩(wěn)定？后來，人力資源部給他一年來公司電話業(yè)務(wù)員流動情況分析報(bào)告，他才恍然大悟。原來，一些業(yè)績不錯的業(yè)務(wù)員呆不了幾個月就走了，只有重新招人。每個月，他們都大量招人；每個月，又有很多人走，而且走的往往是業(yè)績好的人。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)績好的業(yè)務(wù)員都被一些競爭對手高薪挖走了。

　　薪酬水準(zhǔn)比同行業(yè)低，不但難以吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人員也很有可能被別人挖走。薪酬水準(zhǔn)比同行業(yè)稍高，則相對有利。但高也要有度，高約20%即可，太高會增加企業(yè)的成本。

　　2．與企業(yè)內(nèi)其他薪酬比較

　　要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作崗位的薪酬水準(zhǔn)。如果欠公平，比其他部門低，則容易影響業(yè)務(wù)員的工作積極性。尤其要注意的是，電話銷售部門內(nèi)各種工作薪酬結(jié)構(gòu)必須統(tǒng)一。

　　制定的原則和依據(jù)

　　1．確定的原則

　　薪酬水準(zhǔn)只可作為決定某一薪酬范圍的基礎(chǔ)，同類工作的薪酬不必完全一致，也就是說，不同經(jīng)驗(yàn)和能力的業(yè)務(wù)員應(yīng)有不同的薪酬。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員的最終所得必須和他們的業(yè)績緊密結(jié)合。

　　2．應(yīng)考慮的因素

　　針對不同的企業(yè)和產(chǎn)品、不同的市場狀況，要選擇不同類型的薪酬制度。為此，應(yīng)該綜合考慮以下因素。

　　企業(yè)的特征。首先要了解公司產(chǎn)品的特征、成本構(gòu)成以及未來發(fā)展的方向等因素。如，很多公司分為銷售和客戶維護(hù)兩部分，銷售主要是開發(fā)客戶，客戶維護(hù)是在客戶使用本公司產(chǎn)品之后的增值服務(wù)，這兩種模式的薪酬制度應(yīng)該不一樣。

　　企業(yè)的經(jīng)營政策和目標(biāo)。如，看企業(yè)是追求利潤，還是要快速成長。如果是后者，公司為迅速占領(lǐng)市場，可能采取零利潤的方式，需要業(yè)務(wù)員用高強(qiáng)度的電話覆蓋準(zhǔn)客戶，而在后期的客戶維護(hù)過程中再挖掘客戶的價值。這兩個階段的薪酬制度是不一樣的。

　　管理上的考慮?，F(xiàn)行薪酬對新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證基本生活費(fèi)用？能否留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員？諸如此類因素需要考慮。

　　其他因素的考慮。是否需要用高薪酬吸引人才？在團(tuán)隊(duì)完成業(yè)績的過程中需要設(shè)置何種額外獎勵？這類相關(guān)因素也要考慮。

　　其中，企業(yè)特征、經(jīng)營政策和目標(biāo)、成本等是應(yīng)該著重考慮的因素。

　　五種薪酬制度

　　1．純提成制度

　　即按一定比率給予提成，提成比例較高，足以刺激業(yè)務(wù)員的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情。它適用于產(chǎn)品剛上市、需要迅速開拓市場的企業(yè)。

　　提成可根據(jù)銷售量的金額或單位(毛額或凈額)計(jì)算；可基于銷售總量計(jì)算；也可以設(shè)定一個基本銷售量，在此范圍內(nèi)提成較低，超過部分則按高額提成。還有一種是根據(jù)業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)而定，所依據(jù)的數(shù)據(jù)有電話量、客戶質(zhì)量等。這種方法較公平，但需要企業(yè)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持，目前只有在較為成熟的呼叫中心才采用。
提成比例要根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、地區(qū)特性、計(jì)單大小、業(yè)務(wù)狀況等來確定。支付提成的比率可以固定；可以累進(jìn)，即銷售量越高，提成比率也越高；也可以遞減，即銷售量越高，提成比率越低。

　　這項(xiàng)制度的優(yōu)點(diǎn)是：

　　富有激勵作用；

　　業(yè)務(wù)員可以獲得較高的薪酬；

　　較容易控制營銷成本。

　　這項(xiàng)制度的缺點(diǎn)是：

　　在市場波動性較大的情況下較難使用，如季節(jié)性波動；

　　業(yè)務(wù)員的收入不穩(wěn)定。

　　2．底薪 提成制度

　　這是以單位銷量或總銷售金額的較少比率作為提成，每月連同薪水一起支付，或年終結(jié)束時累積支付的制度。在生活水平較高的城市，為保證業(yè)務(wù)員的基本生活費(fèi)用，可以采取這種方式。對剛加入公司的業(yè)務(wù)員也應(yīng)采用這種方式，以保證新業(yè)務(wù)員的存活率。

　　它的優(yōu)點(diǎn)與獎金制度相似，既有一個基本的收入，又可獲得一個富有挑戰(zhàn)性的提成。缺點(diǎn)是如果提成太少，激勵效果會大打折扣；提成過高，營銷成本又會上升。

　　3．底薪 獎金制度

　　在企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，市場需要維護(hù)和管理，業(yè)務(wù)員多為客戶關(guān)系管理型人員時，可以采用這種制度。將銷售分為客戶開發(fā)和客戶維護(hù)兩種類型的公司，客戶維護(hù)人員基本采用這種方式。

　　它可以鼓勵業(yè)務(wù)員深入挖掘客戶的終生價值，有效維護(hù)客戶關(guān)系，但不太重視銷售額。

　　4．底薪 提成 獎金制度

　　這項(xiàng)制度兼顧了上述三種方法，利用提成和獎金進(jìn)一步調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作積極性。在此項(xiàng)制度的實(shí)施過程中，要注意底薪、提成及獎金三者之間的比例。

　　5．特別獎勵制度

　　特別獎勵制度是對業(yè)績突出者或在某種特定的主題競賽中的勝利者，給予其薪酬以外的獎勵的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任務(wù)過半獎、本月最佳業(yè)績獎等。有時候，特別獎勵會很高，如有家著名的網(wǎng)絡(luò)招聘公司，對半年來公司最佳業(yè)務(wù)員的獎勵是一輛汽車。

　　這種制度能極大地鼓舞業(yè)務(wù)員的士氣，不過獎勵標(biāo)準(zhǔn)不夠公正，容易引起業(yè)務(wù)員之間的不平衡感和管理上的困擾。

　　選擇適當(dāng)?shù)男匠曛贫?

　　1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期來選擇

　　企業(yè)在開拓市場導(dǎo)入產(chǎn)品時，一般聘用開拓型業(yè)務(wù)員。此時多選擇純提成制，以最大限度地刺激他們開發(fā)市場。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成長期或成熟期，市場需要維護(hù)和管理時，企業(yè)多會聘用客戶關(guān)系管理型業(yè)務(wù)員，這時較多采用薪水加獎金制度。

　　2．根據(jù)企業(yè)銷售的產(chǎn)品來選擇

　　當(dāng)銷售的產(chǎn)品屬于工業(yè)用品時，其銷售方式多以"推"為主，業(yè)務(wù)員需要經(jīng)常與客戶見面，可考慮薪水加提成或薪水加提成加獎金制度，以提高業(yè)務(wù)員的銷售積極性和售后服務(wù)的質(zhì)量。但采用電話銷售的公司一般都是日用品或快速消費(fèi)品，這類產(chǎn)品大多銷量大、周轉(zhuǎn)率高、流轉(zhuǎn)速度快，可考慮選擇純提成制度。

　　第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段

　　四個階段

　　電話銷售團(tuán)隊(duì)和其他銷售團(tuán)隊(duì)一樣，也有不同的發(fā)展階段。根據(jù)電話銷售團(tuán)隊(duì)自身的特點(diǎn)，大致可分為四個發(fā)展階段：

　　磨合期--團(tuán)隊(duì)組建到1～2個月

　　動蕩期--團(tuán)隊(duì)發(fā)展到2～4個月

　　穩(wěn)定期--團(tuán)隊(duì)發(fā)展到4～6個月

　　成熟期--團(tuán)隊(duì)發(fā)展到6個月以后

　　各階段的表現(xiàn)與策略

　　第一階段：磨合期

　　1．團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)特征

　　新業(yè)務(wù)員既興奮又緊張，新鮮感特別強(qiáng)，對即將從事的工作充滿期望。但每個人都有些焦慮、困惑和不安全感，自我定位不清晰，對公司環(huán)境和企業(yè)文化還比較陌生，不熟悉產(chǎn)品知識和銷售技巧，缺乏共識，一致性不夠。經(jīng)理要對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，還要在工作中手把手地教他們，因此這是最累的時期。

　　2．安全度過磨合期

　　這個階段應(yīng)采取以過程管理為主、嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)員工作行為的管理方式。要清晰地告知業(yè)務(wù)員自己的想法與目的；為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向和目標(biāo)；宣布對隊(duì)伍及每一位業(yè)務(wù)員的期望；幫助團(tuán)隊(duì)成員之間盡快熟悉；提供業(yè)務(wù)員所需的信息；加強(qiáng)對產(chǎn)品知識的培訓(xùn)，特別是電話銷售話術(shù)、銷售技巧及公司工作流程的培訓(xùn)；建立必要的規(guī)范，樹立威信；并留意團(tuán)隊(duì)的好苗子，為下一階段培養(yǎng)得力助手打基礎(chǔ)。

第二階段：動蕩期

　　1．團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)特征

　　團(tuán)隊(duì)成員之間越來越熟悉，對公司和部門的規(guī)定越來越清楚，對產(chǎn)品和行業(yè)知識也有所了解。但他們對電話銷售技巧的運(yùn)用不夠，對經(jīng)理的依賴性較強(qiáng)。同時，隱藏的問題逐漸暴露，業(yè)務(wù)員開始不愿意找資料和打電話，電話量下降，業(yè)績不穩(wěn)定；有挫折和焦慮感，決心開始動搖，甚至懷疑目標(biāo)能否完成。

　　2．平穩(wěn)度過動蕩期

　　這階段最重要的工作是與業(yè)務(wù)員進(jìn)行充分地溝通。要鼓勵團(tuán)隊(duì)成員對有爭議的問題發(fā)表看法，讓他們參與決策；挑選核心成員，逐步進(jìn)行授權(quán)和實(shí)行更清晰的權(quán)責(zé)劃分；樹立榜樣，劃分小組以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競爭；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間合作，如讓業(yè)務(wù)員交換打彼此客戶的電話，把積累的沒有簽單的意向客戶交換逼單，讓他們體會相互合作的好處等。

　　這一階段，培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)演練、分享營銷過程必不可少。

　　第三階段：穩(wěn)定期

　　1．團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)特征

　　團(tuán)隊(duì)內(nèi)的氛圍進(jìn)一步開放，目標(biāo)由經(jīng)理制定變成團(tuán)隊(duì)成員共同協(xié)定；成員之間坦誠相見，信任感加強(qiáng)，會公開發(fā)表不同意見，合作加強(qiáng)；銷售技能顯著提升，意向客戶資源也有了更多的積累，業(yè)績逐步穩(wěn)定；開始逐漸形成團(tuán)隊(duì)文化。

　　2．保持穩(wěn)定發(fā)展

　　經(jīng)理要著重建立團(tuán)隊(duì)文化，以文化來熏陶團(tuán)隊(duì)成員。要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識的培養(yǎng)，多進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化活動，如進(jìn)行拓展訓(xùn)練等；要更加關(guān)心下屬，解決他們工作和生活上的困難；倡導(dǎo)快樂工作、快樂生活。

　　這一階段，經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)員和服務(wù)員。

　　第四階段：成熟期

　　1．團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)特征

　　團(tuán)隊(duì)業(yè)績越來越穩(wěn)定，成員都有強(qiáng)烈的歸屬感，集體榮譽(yù)超強(qiáng)。他們具備嫻熟的銷售技巧，對工作非常有信心；能夠及時溝通，協(xié)力解決各種銷售問題，能夠自由分享觀點(diǎn)與信息，有必須完成任務(wù)的使命感。

　　2．走向更好

　　經(jīng)理要把握變革節(jié)奏，注意更新工作方法，將團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿蓡T共同愿景為核心的運(yùn)作模式，以承諾而非一味管制來追求更佳效果；隨時注意調(diào)整目標(biāo)，引導(dǎo)成員制定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；監(jiān)控工作的進(jìn)展，更加注重引導(dǎo)業(yè)務(wù)員。培養(yǎng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員也是這一階段很重要的目標(biāo)。

　　這四個階段的劃分也不是絕對的，某一階段經(jīng)常會有其他階段的特征，這是團(tuán)隊(duì)人員的流動所致。關(guān)鍵是要抓得住主要矛盾，對癥下藥，以更好地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。

　　第四節(jié) 幫助新下屬度過恐懼關(guān)

　　心理恐懼期

　　恐懼關(guān)亦即心理恐懼期，從來沒有接觸過電話銷售的人，絕大部分在工作初期都會經(jīng)歷這個階段。局外人也許想象不出這里的可怕。打一兩個陌生電話沒有問題，但如果每天都打100多個陌生電話，還要時時被拒絕，試想一下，是什么感覺？能堅(jiān)持下來嗎？

　　在這個階段，新業(yè)務(wù)員最突出的表現(xiàn)是不敢拿起電話，要么拿起電話手發(fā)抖，要么拿著電話發(fā)呆。有一些呼叫中心采用系統(tǒng)隨機(jī)配置電話號碼的方式，業(yè)務(wù)員對著話筒也是磕磕巴巴、語無倫次。他們經(jīng)常東張西望，或盯著資料漫無目的地看，當(dāng)經(jīng)理走過時很緊張，亂撥號碼，甚至期盼對方無人接電話。他們心里想的是：這個行業(yè)怎么這么難做？客戶怎么都不要這個產(chǎn)品？他們開始懷疑自己和所銷售的產(chǎn)品。

　　經(jīng)理的對策

　　電話銷售的特性決定了被拒絕是非常正常的事，業(yè)務(wù)員都是在被拒絕中成長起來的?？朔幌氪螂娫挼奈窇指?，不怕失敗、積極勇敢地打電話，就是醫(yī)治"電話恐懼癥"的最佳良藥。

　　1．幫助新業(yè)務(wù)員克服憂慮癥

　　憂慮癥主要是指新業(yè)務(wù)員不能克服心理障礙而形成的緊張不安甚至恐懼的精神狀態(tài)，他們非常擔(dān)心自己打不好電話。但是，沒有失敗哪有成功？總是畏手畏腳，終會一事無成。這時，經(jīng)理要時時鼓勵他們，讓他們相信自己的能力，勇敢地拿起電話撥出去，告訴他們只有信心百倍，才能真正的發(fā)揮自己地潛力，才能走向成功。

2．幫助業(yè)務(wù)員提高電話溝通能力

　　有的業(yè)務(wù)員會說：我的說服力不強(qiáng)，恐怕做不好這份工作。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理一聽便知是新手所言，還知道說這話的人不僅沒做過電話銷售，也缺乏溝通經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，靠說去折服人幾乎是不可能的，結(jié)果恰恰相反：說而不服。有些業(yè)務(wù)員滔滔不絕，引經(jīng)據(jù)典，聲勢奪人，說完還特地追問客戶："還有什么問題嗎？"客戶提不出任何問題，但就是不接受。有些業(yè)務(wù)員碰了釘子后就請經(jīng)理出馬，但看到經(jīng)理并沒有顯示特別的說服力，客戶卻欣然接受時，大惑不解："我也是這么說的，客戶為什么不認(rèn)同？"這樣的現(xiàn)象幾乎每天都在上演。

　　其實(shí)，人天生都具固執(zhí)的一面，"說"服是強(qiáng)迫別人放棄他的想法，因此，老想著說服客戶肯定會碰釘子。業(yè)務(wù)員要做的不是強(qiáng)迫別人接受自己的想法和產(chǎn)品，而是要讓客戶感知到你所能帶給他的利益，心甘情愿地接受你的東西。所以，經(jīng)理一定要加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)。

　　第五節(jié) 當(dāng)?shù)谝粋€業(yè)績瓶頸出現(xiàn)時

　　第一個業(yè)績瓶頸

　　團(tuán)隊(duì)成立初期，業(yè)務(wù)員對新事物有新鮮感，很有激情，經(jīng)理也特別勤奮。但隨著時間的推移，業(yè)務(wù)員激情逐漸消退，經(jīng)理也逐漸疲勞，很容易導(dǎo)致業(yè)績下滑，也就是通常所說的第一個"業(yè)績瓶頸"。

　　【案例】

　　電話銷售五部成立已四個月，團(tuán)隊(duì)成員情況也較穩(wěn)定，下表是他們從成立到現(xiàn)在的業(yè)績表現(xiàn)情況：

　　 第一個月 第二個月 第三個月 第四個月

　　部門任務(wù) 5萬 10萬 10萬 10萬

　　完成情況 5.2萬 12萬 9萬 8萬

　　隨著對產(chǎn)品的了解和對銷售技巧的把握，業(yè)務(wù)員認(rèn)為自己的水平已經(jīng)不錯了，開始有所放松，都不愿意打電話，每天新找的客戶資料很少，有些人甚至根本不去找新客戶資料，而是在以前打過的客戶中再隨便挑幾個打電話，還抱怨：我的客戶要么被我逼單逼飛了，要么現(xiàn)在不會買，過段時間再說，反正近期無單可簽。電話量這么低，怎么能出單？

　　原因與對策

　　1．客戶積累不夠

　　很多團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)業(yè)績瓶頸，是意向客戶的積累嚴(yán)重不足。業(yè)務(wù)員手中積累的意向客戶很少，且都是很久以前積累的老客戶，而老意向客戶又因?yàn)楦M(jìn)太頻繁，跟進(jìn)方法不當(dāng)，干脆直接拒絕了業(yè)務(wù)員。如此一來，就出現(xiàn)老意向客戶減少，新意向客戶還未積累，意向客戶"青黃不接"的局面，業(yè)績必然下滑。這時，應(yīng)該怎么辦呢？

　　第一，防患于未然

　　一定要明確一個觀念--電話銷售靠的是細(xì)水長流，電話量特別是有效電話量的積累很重要，是長期工程，要常抓不懈。要和業(yè)務(wù)員一起制定好每天的資料目標(biāo)、每天的電話量目標(biāo)、每天的新增意向客戶目標(biāo)。每天要"結(jié)一次賬"，要保證無論如何必須達(dá)標(biāo)。這才可以防止因意向客戶積累不夠而出現(xiàn)的業(yè)績瓶頸。

　　第二，及時采取措施

　　面對業(yè)績瓶頸，很多經(jīng)理會說：電話銷售不像搞生產(chǎn)，加加班，搞搞突擊，就可以趕上進(jìn)度，按時交貨。電話銷售如果這個月出了問題，只能在下個月調(diào)整。可以肯定，抱這種思想的經(jīng)理，他的團(tuán)隊(duì)下個月照樣會出現(xiàn)問題。

　　一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)績下滑跡象，經(jīng)理就應(yīng)該馬上緊張起來，和業(yè)務(wù)員一起分析團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，要求業(yè)務(wù)員多找資料，多打新客戶電話。同時，分析現(xiàn)有的意向客戶，找出客戶不簽單的真正原因，滿足客戶的需求。

　　2．團(tuán)隊(duì)士氣不高

　　業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)士氣肯定不高，而團(tuán)隊(duì)士氣不高，又會影響出單，如此形成惡性循環(huán)。這里所指的團(tuán)隊(duì)士氣是整個團(tuán)隊(duì)所有業(yè)務(wù)員的士氣，而不是一兩個人的情緒。一兩個人情緒不好，很好解決；影響團(tuán)隊(duì)所有人員情緒的原因有哪些，又該如何解決呢？先看案例。

　　【案例】

　　某信用卡公司組建的電話銷售九部，完全由新人組成。在工作開始的第一天下午2:00，杜燕才給客戶打了五分鐘的電話，客戶就要簽單。在經(jīng)理周寧的全力協(xié)助下，杜燕成功簽單，并拿回錢款。周寧馬上公開表揚(yáng)了杜燕。這之后，九部的電話聲音比以前高了八倍，大家你追我趕，拼命打電話。第二天，肖靜靜也成功簽了一單。周寧又借勢活躍團(tuán)隊(duì)氣氛，大家士氣更高。一周下來，全部12人簽了8單，比成熟團(tuán)隊(duì)還厲害。

其他經(jīng)理都很驚訝，紛紛向周寧詢問原因。其實(shí)，這就是激情帶來的成功。但隨著時間的推移，碰壁次數(shù)的增多，九部業(yè)務(wù)員激情減退。還有部分業(yè)務(wù)員因上月業(yè)績很差，本月生活出現(xiàn)困難。于是團(tuán)隊(duì)中一些不良情緒傳播，逐漸造成團(tuán)隊(duì)士氣低落。

　　第一，保持激情斗志

　　業(yè)務(wù)員剛進(jìn)入公司時，哪怕是邀請客戶到公司參觀，都有成就感，簽成一筆小單，幾乎是人生最大樂事。工作雖然辛苦，但很快樂。但這種"苦中有樂"的感覺會隨著工作時間的延續(xù)而逐漸消退，業(yè)務(wù)員很難繼續(xù)保持入職時的激情，工作壓力影響著他們的情緒。

　　這時，經(jīng)理要做的第一件事是幫業(yè)務(wù)員解壓。如果此時還一味地壓業(yè)務(wù)員，他們會感到很無助，甚至產(chǎn)生逆反心里。同時，還要幫助業(yè)務(wù)員建立新目標(biāo)。業(yè)務(wù)員士氣低落時容易喪失目標(biāo)，當(dāng)金錢和業(yè)績不再成為他們的目標(biāo)時，經(jīng)理就需要和他們一起建立新的職業(yè)目標(biāo)。

　　確定目標(biāo)后，讓業(yè)務(wù)員想想要達(dá)到這些目標(biāo)，應(yīng)該怎樣計(jì)劃安排，需要哪些經(jīng)驗(yàn)、知識和資源。業(yè)務(wù)員會很快發(fā)現(xiàn)還有很多東西不懂，很多知識需要學(xué)習(xí)，很多事情要做，他們會再次充滿熱情地進(jìn)行工作。

　　第二，及時補(bǔ)充營養(yǎng)

　　剛開始出單是靠激情沖出來的，但人不能一直興奮下去，要持續(xù)出單靠什么？當(dāng)然是對產(chǎn)品知識和銷售技巧的掌握。如果沒有及時給業(yè)務(wù)員補(bǔ)充這些營養(yǎng)，業(yè)務(wù)員必然營養(yǎng)不良，碰壁次數(shù)越來越多，自尊心漸漸受挫，以致士氣低落。所以，從團(tuán)隊(duì)組建起，經(jīng)理就要不斷給業(yè)務(wù)員補(bǔ)充營養(yǎng)，不斷培訓(xùn)，不斷分享。

　　同時，還要提醒業(yè)務(wù)員保持空杯心態(tài)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這主要針對老業(yè)務(wù)員而言。經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，很容易像裝滿水的杯子，無法裝進(jìn)新水，他們?nèi)菀坠什阶苑猓硇挠谧约旱慕?jīng)驗(yàn)和技巧，以為自己掌握了"萬能膠"、"必殺技"，不去反思自己不正確的銷售習(xí)慣和行為，很少考慮用新方法、新思路去做同樣的事情。而市場千變?nèi)f化，客戶的需求會變，所要求的銷售方法自然也會變，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)員也絲毫不能放棄學(xué)習(xí)。經(jīng)理要鼓勵他們多和同事交流，多閱讀專業(yè)書籍，學(xué)習(xí)和運(yùn)用新的銷售策略與方法；還可以建議他們選擇進(jìn)修，讀MBA或其他專業(yè)培訓(xùn)來提升自己。

　　3．經(jīng)理的問題

　　團(tuán)隊(duì)的問題很大程度上是經(jīng)理的問題，只要經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，在一定程度上是可以避免出現(xiàn)業(yè)績瓶頸的。所以一旦出現(xiàn)業(yè)績瓶頸，經(jīng)理就需要好好地進(jìn)行自我檢查。

　　第一，經(jīng)理的執(zhí)行力

　　公司要求經(jīng)理做的事是不是都落實(shí)到位了？有沒有及時檢查結(jié)果？很多經(jīng)理在早會上把當(dāng)天的工作布置給下屬后，就覺得無事可做，整天坐在自己的位置上看電腦、聊天，基本上對下屬的工作進(jìn)展沒有把握。

　　〖故事〗

　　春秋晉國有位獄官名叫李離，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之詞，致使一個人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪。晉文公勸他："官有貴賤，罰有輕重。況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。"李離說："我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯誤，將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來！"他拒絕了晉文公的勸告，伏劍而死。

　　正人先正己，做事先做人，管理者要想管好下屬必須以身作則，不但要像李離那樣勇于承擔(dān)責(zé)任，還要事事為先、嚴(yán)格要求自己。示范的力量是驚人的，管理者一旦通過表率樹立威望，將會令上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，令下屬敬佩的管理者將使工作事半功倍。

　　所以，要求業(yè)務(wù)員做的事情，經(jīng)理首先要帶頭做到。不然，又何談團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？

　　第二，創(chuàng)新管理方法

　　很多經(jīng)理的管理方法很單一，且一成不變。團(tuán)隊(duì)組建初期，業(yè)務(wù)員對公司和經(jīng)理本人都很好奇，也許不在乎管理方法。但他們熟悉后，會做各種對比，如果發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)理的管理方式不如別人，就會產(chǎn)生不信任感。這也是工作出現(xiàn)問題的因素之一。所以，經(jīng)理們要不斷研究管理思路，豐富自己的管理方法，要推陳出新，避免單一、簡單和粗暴管理。

　　第三，控制情緒

　　有些經(jīng)理因?yàn)闃I(yè)績壓力太大，又不知道怎樣自我解壓，便拿業(yè)務(wù)員出氣；或不注意控制自己的情緒，隨便發(fā)火，弄得團(tuán)隊(duì)氣氛緊張。"干群"關(guān)系緊張，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)業(yè)績下降。在團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理是老大，是團(tuán)隊(duì)的"家長"，在業(yè)務(wù)員面前，展示的永遠(yuǎn)應(yīng)該是堅(jiān)強(qiáng)、成熟的一面，能夠管理好自己的情緒，這樣才能保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，贏得隊(duì)員的尊重。

　　第四，不斷自我提高

　　既然要求業(yè)務(wù)員有空杯心態(tài)，經(jīng)理就更要有空杯心態(tài)了。要不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，才能提高管理水平。如果不這樣，業(yè)務(wù)員很快會發(fā)現(xiàn)你知道的東西并不多，且毫無新意。這不但降低你的威信，同樣也會間接影響他們的工作積極性。

第三章 學(xué)會溝通

　　第一節(jié) 溝通是管理的核心

　　〖故事〗

　　阿東明天要參加畢業(yè)典禮，為了好好度過這一美好時光，他高高興興地買了條褲子，可是褲子長了兩寸。吃晚飯時，趁奶奶、媽媽和嫂子都在，阿東說了褲子長兩寸的事，飯桌上大家都沒有反應(yīng)，飯后各自去忙自己的事情，這件事情就沒有再提。

　　媽媽睡得晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地把褲子剪好疊好后放回原處。

　　半夜里，狂風(fēng)大作，驚醒了嫂子。她猛然想起小叔子的褲子長兩寸，自己輩分最小，應(yīng)該自己去做，于是披衣起床將褲子處理好。

　　老奶奶一大早給小孫子做早飯，水未開時想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻把褲子剪了。

　　阿東只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮。

　　團(tuán)隊(duì)成員之間、上下級之間、部門與部門之間，都需要不斷溝通，互通信息。然而實(shí)際工作中，人與人之間卻常常隔著一堵堵無形的"墻"，妨礙著溝通，電話銷售團(tuán)隊(duì)亦如此。如果不能拆掉這堵"墻"，溝通渠道將會被堵塞，從而影響工作。

　　團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要默契，這種默契是通過長期的溝通交流形成的。溝通就是"溝通"，把不通的管道打通，讓"死水"變成"活水"，使彼此之間能交流、能了解、能產(chǎn)生共同觀點(diǎn)。溝通就像大禹治水，又像武俠小說里的"打通任督二脈"，某點(diǎn)一通，也就全通了。

　　以溝通為核心

　　〖故事〗

　　《圣經(jīng)·舊約》上說，人類的祖先最初說的是同一種語言，他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁華的巴比倫城。他們的日子越過越好，為自己的業(yè)績倍感驕傲，于是決定修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記。由于大家語言相通，心意相同，通天塔很快就高聳入云。

　　上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一見之下，不由得又驚又怒，心想，人們說同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么事情辦不成？于是就讓人世間的語言不再相同，人們說著不同的語言，無法交流。人類從此各執(zhí)己見，爭吵斗毆，思想很難統(tǒng)一。修造工程也因語言紛爭而停止，通天塔最終沒有建成。

　　一個人若不能隨時與外界、與伙伴交流溝通，會很快落伍。團(tuán)隊(duì)內(nèi)若沒有溝通，就不可能達(dá)成共識。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理要創(chuàng)造出更多的溝通途徑，讓團(tuán)隊(duì)成員充分溝通交流，達(dá)成共識。團(tuán)隊(duì)有共識，才能形成合力，為共同的目標(biāo)奮斗，心甘情愿地傾力打造團(tuán)隊(duì)的通天塔。

　　管理科學(xué)從一開始就離不開溝通，銷售管理的核心就是溝通。

　　1．從管理對象看

　　管理對象可分為物質(zhì)資源和人力資源。物質(zhì)資源又包括有形物質(zhì)和無形物質(zhì)。有形物質(zhì)最典型的是生產(chǎn)資料、機(jī)器設(shè)備等。無形物質(zhì)包括知識和信息技術(shù)等，更廣義看，還包括企業(yè)品牌、商譽(yù)等無形資產(chǎn)。人力資源則包括了人所帶來的一切資源，如知識、技能與思想等。管理是對各種對象資源的整合，但由于各種資源在客觀上是各自獨(dú)立的，相互無法直接整合，因此就需要第三者(企業(yè)各種管理者)，為達(dá)到某種目的，在它們之間建立聯(lián)系。溝通正是聯(lián)系的橋梁，能使信息與情感有效傳達(dá)。

2．從管理主體看

　　管理者如果不向被管理對象輸出指令，并從被管理對象方面獲取信息，就無法進(jìn)行有效的管理。管理是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制別人去按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，這三個過程無一不是信息的交流溝通。此外，人與機(jī)器之間也需要溝通，這就是人機(jī)溝通，即工作者需要不斷關(guān)注機(jī)器輸出的結(jié)果是否合乎計(jì)劃目標(biāo)，以此來確認(rèn)機(jī)器是否在有效地工作。

　　3．從管理過程看

　　管理的過程是資源組合的過程，這個過程必須通過各種信息進(jìn)行大量復(fù)雜的交流和反饋。沒有這些交流和反饋，管理的過程就會中斷或殘缺，甚至失去控制。

　　4．從管理職能看

　　管理的四大職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，哪一項(xiàng)職能的實(shí)現(xiàn)都離不開溝通。計(jì)劃需要以大量的市場調(diào)研和內(nèi)部資源分析討論為前提，而市場調(diào)研和分析討論正是溝通的重要形式。計(jì)劃的形成又是良好溝通的結(jié)果，計(jì)劃的下達(dá)和正確執(zhí)行也需要通過溝通來進(jìn)行。至于組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，其本身就是溝通的過程。

　　縱觀整個管理學(xué)理論與實(shí)踐發(fā)展史，可以看到管理學(xué)的發(fā)展明顯呈現(xiàn)出兩大顯著特征：一是管理學(xué)研究領(lǐng)域的深入與細(xì)化，使管理學(xué)的學(xué)科體系越來越完備和細(xì)致，在這一趨勢中越來越注重溝通的作用；二是管理學(xué)越來越認(rèn)識到人是核心的資源，提倡以人為中心，這就是人本管理。這兩大趨勢均指向一個方向：管理溝通。

　　〖故事〗

　　1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進(jìn)會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。從此，"蝴蝶效應(yīng)"之說不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)。"蝴蝶效應(yīng)"之所以發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和哲學(xué)魅力。從科學(xué)角度看，"蝴蝶效應(yīng)"反映了混沌運(yùn)動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性?；煦缋碚撜J(rèn)為，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。

　　借用西方流傳的一首民謠來對此作形象地說明：

　　丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

　　壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

　　折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

　　傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

　　輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

　　馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國存亡。這就是令人不可思議的"蝴蝶效應(yīng)"。

　　因此，團(tuán)隊(duì)一定要保持順暢的溝通，防微杜漸，如果因一些看似極微小的事情造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？

　　經(jīng)理最需要學(xué)習(xí)溝通

　　【案例】

　　美國一家大型計(jì)算機(jī)公司的總經(jīng)理非常重視員工間的溝通與交流。他發(fā)現(xiàn)在公司餐廳吃飯時，邊吃邊聊的人總是固定地扎堆。于是，他把餐廳里四人用的小圓桌換成長方形的大長桌。這是一項(xiàng)重大的改變。因?yàn)橛眯A桌時，總是那四個互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大長桌后，一些陌生的人就有機(jī)會坐在一起閑談。如此一來，研發(fā)部的職員就可能遇上行銷人員或者生產(chǎn)制造工程師，他們能夠交換意見，獲取各自所需的信息，還可以互相啟發(fā)，碰撞出思想的火花。自改動以來，公司的經(jīng)營也得到了很大的改善。

　　這個事例充分說明了溝通的重要性。經(jīng)理每天都在進(jìn)行大量的溝通，與團(tuán)隊(duì)成員、上級、客戶間的交流幾乎無處不在、無時不在，但是否真的掌握了溝通這個必備技能了呢？

　　經(jīng)理們通常都認(rèn)為，只有自己的下屬才需要加強(qiáng)溝通，而不知道需要加強(qiáng)溝通正是自己！本來一個經(jīng)理的五官圖是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但隨著時間的推移，他的五官卻被自己動了手術(shù)：眼睛越來越小，眼里只有"我"；耳朵也變得越來越小，聽不進(jìn)下屬說的話，成了"老鼠耳朵"；鼻子卻越來越大，總是不自覺地往別人的缺點(diǎn)處去嗅，成了標(biāo)準(zhǔn)的"狗鼻子"；嘴巴則越來越大，似乎成了一個高音喇叭，說得越來越多，越來越難聽，簡直讓人難以忍受，是一個"河馬嘴"！

如果發(fā)現(xiàn)自身出現(xiàn)以下癥狀，請注意，該是學(xué)習(xí)溝通的時候了：

　　見了下屬總是兇巴巴，似乎隨時要批評別人似的；

　　要么不說話，板著臉裝深沉；一說話就打擊別人或攻擊別人的觀點(diǎn)，似乎天下就只有自己是能人；

　　每次開會都采取強(qiáng)硬措施，逼迫下屬接受自己的觀點(diǎn)和看法，對別人好的意見總是加以否認(rèn)；

　　從不真正在乎下屬對某件事的感受，極其自我中心，完全置對方的利益和情感于不顧；

　　不愿意使用與自己有個性差異和有不同意見的人，不能容忍持不同意見者；

　　明知道自己有錯，但死不認(rèn)錯，而且一定要想方設(shè)法維護(hù)自己的錯誤，自圓其說；

　　不是以理服人，而是以勢壓人，強(qiáng)迫下屬接受自己的觀點(diǎn)和做法；

　　從不讓下屬好好地說話，不讓身邊的人表達(dá)自己的意見。

　　經(jīng)理們?nèi)粝霚p少管理中的摩擦，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得高業(yè)績，必須掌握好管理的主要工具--溝通。

　　第二節(jié) 溝通過程與障礙

　　溝通的過程

　　溝通前必須存在一個意圖，即要被傳遞的信息。它在信息源(發(fā)送者)與接受者之間傳遞。信息首先被轉(zhuǎn)化成為信號形式，然后通過媒介物傳送至接受者，接受者收到信號后，再進(jìn)行反饋。這樣才算完成一個信息的傳遞。

　　現(xiàn)在結(jié)合溝通過程中的八個要素--信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋、干擾因素，來看管理中的溝通情況。

　　經(jīng)理(信息源)把想法或指令進(jìn)行整合(編碼)而生成信息，通過媒介物(通道)傳給業(yè)務(wù)員(接受者)。業(yè)務(wù)員在理解所接收到的信息后，再將自己的反應(yīng)反饋給經(jīng)理。經(jīng)理整合、傳遞信息，業(yè)務(wù)員理解這些想法或指令、及時反饋，以及讓經(jīng)理正確理解自己的想法等過程中，都存在干擾因素。

　　溝通圖示

　　從上面的溝通圖示可以清楚地看到，溝通是一個完整雙向的過程。在發(fā)送、接收和反饋的過程中，經(jīng)理時時需要注意的是：怎樣做才能達(dá)到最好的溝通效果。

　　了解溝通的過程，不是要去仔細(xì)研究每一個環(huán)節(jié)，而是要對溝通過程中可能出現(xiàn)障礙的地方有更清晰地認(rèn)識。

　　溝通的障礙

　　〖故事〗

　　1990年1月15日19:40，阿維安卡(Avianca)51航班飛行在美國南新澤西海岸上空3.7萬英尺的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個小時的航行，在正常情況下，飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場不到半小時的時間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，20:00整，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知51航班的飛行員，由于嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。

　　20:45，51航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報(bào)告燃料快用完了。管理員收到了這條信息，但在21:14之前，飛機(jī)仍沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳送任何情況十分危急的信息，而飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知飛機(jī)的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。

　　21:14，由于飛行高度太低及能見度太差，飛機(jī)無法安全著陸。51航班第一次試降失敗。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示51航班進(jìn)行第二次試降時，機(jī)組成員都知道他們的燃料將要耗盡，但飛行員卻告訴機(jī)場管理員新分配的飛行跑道可行。

　　21:31，飛機(jī)的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機(jī)于21:34墜毀于長島，機(jī)上73名乘客及機(jī)組成員全部遇難。

　　在這個事故中，影響溝通的因素很多，有飛行員的用詞不當(dāng)，沒有利用非語言溝通的作用，以及溝通時心理環(huán)境的影響等。那么，在電話銷售團(tuán)隊(duì)的溝通中，又存在哪些障礙呢？

　　1．目標(biāo)不明確

　　〖故事〗

　　"我想要輛車。"17歲的兒子對爸爸說。

　　"什么？你想開車？你有駕照了嗎？"

　　"有了！學(xué)校帶我們?nèi)タ嫉摹?quot;兒子得意地掏出來。

　　老爸看了看，扔回去：

　　"開車干什么？你媽不是天天送你嗎？"

"我自己開，媽媽就不必送了。我還可以幫她買東西，接送她。"

　　"那你就開她的車好了。"

　　"我不要，那是女人開的車。"

　　"你要男人開的車，我的車夠大、夠男人吧！讓你開。"

　　"我也不要，我要自己去買。"

　　老爸跳了起來："買輛新車？剛開車就要新車？"

　　"我去買輛二手車。"兒子說。

　　老爸更火了："既然買舊車，為什么不開我的車？"

　　"我就是要自己去買輛車……"

　　父子居然吵了起來。

　　父子溝通為什么失敗？因?yàn)閮鹤記]說出自己的目標(biāo)，父親也沒弄清楚兒子想要一輛什么樣的車。想想，一個17歲的男孩子，會想要一部方頭方屁股的車嗎？即使是全新的，他也不愿意，寧愿開輛二手的"拉風(fēng)跑車"！可是，父親以為兒子要車是為了方便。

　　目標(biāo)沒弄清楚，溝通就會出現(xiàn)問題。因此在溝通時，經(jīng)理一定要反復(fù)明確溝通的目標(biāo)。

　　2．地位差異

　　即地位不平等造成的障礙。溝通雙方身份平等，溝通障礙最小，因?yàn)榇藭r雙方的心態(tài)都很自然。但業(yè)務(wù)員與經(jīng)理交流時，往往會產(chǎn)生敬畏感，這就是一種心理障礙。因此，由上往下溝通比較快也比較容易，由下往上溝通比較慢也比較困難，經(jīng)理應(yīng)該主動找下屬多溝通，而不是等著下屬來找自己。

　　3．自以為是

　　人們往往堅(jiān)持自己的想法，不太愿意接受別人的觀點(diǎn)，這種自以為是的傾向是溝通中很強(qiáng)的干擾因素。有時我們所聽到的、看到的，不一定就是對的，在溝通之前，一定要先了解事實(shí)真相。

　　〖故事〗

　　意大利藝術(shù)家米開朗基羅剛雕好大衛(wèi)像時，主管這件事的政府官員就跑去看，并表示不滿意。

　　"有什么地方不對嗎？"米開朗琪羅問。

　　"鼻子太大了！"那位官員說。

　　"是嗎？"米開朗琪羅站在雕像前看了看，大叫一聲，"可不是嗎？鼻子是大了一點(diǎn)，我馬上改。"說著就拿起工具爬上架子，叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)匦揎椘饋怼?

　　米開朗琪羅的鑿刀所到之處，掉下很多大理石粉，那官員不得不躲開。

　　隔一會兒，米開朗基羅修好了，爬下架子，請那位官員再去檢查：

　　"您看，現(xiàn)在可以了吧！"

　　官員看了看，高興地說："是??！好極了！這樣才對?。?quot;

　　送走官員后，米開朗琪羅忙去洗手。原來，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做樣子。從頭到尾，他根本沒有改動原來的雕刻。

　　如果米開朗琪羅不這樣做，而與那位官員爭論，會有這么好的結(jié)果嗎？溝通過程中，許多事情是抽象的，不一定有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)，因此不要自以為是，要多多聽取別人的意見。自己主動讓一步，對方可能會讓兩步，問題也就得到解決了。

　　4．認(rèn)知偏見

　　〖故事〗

　　兩個人在圖書館里吵了起來。

　　"什么事？什么事？"管理員跑去問。

　　"我要開窗！"一人說，"我需要新鮮空氣。"

　　"我不要開窗，"另一人說，"我怕冷。"

　　"開一半窗，好不好？"管理員問。

　　"不好！"兩個人異口同聲地說。

　　"你們其中一位到隔壁那間去看書，好不好？"管理員說，"那邊沒人。"

　　"也不好！"兩人再次拒絕。

　　管理員沒辦法了，請來圖書館主任。

　　"這簡單！"主任說，"空氣確實(shí)應(yīng)該流通，也確實(shí)不能直吹冷風(fēng)。"接著走到隔壁一間，拉開了窗子。

　　"感覺新鮮空氣了嗎？"主任問。

　　"有了。"那要開窗的人笑著說。

　　"不會冷吧？"主任又問另一人。

　　"不會。"不愿開窗的人也笑了。

　　溝通雙方中，一方對另一方存在偏見，或相互有成見，都會嚴(yán)重影響溝通效果。經(jīng)理們普遍都年輕，喜歡按自己的喜好行事，但一個團(tuán)隊(duì)里各種性格、各種脾氣的人都有，這要求經(jīng)理一定要有大容量，不能抱著偏見與業(yè)務(wù)員溝通。

　　5．不善于傾聽

　　〖故事〗

　　一天，美國知名主持人林克萊特訪問一名小朋友，問他："你長大后想要當(dāng)什么呀？"

小朋友天真地回答："我要當(dāng)飛機(jī)駕駛員！"

　　林克萊特接著問："如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎么辦？"

　　小朋友想了想："我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。"

　　現(xiàn)場的觀眾笑得東倒西歪，孩子的眼淚卻奪眶而出，讓林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容，于是林克萊特問他："你為什么要這么做？"

　　小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法："我要去拿燃料，我還要回來！"

　　你聽到別人說話時，你真的聽懂他的意思了嗎？如果沒有，就請聽別人說完吧！

　　傾聽是溝通中非常重要的環(huán)節(jié)，只有聽懂了，才能進(jìn)行下一步的溝通。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，很少用心聽別人的意見。這要經(jīng)理在與下屬溝通時，一定要認(rèn)真聽取他們的反饋意見，同時也要注意他們是否在認(rèn)真地聽。

　　6．缺乏反饋

　　溝通的目的，是要做到雙方均能了解對方的想法、立場及困難，找到平衡點(diǎn)，尋求雙方都能接受的解決方法。因此，溝通不但要清晰明確地傳達(dá)訊息，還要有及時的反饋，以確定雙方是否都真正理解了對方的意圖。如果沒有反饋或反饋不及時不全面，雙方很容易發(fā)生誤解。

　　反饋包含這些信息：對方有沒有聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，可能會出現(xiàn)哪些誤解等。

　　7．缺乏技巧

　　〖故事〗

　　美國著名律師蓋瑞·史賓塞，不但因?yàn)榇蜈A了"絲伍德核電廠案"，并擔(dān)任NBC電視臺"辛普森案"的法律特派員而有名；更令人難以相信的是，他做律師幾十年來，居然沒有輸過一場刑事官司。

　　為什么他場場都能贏？難道就沒有陪審團(tuán)存心跟他過不去？

　　在其著作《怎樣辯論每次都贏》里，史賓塞說出了他的秘訣。

　　有一次，他遇到了一個比較有個性的陪審團(tuán)，就在陪審團(tuán)做最后決定前，蓋瑞·史賓塞給他們講了個故事：

　　從前，有一老一少，老人很聰明，年輕人總想勝過他。有一天，年輕人想出個點(diǎn)子，他抓了一只小鳥，藏在兩只手之間，走到老人面前說："你猜，我手中的小鳥是活的，還是死的？"如果老人猜是死的，年輕人會讓小鳥飛走，表明老人猜錯了；如果老人猜是活的，年輕人就會把小鳥捏死，那老人也猜錯了。

　　老人會怎么說呢？他笑了笑，說："朋友！現(xiàn)在可憐的小鳥在你手里，它是活是死，全由你決定了！"

　　故事說完，陪審團(tuán)進(jìn)去開會。結(jié)果出來時，蓋瑞·史賓塞又贏了。

　　蓋瑞·史賓塞用了什么技巧？整個辯護(hù)過程中，他沒有表現(xiàn)出滔滔不絕的雄辯之才，而是在最后放低姿勢，將陪審團(tuán)高高舉起，仿佛告訴大家："不錯！我是個很有名的律師，我的辯護(hù)也很有力。但最后的決定，也就是這個被告的生與死，仍然握在各位的手里！"

　　溝通需要技巧，使用技巧就是要消除溝通中的障礙。銷售隊(duì)伍中70%的問題是因溝通障礙引起的，如效率低下、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部混亂等，因此，經(jīng)理們一定要掌握溝通的技巧，并且靈活地、創(chuàng)造性地運(yùn)用各種溝通技巧來消除這些障礙。

　　第三節(jié) 溝通的風(fēng)格

　　經(jīng)理的溝通風(fēng)格是指在溝通活動中表現(xiàn)出的個性風(fēng)格，它不僅影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績，還會影響團(tuán)隊(duì)成員的工作滿意度和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

　　美國心理學(xué)家Joe和Harry從自我概念的角度對人際溝通進(jìn)行了深入地研究，并根據(jù)"我知道--我不知道"和"你知道--你不知道"這兩個維度，將溝通劃分為四個區(qū)--開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū)。

　　在溝通中，個人的愛好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域，即"開放區(qū)"。個體的某些方面，如興奮或痛苦狀態(tài)時的情緒表現(xiàn)，自己的某些可能傷害他人的行為習(xí)慣等，往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域，是"盲目區(qū)"；個人的價值觀、隱私等內(nèi)容，常常只有當(dāng)事者清楚而他人卻無從知曉，是為"隱秘區(qū)"；個體與他人都尚未認(rèn)識或了解的信息即為"封閉區(qū)"。

上述類型會隨著個體與他人或團(tuán)體溝通行為的變化而發(fā)生變化。初次與人見面時，一般人不愿過多透露自己的情況，即傾向于縮小開放區(qū)，往往會給別人留下虛假的印象。為了進(jìn)行有效溝通，我們必須增加與他人的交往，擴(kuò)大彼此的開放區(qū)，縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū)，并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)?；谟行贤ǖ牧己迷竿藗兺ǔM(jìn)行自我披露。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點(diǎn)乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區(qū)。

　　每個人可能對自己的溝通風(fēng)格不太清楚，現(xiàn)在結(jié)合經(jīng)理的實(shí)際狀況進(jìn)行闡述。

　　四種溝通風(fēng)格

　　1．封閉型

　　封閉型經(jīng)理的典型特征是既很少向業(yè)務(wù)員袒露心跡，也很少尋求業(yè)務(wù)員的反饋，好似一只呆在自己甲殼之中的烏龜，焦慮和無安全感是他們的常見心態(tài)。他們擔(dān)心失去自己的職位，并認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類經(jīng)理以靜止不變的眼光看待下屬，疏于上下溝通，在極端狀況下，甚至打壓團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀分子。業(yè)務(wù)員既得不到他們及時、充分的激勵，也得不到有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，因此，對這類經(jīng)理常懷有敵對和失望情緒。

　　2．隱秘型

　　隱秘型經(jīng)理具有很強(qiáng)的防御性，即一味追求業(yè)務(wù)員的反饋信息，卻很少表明自己的態(tài)度。猜疑和尋求團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同是他們的常見心態(tài)。這類經(jīng)理常將個人的情感和對下屬的評價隱藏起來，但這并不等于他們沒有觀點(diǎn)，他們對業(yè)務(wù)員的獎懲常取決于個人好惡。這類經(jīng)理渴望得到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，認(rèn)為保持團(tuán)體的和諧一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在對下屬進(jìn)行評價時，傾向于只說他們的優(yōu)點(diǎn)。

　　3．盲目型

　　盲目型經(jīng)理過分自信，通常單向發(fā)布指令，忽視反饋，具有很強(qiáng)的獨(dú)斷色彩。這類經(jīng)理認(rèn)為自己是行家里手，不屑于從下屬處獲取反饋，而且更多地看到下屬的缺點(diǎn)，忽視他們的優(yōu)點(diǎn)和潛力。業(yè)務(wù)員對這類經(jīng)理心懷不滿，如果上下關(guān)系惡化，業(yè)務(wù)員可能會采取強(qiáng)制性反饋手段，如向更上一級告狀或者隱瞞重要信息來報(bào)復(fù)他們。

　　4．開放型

　　開放型經(jīng)理既重視自我披露，又注意反饋。他們能在團(tuán)隊(duì)中營造出寬容互信的開放氛圍，能敏感地體察到團(tuán)隊(duì)成員的需要，鼓勵下屬積極參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因此，這種溝通風(fēng)格能創(chuàng)造健康融洽的工作氛圍，讓業(yè)務(wù)員愉快、努力地工作。

　　改善溝通風(fēng)格

　　改善消極的溝通風(fēng)格，培養(yǎng)積極、健康的溝通風(fēng)格，是經(jīng)理們都很關(guān)注的事。那么，應(yīng)該如何改善溝通風(fēng)格呢？

　　1．主動與業(yè)務(wù)員溝通

　　有效溝通能夠縮短經(jīng)理與業(yè)務(wù)員間的距離。我曾經(jīng)見過一位經(jīng)理，因?yàn)檎也坏胶线m的溝通的方式，便強(qiáng)迫自己與下屬溝通，在日程安排中給自己添加一項(xiàng)名為"到點(diǎn)了，應(yīng)該和同事們說說話"的事項(xiàng)。雖然有些極端，但也說明在一個營銷團(tuán)隊(duì)里，經(jīng)理一定要主動找下屬溝通。

　　溝通方式多種多樣，如公告欄、短信息、電子郵件、MSN、工作報(bào)告，甚至飯局等都是。不過，主動找業(yè)務(wù)員當(dāng)面交談，依然是最有效的辦法。

　　溝通是一個循序漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就。在與下屬溝通時，要有耐心，體察他們的言語與身體反應(yīng)，據(jù)此把握溝通的節(jié)奏。只有打開了溝通大門，下屬才會主動找你談心。

　　人們往往趨向于與自己相似的人交流溝通，但經(jīng)理不能這樣。經(jīng)理既然是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，就應(yīng)該對所有成員一視同仁，與他們平等、開放地進(jìn)行溝通交流，以保證團(tuán)隊(duì)的和諧。

　　很多年輕的經(jīng)理愛向下屬宣泄個人的消極情緒，這是很危險(xiǎn)的。對市場、產(chǎn)品或公司制度等有意見只能找自己的上級反映，不能找下屬宣泄，因?yàn)檫@樣解決不了任何問題，反而讓團(tuán)隊(duì)籠罩在某種情緒中。到那時，再想把團(tuán)隊(duì)從這種情緒中帶出來就不容易了。

　　2．對業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)及時反饋

　　反饋的目標(biāo)應(yīng)指向事件或行為而非具體的人，即"對事不對人"，相應(yīng)地，經(jīng)理采取的反饋方式應(yīng)是描述性而非評價性的。描述性反饋反映的是客觀事實(shí)，而評價性反饋則有很強(qiáng)的主觀判斷性，容易夾帶個人偏見或臆斷。經(jīng)理要把自己的反饋?zhàn)鳛橐幻骁R子，讓業(yè)務(wù)員自己去做決定。

反饋不是要訓(xùn)導(dǎo)下屬。用平等、分享的語氣反饋信息，容易為人接受；而指手畫腳式的訓(xùn)導(dǎo)口氣，比如"你應(yīng)該……"等，則給人以很刺耳的感覺，讓人口服心不服。如果經(jīng)理能夠袒露自己過去遇到類似問題時的感受和做法，供業(yè)務(wù)員參考，會更好地得到對方的信任。

　　反饋的信息量不宜過大，以業(yè)務(wù)員能夠接受為準(zhǔn)。應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)員的接受程度，有主次、分階段地提出若干意見，使其既感到壓力，又看到希望。

　　反饋要及時，迅速的反饋能使業(yè)務(wù)員及時改正錯誤，起到強(qiáng)化作用。同時，反饋也要適宜，應(yīng)分時間和場合，如當(dāng)眾指出一位自尊心很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員的缺點(diǎn)，便是不適宜反饋；相反，在一種寬松的氣氛中進(jìn)行個別反饋，則能起到事半功倍的效果。

　　第四節(jié) 必要的溝通技巧

　　事實(shí)證明，懂得積極主動和業(yè)務(wù)員溝通，努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)良好溝通氛圍的經(jīng)理，他的團(tuán)隊(duì)更開放，團(tuán)隊(duì)成員更積極，更有創(chuàng)造性，更容易形成合力，走向成功?，F(xiàn)在介紹優(yōu)秀經(jīng)理常用的溝通技巧。

　　多方面與業(yè)務(wù)員溝通

　　1. 先了解，再溝通

　　首先要了解業(yè)務(wù)員的狀況，外招經(jīng)理剛加入公司時，尤其要注意這一點(diǎn)。一定不要在不了解狀況的時候，就冒冒失失和業(yè)務(wù)員談話，這不僅不能解決問題，還會被諷刺為外行。只有說出問題癥結(jié)之所在，才能得到下屬心甘情愿的服從。

　　2．幫助新人盡快融入團(tuán)隊(duì)

　　由于產(chǎn)品、營銷模式、文化背景及語言習(xí)慣不同，新業(yè)務(wù)員不能很快融入團(tuán)隊(duì)，如何幫助新業(yè)務(wù)員克服這些障礙呢？

　　【案例】

　　羅蘭、楊杰、王錦是剛加入到電話銷售四部的新人，經(jīng)理周俊把他們簡單地介紹給團(tuán)隊(duì)成員后，就安排了他們的座位，讓他們打電話。幾天之后，周俊發(fā)現(xiàn)他們的電話在線率很低，很少在部門會議上發(fā)言，也沒有與經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工溝通，甚至連吃飯都不和其他同事在一起。半個月過去了，三個人不但沒有出單，連意向客戶積累都很少。周俊愁眉苦臉，不知該怎么辦？

　　先了解新業(yè)務(wù)員所面臨的困難。在深入了解情況后，采取平和坦誠的方式為他們答疑解惑，與他們一起尋求解決問題的方法，幫助他們盡快融入團(tuán)隊(duì)，促使他們盡快出業(yè)績。只有這樣，才能提高新業(yè)務(wù)員的存活率。

　　3．提出明確要求

　　經(jīng)理沒有直截了當(dāng)、清楚明白提出自己的要求，而期待業(yè)務(wù)員按照自己的愿望去努力，是不現(xiàn)實(shí)的。如果有人對要求提出異議，應(yīng)該保持冷靜，充分理解反對的意見，并結(jié)合實(shí)際情況，與下屬一起討論這些要求，以及如何更好地改進(jìn)這些，確保這些要求能夠順暢實(shí)施。

　　4．處理業(yè)績低下的隊(duì)員

　　對一些工作不夠主動、業(yè)績低下的業(yè)務(wù)員，要加大管理力度，給他們更大的壓力，嚴(yán)格要求他們。為此，可以采用以下三種策略：

　　提醒：如果發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務(wù)員有明顯的懈怠跡象，一定要不斷向他提醒你的要求，但對他的一切積極努力都要給予表揚(yáng)。

　　要求：與提醒不同，是明確對業(yè)務(wù)員施加壓力，迫使其制訂出實(shí)際的行動計(jì)劃并立即行動。

　　鼓勵：如果看到業(yè)務(wù)員在向著你所要求的目標(biāo)努力，應(yīng)當(dāng)適時地給予鼓勵。

　　5．對待抱怨不斷的隊(duì)員

　　團(tuán)隊(duì)里有個抱怨不斷的業(yè)務(wù)員，就像房間里安放了一個不斷播放頹廢音樂的喇叭，會使其他成員情緒低落，因此這種行為必須制止。

　　【案例】

　　經(jīng)理鄭丹發(fā)現(xiàn)下屬楊逍平時既不找資料也不打電話，而在部門會議上，他卻總說自己能完成任務(wù)。與此同時，他又經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)中散播一些負(fù)面消息。鄭丹找他談話，也只是在當(dāng)時有點(diǎn)效果，但情況并未有實(shí)質(zhì)性改變。所以，不管鄭丹怎么努力，團(tuán)隊(duì)氣氛也很難改觀。鄭丹不知如何是好。

　　經(jīng)理們會經(jīng)常遇到鄭丹所遇到的這種情況。該如何處理呢？首先，要弄清楚這個抱怨不斷的人是否意識到自己在抱怨。如果沒有，應(yīng)當(dāng)給予他一些理解，同時向他說明抱怨所帶來的消極后果：一，他的怨言傳播著一種消極情緒；二，別人會對他敬而遠(yuǎn)之。這兩個后果對他個人和團(tuán)隊(duì)都沒有好處。一定要讓抱怨不斷的業(yè)務(wù)員清楚，你希望他直接向你反映問題，而不是在團(tuán)隊(duì)里散播。與此同時，對他改正習(xí)慣的努力要給予肯定。

6．為下屬減輕工作壓力

　　面對經(jīng)常的拒絕和繁重的工作，業(yè)務(wù)員的精神壓力非常大，經(jīng)理應(yīng)該主動為他們減負(fù)。這里所說的減負(fù)并不是要減他們的工作量，而是減輕他們工作所承受的壓力。應(yīng)該幫他們確定工作的優(yōu)先順序，多和他們溝通交流，多關(guān)心他們生活和家人。一旦打開他們的心扉，就會發(fā)現(xiàn)他們愿意來傾訴。也許，談心會成為緩解他們工作壓力最好的方式。

　　向上溝通也很重要

　　〖故事〗

　　耕柱是春秋時期一代宗師墨子的得意門生，不過，他老被墨子責(zé)罵。

　　有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱感到非常委屈。因?yàn)樵陂T生之中，他被公認(rèn)為最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子的指責(zé)，讓他很沒面子。耕柱憤憤不平地問墨子："老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？"

　　墨子聽后，毫不生氣："假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？"耕柱回答："再笨的人也知道要用良馬來拉車。"墨子又問："為什么不用老牛呢？"耕柱回答："理由非常簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。"

　　墨子說："你答得一點(diǎn)也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也是因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。"

　　墨子一是因?yàn)榉泵]有時間找耕柱溝通，二是沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子詢問，結(jié)果會怎樣？可想而知。

　　優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，那就是從上到下都重視溝通，擁有良好的溝通文化。銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通并不是溝通的全部，經(jīng)理還需要向上溝通。向上溝通的目的，是取得領(lǐng)導(dǎo)的信任，讓領(lǐng)導(dǎo)知道團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展情況，讓領(lǐng)導(dǎo)共享信息，將領(lǐng)導(dǎo)置身于自己的信息交流圈中。

　　一般來說，高層管理者要考慮的事情很多很雜，沒有足夠的時間與經(jīng)理溝通。而且在下達(dá)命令之后，他們自己并沒有親自參與具體工作，因此也不會想到經(jīng)理所遇到的具體問題。作為中層管理者，經(jīng)理應(yīng)該主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通，以彌補(bǔ)上級領(lǐng)導(dǎo)所忽略的方面。

　　向上溝通要把事實(shí)和個人觀念區(qū)別開。事實(shí)是中性的，只說明發(fā)生了什么；觀點(diǎn)則帶有個人色彩，有時候會歪曲事實(shí)。傳達(dá)信息時，經(jīng)理應(yīng)該讓事實(shí)本身說話，在必要的時候"推銷"自己的觀點(diǎn)。這樣，聽取匯報(bào)的上級就能夠知道哪些是事實(shí)，哪些是個人意見。

　　向上溝通時要全神貫注，還需要察言觀色，傾聽上級說了什么，沒說什么，那些沒說出口的話往往與說出的同樣重要。只有這樣，才能在溝通時真正理解上級的意圖，以便今后更好地工作。

　　加強(qiáng)橫向溝通

　　橫向溝通是和其他團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理及其他協(xié)作部門之間所進(jìn)行的信息傳遞和交流。一個電話行銷公司往往有多個電話銷售團(tuán)隊(duì)，大家共生共存于一個共同的市場，團(tuán)隊(duì)之間你追我趕，相互競爭又要相互協(xié)作。同時，經(jīng)理還要和市場、行政、人事、財(cái)務(wù)等各部門進(jìn)行溝通。橫向溝通有很多優(yōu)點(diǎn)：

　　可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。

　　可以使各團(tuán)隊(duì)之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。

　　可以增加經(jīng)理之間的互諒互讓，培養(yǎng)友誼，滿足個人的社會需要。

　　第五節(jié) 部門會議

　　溝通是思想、情感交流的過程，會議為這種交流提供了機(jī)會和平臺。團(tuán)隊(duì)會議可以集思廣益，使與會者通過交流達(dá)成共識，更好地確定團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)及行動方案。同時，還可以發(fā)現(xiàn)被忽視的問題并進(jìn)行解決。

　　部門會議可以不拘形式，不限制人數(shù)，在任何地方以各種方式召開。但不論何種會議，會議目的一定要明確。經(jīng)理們最常犯的錯誤就是不能說清會議的目的，甚至有時連自己都不清楚開會的目的?，F(xiàn)在將每天的部門三會做詳細(xì)分解：

　　部門早會

　　早會是很重要的例會，目的是調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作情緒，明確當(dāng)天的工作目標(biāo)。只要會議結(jié)束時，每位業(yè)務(wù)員精神飽滿，當(dāng)天的工作目標(biāo)非常清楚，早會的目的就達(dá)到了。早會的時間一定要嚴(yán)格控制，最好不要超過半小時。

注意點(diǎn)：

　　不要在早會上打擊業(yè)務(wù)員，不要訓(xùn)話；

　　早上的活動要有意義，但不能只搞活動而忘了明確當(dāng)天的目標(biāo)；

　　多做正面激勵。

　　部門午會

　　午會也是一種調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員情緒的活動，內(nèi)容較之早會應(yīng)更簡單，主要是在下午工作前將業(yè)務(wù)員的精神狀態(tài)調(diào)整到飽滿。如果午會開得好，業(yè)務(wù)員會很快進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　注意點(diǎn)：

　　把握時間，簡短而有效；

　　以正面激勵為主。

　　部門晚會

　　晚會非常重要，一般安排在下班前約30分鐘，主要內(nèi)容是總結(jié)當(dāng)天工作情況，分享當(dāng)天的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)安排第二天的工作。晚會前，經(jīng)理一定要有充分的準(zhǔn)備。首先要總結(jié)當(dāng)天的工作情況，著重表揚(yáng)出單的業(yè)務(wù)員，對當(dāng)天沒有成單的，要幫助他們尋找原因?？偨Y(jié)和分享完成后，要和團(tuán)隊(duì)成員一起詳細(xì)規(guī)劃第二天的工作。

　　注意點(diǎn)：

　　時間要嚴(yán)格控制。一天下來，業(yè)務(wù)員已經(jīng)很累了，如果晚會時間太長，他們會非常疲倦，進(jìn)而影響第二天的工作。曾有一家電話行銷公司對其業(yè)務(wù)員進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的業(yè)務(wù)員對晚會時間太長非常不滿。經(jīng)理們一定要高度重視這個問題。

　　目的要明確。晚會沒有時間壓力，大家各抒己見，很容易天馬行空。這要求經(jīng)理能夠把握主題，如果業(yè)務(wù)員離題了，要很快地引導(dǎo)回來，使晚會高效率。

　　主持人可以變換。現(xiàn)在幾乎所有的部門晚會都是經(jīng)理主持。我們認(rèn)為相反，經(jīng)理應(yīng)該先聽后講，多聽少講，冷靜地聽取業(yè)務(wù)員反應(yīng)的情況，最后才可能做出準(zhǔn)確的總結(jié)。

　　〖故事〗

　　日本太陽公司為提高開會效率，在公司內(nèi)實(shí)行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上，成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×會議時間(小時)。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧赢a(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒h要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會時就會慎重而認(rèn)真，會議效果也十分明顯。

　　會議是團(tuán)隊(duì)每天最重要的溝通交流機(jī)會，可很多團(tuán)隊(duì)經(jīng)常把時間和精力浪費(fèi)在長時間、毫無意義的會議上。如此一來，業(yè)務(wù)員怎么會有精力做銷售工作？所以，一定要珍惜開會的每一分鐘。

第四章 實(shí)施目標(biāo)管理

　　第一節(jié) 關(guān)于目標(biāo)管理

　　目標(biāo)的價值

　　自1954年管理大師彼得o德魯克首倡目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)以來，這一管理模式就逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理中最重要的組成部分之一。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，這個范圍必定被忽視。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

　　在了解目標(biāo)管理之前，先來認(rèn)識目標(biāo)。就電話銷售而言，經(jīng)理正是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力的過程中實(shí)現(xiàn)自己價值的。

　　〖故事〗

　　1926年，美國人艾德莉僅用14小時31分就成功橫渡了英吉利海峽，以第一個游泳橫渡英吉利海峽的女性而聞名于世。兩年后，她從卡德那島出發(fā)，游向加利福尼亞海灘，想再創(chuàng)一項(xiàng)前無古人的記錄。

　　那天天公不作美，濃霧彌漫，海水冰冷刺骨。在游了漫長的16小時之后，艾德莉的嘴唇已凍得發(fā)紫，筋疲力盡。她抬頭眺望遠(yuǎn)方，迷霧茫茫，仿佛陸地十分遙遠(yuǎn)。"看來這次是無法游完全程了。"她這樣想著，身體立刻癱軟下來，甚至連再劃一下水的力氣都沒有了。

　　"把我拖上去吧！"她對護(hù)游小艇上的人掙扎著說。

　　"咬咬牙，再堅(jiān)持一下，只剩下一英里了。"艇上的人鼓勵她。

　　"你騙我。如果只剩下一英里，我早就應(yīng)該看到海岸了，快，把我拖上去。"

　　于是瑟瑟發(fā)抖的艾德莉被拖了上來。就在她裹緊毛毯剛喝完一碗熱湯時，海岸從濃霧中出現(xiàn)了，她甚至還看到了在海灘上歡呼等待她的人群。這時，她才知道艇上的人并沒有騙她，她距成功確實(shí)只有一英里了。

　　對已經(jīng)游了16個小時的艾德莉來說，游完最后一英里，并不是很難的事情。她之所以失敗是因?yàn)樗チ四繕?biāo)。沒有目標(biāo)，成功即使觸手可及，也會充滿遺憾地擦肩而過。

　　1953年，耶魯大學(xué)對畢業(yè)生作了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查。當(dāng)被問及是否有清楚明確的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的書面計(jì)劃時，只有3%的學(xué)生作了肯定的回答。20年后，相關(guān)人員再對當(dāng)年的畢業(yè)生跟蹤調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)那3%的學(xué)生的收入遠(yuǎn)高于其他同學(xué)。

　　個人如此，團(tuán)隊(duì)亦然。沒有目標(biāo)就像沒有目的地的旅程，團(tuán)隊(duì)沒有辦法為這個旅程做充分準(zhǔn)備。而制定了目標(biāo)，經(jīng)理就可以根據(jù)這一目標(biāo)指導(dǎo)隊(duì)伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外，目標(biāo)還有很多優(yōu)點(diǎn)：

　　通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以提高業(yè)務(wù)員的積極性和績效；

　　可以作為業(yè)務(wù)員績效考核的客觀依據(jù)；

　　將每個業(yè)務(wù)員的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，增加他們的集體榮譽(yù)感和歸屬感；

　　明確了對每個業(yè)務(wù)員的要求，有助于他們進(jìn)行自我管理；

　　使業(yè)務(wù)員明確了解自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

　　由此可見目標(biāo)有多么重要！組建完隊(duì)伍后，經(jīng)理首先要做的事就是制定目標(biāo)。然而，目標(biāo)如何制定、又如何進(jìn)行管理，并不是每個經(jīng)理都掌握了的。

　　目標(biāo)類型

　　有一個古老的故事。有人問三個石匠在做什么，第一個石匠說："我在混口飯吃。"第二個石匠一邊敲打石塊一邊說："我在做全國最好的石匠活。"第三個石匠眼中帶著想象的光芒，仰望天空說："我在建造一所大教堂。"

　　第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它，他會"正確地工作，以便得到公平的報(bào)酬"，但不是且永遠(yuǎn)不會是經(jīng)理人。第二個石匠認(rèn)為技藝極為重要。當(dāng)然，一個銷售團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該竭盡所能，但這里也存在著這樣一種危險(xiǎn)：一個人在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身就是成就了。在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該鼓勵成員發(fā)揮他們的技能，但技能應(yīng)該始終與整體目標(biāo)相聯(lián)系。第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。

　　很多經(jīng)理正如第二個石匠，關(guān)心的只是工作本身。這可能使一個人把精力從公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，把職能性工作本身作為一種目的。而另一種情況是，很多經(jīng)理知道團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，也會幫助業(yè)務(wù)員設(shè)立目標(biāo)，但他們除了和業(yè)務(wù)員一起設(shè)立的業(yè)績目標(biāo)外，就沒有其他目標(biāo)了。電話銷售的業(yè)績靠電話量取得，這個量包括高質(zhì)量的電話資料量、撥打的電話數(shù)量、準(zhǔn)客戶積累數(shù)量等，經(jīng)理如果只抓業(yè)績目標(biāo)，將無法對業(yè)務(wù)員的工作過程進(jìn)行管理，也很難保證最后的結(jié)果。

　　因此，每位經(jīng)理都要像第三個石匠，知道自己在打造什么，顯然，這需要一個目標(biāo)組合才能實(shí)現(xiàn)。除了業(yè)績目標(biāo)，還有很多目標(biāo)可以和業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行組合，以保證完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)。來看這些目標(biāo)：

　　1．按組織結(jié)構(gòu)分類

　　公司目標(biāo)：公司的發(fā)展目標(biāo)、年度銷售額、季度銷售額、月銷售額等；

　　團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：每月業(yè)績目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)、在公司所有部門中所處地位的目標(biāo)等；

　　經(jīng)理目標(biāo)：職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)、培養(yǎng)后備經(jīng)理的目標(biāo)等；

　　業(yè)務(wù)員目標(biāo)：職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)、每月個人業(yè)績目標(biāo)等。

　　2．按時間長短分類

　　長期目標(biāo)：一年目標(biāo)、三年目標(biāo)、五年目標(biāo)等；

　　中期目標(biāo)：本季度目標(biāo)、半年目標(biāo)等；

　　短期目標(biāo)：本月簽單目標(biāo)、本周簽單目標(biāo)、意向客戶積累目標(biāo)、每日電話量目標(biāo)等。

　　3．按對象分類

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)：每月完成的銷售額目標(biāo)、賺錢目標(biāo)等；

　　家庭目標(biāo)：儲蓄目標(biāo)、買房買車、每月給父母的贍養(yǎng)費(fèi)、給孩子買鋼琴等；

學(xué)習(xí)成長目標(biāo)：配筆記本電腦、讀一本書、聽培訓(xùn)課等；

　　娛樂目標(biāo)：買攝像機(jī)、旅游等。

　　……

　　這只是一些基本的目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，經(jīng)理們可以有自己創(chuàng)新。

　　任何銷售團(tuán)隊(duì)必須形成一個真正的整體，每個成員所做的貢獻(xiàn)雖然各不相同，但他們必須為共同的目標(biāo)而奮斗。只有這樣，他們的貢獻(xiàn)才會融為一體，才能產(chǎn)生良好的整體業(yè)績。

　　目標(biāo)管理可以使團(tuán)隊(duì)成員親自參與到目標(biāo)的制定中來，從而實(shí)現(xiàn)成員的"自我控制"，進(jìn)而努力去完成工作目標(biāo)。而由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)員的評價和獎勵也顯得更客觀、更合理。

　　簡言之，目標(biāo)管理就是經(jīng)理和業(yè)務(wù)員一起制定目標(biāo)，并讓業(yè)務(wù)員靠自己的積極性去完成目標(biāo)，在工作中實(shí)行"自我控制"的一種管理方法。

　　目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)業(yè)績的保證

　　〖故事〗

　　曾經(jīng)有人做過一個實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別朝著十公里以外的三個村子步行。

　　第一組不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們要跟著向?qū)ё?。剛走了兩三公里，就有人開始叫苦。走到一半時，有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)，有人甚至坐在路邊不愿走。越往后，他們的情緒就越低落。

　　第二組知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)行程時間和距離。走到一半時，大多數(shù)人就想知道他們到底走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說："大概走了一半的路程。"于是大家又簇?fù)碇蚯白撸?dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，疲憊不堪，覺得路程似乎還很長。這時，有人站出來說："只有四分之一，快到了！"大家又振作起來，加快步伐。

　　第三組不僅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一塊里程碑。人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里，便有一陣快樂。行程中，他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直高漲，很快就到達(dá)了目的地。

　　當(dāng)人的行為有了明確的目標(biāo)，并且把行為與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地知道自己的行進(jìn)速度及與目標(biāo)的距離時，行為的動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)。人會自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。

　　團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)很容易具體到人和事上，每位業(yè)務(wù)員手中的準(zhǔn)客戶數(shù)量、客戶質(zhì)量、每天實(shí)際電話量、每天積累的意向客戶數(shù)、每月簽單量(數(shù)量和金額)、團(tuán)隊(duì)本月目標(biāo)、個人的月目標(biāo)等，每一項(xiàng)都是具體的、可衡量的，并且是環(huán)環(huán)相扣、循序漸進(jìn)的，少了其中任何一環(huán)都可能使最終的結(jié)果不理想。只有收集客戶資料的目標(biāo)達(dá)到了，才能達(dá)到電話量的目標(biāo)；只有電話量的目標(biāo)達(dá)到了，才能積累一定數(shù)量的準(zhǔn)客戶；只要達(dá)到一定數(shù)量的準(zhǔn)客戶，才能轉(zhuǎn)化成最終簽單客戶，從而實(shí)現(xiàn)個人的業(yè)績目標(biāo)，最終完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這就是一個在目標(biāo)的指引下完成目標(biāo)的過程。

　　【案例】

　　本月公司給某電話銷售部門下達(dá)的銷售任務(wù)是500萬，下表是經(jīng)理根據(jù)每位業(yè)務(wù)員上三個月平均業(yè)績，在與每個人進(jìn)行了溝通之后，制定的本月部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，如下表：

　　姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標(biāo) 公司任務(wù)

　　陳強(qiáng) 60 70 - -

　　陳勇 50 60 - -

　　張易 60 70 - -

　　劉明 30 40 - -

　　李揚(yáng) 20 30 - -

　　王意 10 20 - -

　　趙洋 70 80 - -

　　永慧 80 90 - -

　　 續(xù)表

　　姓名 上三個月平均業(yè)績 本月個人目標(biāo) 公司任務(wù)

　　潘文 40 50 - -

　　楊兵 50 60 - -

　　合計(jì) 470 570 500

　　上表就是把公司下達(dá)到部門的任務(wù)轉(zhuǎn)化成個人目標(biāo)。從表中可以看出，業(yè)務(wù)員的個人目標(biāo)在公司任務(wù)分解的基礎(chǔ)上增加了近20%。目標(biāo)的這種分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理通常會在公司任務(wù)的基礎(chǔ)上增加20%，再下達(dá)給業(yè)務(wù)員，以保證公司目標(biāo)的完成。

　　2．隨訪

　　經(jīng)理會經(jīng)常隨業(yè)務(wù)員拜訪客戶，但隨訪的目的不是去幫助業(yè)務(wù)員出單，而是向業(yè)務(wù)員示范應(yīng)該怎么做。

隨新業(yè)務(wù)員拜訪。和新業(yè)務(wù)員一起去拜訪，最重要的是展示營銷技巧，讓新人看如何做。在這個過程中，新業(yè)務(wù)員應(yīng)該在旁觀察，不要過多的插話。

　　隨老業(yè)務(wù)員拜訪。這里要提防一個普遍存在的陷阱：自己努力向客戶推銷產(chǎn)品并下定單。其實(shí)，隨訪不是為了自己去推銷產(chǎn)品或談判，而是代表公司，著眼于長期目標(biāo)，因此，不要介入到銷售細(xì)節(jié)中。

　　隨訪過程中，要觀察業(yè)務(wù)員的行為，發(fā)現(xiàn)他們存在的問題，在拜訪結(jié)束后及時指出他們的優(yōu)缺點(diǎn)。有些公司有詳細(xì)的隨訪報(bào)告，在隨訪前列出業(yè)務(wù)員需要關(guān)注的所有項(xiàng)目，并在拜訪后進(jìn)行評分。

　　3．拜訪后的演練

　　拜訪結(jié)束后的總結(jié)、模擬演練，是提升業(yè)務(wù)員技能非常重要的方法。剛拜訪完，業(yè)務(wù)員對于整個過程還記憶猶新，此時將其中的每個細(xì)節(jié)一一拆解分析，就像下圍棋復(fù)盤一樣，將帶給他們非常大的收獲。

　　這種演練還可以讓業(yè)務(wù)員明了拜訪中發(fā)生的各種情況。業(yè)務(wù)員常會在拜訪客戶時身陷其中，對機(jī)會和問題都視而不見。通過這種演練，可以增加他們的銷售敏感度，理解和把握銷售的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　別讓重點(diǎn)客戶輕易丟失

　　有時業(yè)務(wù)員無論怎么做，都不能讓客戶滿意，這時很可能會失去這個客戶。即將失去一個大的潛在客戶時，會怎么做？大多數(shù)經(jīng)理都不會采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客戶。然而，一些優(yōu)秀的經(jīng)理卻會深究失去客戶的原因。這樣做有兩個好處：

　　能明白失去客戶的真正原因。如果是某個問題導(dǎo)致重要客戶丟失，就必須讓業(yè)務(wù)員清楚明白，并盡可能地不再發(fā)生在其他客戶身上。

　　可以清楚業(yè)務(wù)員還需要哪些方面的培訓(xùn)。如果在某一客戶身上發(fā)生了某種問題，那也可能發(fā)生在其他客戶身上，而大多數(shù)業(yè)務(wù)員都以同樣的方式來對待客戶，因此這種重點(diǎn)客戶丟失的糾正就具有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

　　不要事必躬親

　　在管理過程中不要事必躬親，也沒有必要事必躬親，將領(lǐng)導(dǎo)和控制做好，才是經(jīng)理的本分工作。這和身先士卒并不矛盾。

　　諸葛亮事必躬親導(dǎo)致的結(jié)果是"蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒"，蜀國最先滅亡。自己渾身是鐵也擰不了幾顆釘。對業(yè)務(wù)員要更多地采取信任的態(tài)度，及時提醒、反饋與檢查，這樣的管理工作才會輕松有效。

　　〖故事〗

　　在一位著名企業(yè)家的報(bào)告會上，有聽眾詢問該企業(yè)家最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，但留下一個缺口。他反問道："這是什么？""零"、"圈"、"未完成的事業(yè)"、"成功"，聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否，只是說："其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。"

　　任何管理工作都是一個大系統(tǒng)，銷售管理也不例外，它要求經(jīng)理關(guān)注整個管理過程，及時發(fā)現(xiàn)和糾正管理中的問題和弊端。但這并不是要求經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題馬上親自去解決，不進(jìn)行系統(tǒng)的思考。事實(shí)上，經(jīng)理事必躬親是對業(yè)務(wù)員智慧的扼殺，長此以往，業(yè)務(wù)員容易形成惰性，降低責(zé)任感，并把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，還會使業(yè)務(wù)員產(chǎn)生逆反心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不愿匯報(bào)。

　　人無完人，個人的智慧畢竟是有限且片面的，為業(yè)務(wù)員畫好藍(lán)圖，給業(yè)務(wù)員留下空間，讓他們發(fā)揮自己的智慧，他們會畫得更好。多讓業(yè)務(wù)員參與團(tuán)隊(duì)的決策，賦予他們更多的責(zé)任和權(quán)利，是對他們的肯定，也是滿足他們自我價值實(shí)現(xiàn)的精神需要，他們會取得讓你意想不到的成績。

　　第五節(jié) 培養(yǎng)良好的習(xí)慣

　　古希臘哲學(xué)家亞里士多德說，人的行為總是一再重復(fù)。因此卓越不是單一的舉動，而是習(xí)慣。

　　在方向正確的前提下，成功者與不成功者的區(qū)別，往往在于能否堅(jiān)持到底。人們往往把這歸功于所謂的"意志"，其實(shí)，有種比"意志"要輕松得多的好方法，這就是讓習(xí)慣性動作植根于潛意識中。事實(shí)上，所有的成功人士都有一個共性，即養(yǎng)成良好的習(xí)慣。每一個人都會受習(xí)慣的支配，團(tuán)隊(duì)也一樣，業(yè)績好的團(tuán)隊(duì)有好的習(xí)慣，而業(yè)績差的團(tuán)隊(duì)往往是因?yàn)轲B(yǎng)成了壞習(xí)慣。

　　〖故事〗

　　有父子兩人住在山上，每天都要趕牛車下山賣柴。老父有經(jīng)驗(yàn)，坐鎮(zhèn)駕車。山路崎嶇，彎道很多，兒子眼神好，總是在要轉(zhuǎn)彎時提醒道："爹，轉(zhuǎn)彎啦！"有一次父親因病休息，兒子獨(dú)自駕車下山。到了彎道，牛不肯再走。兒子用盡各種方法，牛還是一動不動。最后，兒子看看左右無人，貼近牛的耳朵大聲叫道："爹，轉(zhuǎn)彎啦！"牛應(yīng)聲而動。

　　可見習(xí)慣的力量有多大！研究指出，一個人日?；顒?0%的行為是不斷重復(fù)某個動作，在潛意識中轉(zhuǎn)化為程序化的慣性，即不用思考便會自動運(yùn)作。我們每天都會碰到各種各樣的事情，而通常使用一種相似的行為方式去應(yīng)付，習(xí)以為常時，便形成個人的習(xí)慣。為此，經(jīng)理一定要養(yǎng)成好習(xí)慣，為團(tuán)隊(duì)形成良好的習(xí)慣打下基礎(chǔ)。

　　先來看團(tuán)隊(duì)有哪些不良的習(xí)慣：

　　沒有目標(biāo)，沒有計(jì)劃；

　　電話前從不做任何準(zhǔn)備；

　　電話后對聯(lián)系情況不做記錄；

　　對客戶不分類，眉毛胡子一把抓，找不到主次；

　　說得多而聽得少，不注意傾聽；

　　對于客戶異議無動于衷，不關(guān)心客戶感受；

　　對客戶的成交信號視而不見，延誤成交時機(jī)；

　　不善于利用零星時間；

　　工作效率低，辦事拖拉；

　　不會休息，不會娛樂，沒有空閑；

　　……

　　這些不良習(xí)慣是每個經(jīng)理都必須時刻注意改正的。

　　物以類聚、人以群分，下屬如果認(rèn)為自己與上司不屬同一類人，不喜歡上司的處事作風(fēng)，多數(shù)會自動請辭。而如果這部分下屬是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，對團(tuán)隊(duì)的打擊可想而知。

　　古語有云："上有好者，下必甚焉。"有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有什么樣的團(tuán)隊(duì)成員。在責(zé)怪下屬行為習(xí)慣之前，首先應(yīng)該看看自己是否有同樣缺點(diǎn)，其身不正，又如何責(zé)怪下屬？

　　為避免下屬有樣學(xué)樣，也為了留住優(yōu)秀人才，經(jīng)理最好能時常反省自己的習(xí)慣，及時戒掉壞習(xí)慣。

　　下面給經(jīng)理的一些建議：

　　明確工作和生活目標(biāo)；

　　每天花30分鐘做計(jì)劃；

　　有書面日計(jì)劃、周計(jì)劃和月度計(jì)劃；

　　每天堅(jiān)持一定數(shù)量的電話拜訪新客戶；

　　每一個電話完成后寫下電話記錄；

　　對客戶進(jìn)行及時分類和管理；

　　每天工作完后要對全天的工作情況進(jìn)行總結(jié)；

　　每天要抽出一個集中的時間對當(dāng)天的重點(diǎn)意向客戶進(jìn)行分析；

　　善于傾聽；

　　在固定的時間里處理傳真、E-mail；

　　有效利用零星時間；

　　辦公桌或文件柜整潔、條理清楚；

　　……

　　國內(nèi)很多著名外企都有一項(xiàng)很有趣的培訓(xùn)課程：The 7 Habits of Highly Effective People。這項(xiàng)培訓(xùn)課程來源于柯維博士的同名書《高效能人士的七個習(xí)慣》(又譯為《與成功有約》)。為什么這本書一經(jīng)推出就暢銷不衰，被許多追求成功的人士奉為寶典？柯維博士說了一個很簡單但很實(shí)在的道理：成功其實(shí)是習(xí)慣使然。

　　行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣行成性格，性格決定命運(yùn)。經(jīng)理一定要培養(yǎng)下屬形成良好的習(xí)慣，在團(tuán)隊(duì)中建立一種自動運(yùn)作的"長效機(jī)制"，讓好習(xí)慣為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的保駕護(hù)航。

 結(jié)語：管理無止境

　　這是一本工具書，一本獻(xiàn)給電話銷售經(jīng)理的"管理詞典"，試圖全方位解讀什么是電話銷售團(tuán)隊(duì)管理、怎么做好管理……

　　兩位多年從事一線電話銷售管理培訓(xùn)的導(dǎo)師，一個在北方(北京)，一個在南方(深圳)，雖遠(yuǎn)隔千里，卻沒有隔斷對管理智慧的探討，經(jīng)常碰撞得思想火花四濺，于是，這本書應(yīng)運(yùn)而生。

　　電話銷售越來越受到公司的青睞，從事這個職業(yè)的人越來越多，這也給經(jīng)理或立志成為經(jīng)理的人提出了很高的要求，需要他們一開始就能準(zhǔn)確定位自己，迅速學(xué)習(xí)管理知識。本書從經(jīng)理角色認(rèn)知談到經(jīng)理的類型，以此為鏡，讓經(jīng)理們看清自己。

　　接下來就是挑選適合團(tuán)隊(duì)發(fā)展的人。我們通過對近萬名業(yè)務(wù)員的跟蹤總結(jié)，得出了關(guān)于業(yè)務(wù)員選拔的相關(guān)內(nèi)容，希望能給經(jīng)理們提供參考。

　　"將"有了，"兵"也有了，隊(duì)伍建設(shè)就擺在眼前，這也是本書的一大重點(diǎn)。我們從給業(yè)務(wù)員設(shè)定薪酬體系、讓他們用心工作，以及如何幫員工度過恐懼關(guān)和如何成功走出業(yè)績低谷等方面做了論述。

　　隊(duì)伍建立了，如何讓隊(duì)伍健康發(fā)展呢？本書從"高效溝通"說到"目標(biāo)管理"，從"客戶資料管理"演繹到"客戶跟進(jìn)"，從"員工激勵"談到"團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)"，這些無不是經(jīng)理們平時工作中經(jīng)常遇到的問題，希望這些方法能夠最大限度地提供幫助。

　　這本書，只能是暫時寫到了一個段落，我們會在今后的工作中延續(xù)對管理智慧的研究。感謝很多經(jīng)理給我們的啟發(fā)，感謝我們的家人及寫作過程中所有幫助過我們的人！

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