第一章 進入角色

　　第一節(jié) 從業(yè)務(wù)員到管理者

　　"管客戶"與"管團隊"

　　絕大多數(shù)經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)員成長起來的，因銷售業(yè)績突出而被提拔。這種成長模式也與很多公司的發(fā)展軌跡相一致。公司剛創(chuàng)業(yè)時只有一兩支電話銷售團隊，經(jīng)理和業(yè)務(wù)員全都把精力放在業(yè)務(wù)做單上。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，電話銷售部急劇擴充，大量新業(yè)務(wù)員不斷加入，造成經(jīng)理短缺。大浪淘沙，那些公司開創(chuàng)時期的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員自然而然成為公司的核心層--經(jīng)理。

　　把業(yè)績優(yōu)異的業(yè)務(wù)員提拔為經(jīng)理，體現(xiàn)了公司"誰干得出色誰就會晉升"的宗旨，業(yè)務(wù)員要想得到晉升，必須努力把自己的業(yè)績提上去，把被提拔為經(jīng)理的Top-sales當(dāng)做榜樣。同時，這也是對被提拔者的"鼓勵"，進一步促使他們在新的平臺上做得更好。現(xiàn)在的問題是：一個銷售能力很強的Top-sales是否一定能帶好一支團隊，使整個團隊的銷售能力提高、業(yè)績突出呢？

　　【案例】

　　章明是一家國際知名電腦公司的電話業(yè)務(wù)員，由于半年來每個月的業(yè)績都是公司第一名，最近被提拔為新成立的電話銷售五部的經(jīng)理。五部的12名員工都是剛加入公司的員工，非常年輕，對產(chǎn)品不熟悉，也缺乏銷售技能，拿起電話就感到恐懼。章明把這12名新員工的表現(xiàn)和自己剛開始工作時相比，覺得這些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高壓措施，制定了嚴格的規(guī)章制度和處罰措施(見圖表)。

　　XX公司營銷五部部門規(guī)章制度(節(jié)選)

　　1．所有人員必須提前20分鐘打卡上班，遲到5分鐘者罰款20元；

　　2．每人每天不能讓部門經(jīng)理看見5次不在打電話，多一次罰款1元；

　　3．每人每天必須新增2個意向客戶，少一個罰款10元；

　　4．上班時間不得打私人電話，否則按5元一次罰款；

　　……

　　本管理制度自發(fā)布之日起生效，部門全體員工必須無條件執(zhí)行本制度和公司一切管理制度和規(guī)定！

　　監(jiān)督執(zhí)行人：章明

　　三周過去了，團隊業(yè)績并沒有明顯提升，反而人人自危，氣氛沉悶。章明沒有辦法，于是把絕大部分時間和精力放在自己的直接銷售上。一個月下來，盡管他的個人業(yè)績排在公司前三位，但12名員工的業(yè)績卻遠遠不及公司的平均水平，團隊的整體業(yè)績也排在其他部門之后。

　　Top-sales和經(jīng)理是不同的角色，工作重點也不同。從前者向后者轉(zhuǎn)換，如果順利，整個團隊的績效將得到提升；轉(zhuǎn)換不好，會導(dǎo)致經(jīng)理對團隊管理失控，業(yè)績自然也好不起來。

　　Top-sales被提拔為經(jīng)理后，工作重點應(yīng)該從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到管理團隊上。但問題是，這些Top-sales的思想意識往往還保持在原先的水平，工作重點也停留在自己做業(yè)務(wù)的層面上。他們還沒明白管理的真正內(nèi)涵，只是一成不變地執(zhí)行公司的規(guī)定，出現(xiàn)簡單甚至粗暴管理?？傆X得下屬做業(yè)務(wù)不如自己，經(jīng)常指責(zé)下屬，而不知道自己的職責(zé)之一是悉心培養(yǎng)下屬，鼓勵下屬，使下屬成為優(yōu)秀業(yè)務(wù)員。

　　由于沒有清晰的角色認知，這些剛提拔上來的經(jīng)理實際上只是"高級業(yè)務(wù)員"，所做的工作并沒有改變，也沒有發(fā)揮出經(jīng)理應(yīng)有的作用。

　　【案例】

　　周建云原是一家大型電視購物公司電話銷售三部的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，由于三部的經(jīng)理離開公司，公司在考察了三部所有業(yè)務(wù)員的業(yè)績后，將周建云提升為經(jīng)理。三部一直是公司業(yè)績最突出的部門，部門里幾名業(yè)務(wù)員的業(yè)績也很不錯，特別是龔飛和路軍。周建云上任后，很擔(dān)心龔飛和路軍因業(yè)績突出而取代自己，于是在日常工作中對他們采取了加重個人任務(wù)、給他們穿小鞋、小毛病擴大化等打壓排擠的措施。同時為了鞏固自己的地位，在員工中捏造事實中傷龔飛和路軍。龔飛和路軍知道這些情況后，也在團隊中拉幫結(jié)派，導(dǎo)致三部形成三個小幫派，分崩離析，部門業(yè)績迅速下滑。

　　有些公司將業(yè)績作為提拔經(jīng)理的唯一標準，這往往使被提拔的人產(chǎn)生錯覺，將重點放在個人業(yè)績而不是管理上。為了防止下屬的業(yè)績超過自己，威脅自己的位子，就不真正扶持、培養(yǎng)下屬，甚至打壓、排擠業(yè)績優(yōu)異的下屬，導(dǎo)致團隊內(nèi)部不團結(jié)，團隊成員沒有工作積極性。

　　【案例】

　　肖子虎是一家保險公司新成立的電話銷售十二部的經(jīng)理，此前，他是另一個部門的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以對公司上層領(lǐng)導(dǎo)的一切指示，他都會一字不漏地傳達給下屬，要求他們一定要按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示去做。他還把團隊劃分成兩個小組，安排兩個能力稍強的人作組長。公司安排給肖子虎的很多事情，他都會安排這兩個組長去執(zhí)行，卻很少詢問這兩個組長有沒有解決不了的問題、需不需要幫忙等。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)詢問肖子虎團隊建設(shè)情況時，他滿臉委屈地說，我把工作都安排下去了，但這些人就是完成不了。而至于為什么完成不了，肖子虎也說不出原因。

　　很多新經(jīng)理缺乏系統(tǒng)的管理方法，只知道把公司的指令簡單地傳達給下屬，而不知道該如何幫助他們完成任務(wù)，更不知道如何使他們更優(yōu)秀。稍好些的經(jīng)理會幫助下屬解決問題，但解決完后也不會及時告訴下屬問題出在哪里，該怎么解決，下一次應(yīng)該怎么做。當(dāng)團隊出現(xiàn)問題時，這些經(jīng)理只是不假思索地把情況反映到公司高層，自己卻拿不出對策。

　　這三個案例所反映的問題，在新經(jīng)理身上普遍存在。究其原因，還是角色認知和角色轉(zhuǎn)換的問題。從優(yōu)秀業(yè)務(wù)員到經(jīng)理，是角色的轉(zhuǎn)變，在這個轉(zhuǎn)變過程中會出現(xiàn)很多難以適應(yīng)的情況：從執(zhí)行者變成了監(jiān)督者，是公司基層的管理者，公司思想政策的傳達者，業(yè)務(wù)員和公司之間聯(lián)系的橋梁，還是團隊業(yè)績的承擔(dān)者。

　　提高三方面的能力

　　從Top-sales提升到經(jīng)理的人，大都具有這樣的素質(zhì)：自信、勤奮、自覺性高、愿意接受挑戰(zhàn)、勇于開拓等。但這些素質(zhì)與經(jīng)理應(yīng)具有的素質(zhì)是有區(qū)別的。業(yè)務(wù)員的成功在于以個人的執(zhí)著、耐力和努力工作，取得好業(yè)績，經(jīng)理的成功則基于他管理團隊的智慧、能力和水平。要成功實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，應(yīng)該迅速提高三個方面的能力：

　　1．管理意識

　　首先要清楚，作為公司政策的執(zhí)行者、團隊的領(lǐng)頭人和一線業(yè)務(wù)員的監(jiān)督者，經(jīng)理的工作是管理與激勵，以達到或超越團隊的業(yè)績目標，所以必須要有強烈的管理意識，熟悉各項管理職能。

　　2．大局觀

　　對公司、市場、團隊、團隊的每個人，經(jīng)理都應(yīng)該時時關(guān)注，要不斷搜集市場信息和業(yè)務(wù)員反饋的信息，把握影響銷售的各種因素，并根據(jù)自己的經(jīng)驗對大局做出很好的判斷。

3．教練能力

　　經(jīng)理要用自己的知識，特別是銷售技巧和解決銷售問題的經(jīng)驗，幫助團隊成員成為銷售高手，故而不能再做Top-sales，而應(yīng)該是團隊成員的專業(yè)教練。

　　〖故事〗

　　一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子過低所致，決定將籠子的高度由原來的10米提高到20米?？墒堑诙?，他們又發(fā)現(xiàn)袋鼠跑出來了，于是又將籠子提高到30米。

　　沒想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度直接提到100米。

　　一天，長頸鹿和幾只袋鼠們閑聊，"你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？"長頸鹿問。"很難說，"袋鼠說，"如果他們繼續(xù)忘記關(guān)門的話！"

　　任何工作都有"本末"之分，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然解決不了問題。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的"本末"、"輕重"、"緩急"，然后從重點著手解決。為此，經(jīng)理們首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。

　　正確定位

　　1．團隊"老大"

　　這是經(jīng)理最基本的角色。經(jīng)理最重要的任務(wù)是把團隊成員的個人需求同部門目標結(jié)合起來，以促進團隊有效地工作。并在此過程中，負責(zé)對下屬進行激勵和引導(dǎo)，包括針對下屬的雇傭、訓(xùn)練、評價、表揚、提升、干預(yù)以至解雇。

　　2．決策者

　　決策者的角色要求經(jīng)理在職權(quán)范圍內(nèi)對本團隊的大小事宜做決定。發(fā)現(xiàn)問題后，如果覺得有必要采取行動，就應(yīng)該提出改進方案，組織本部門人員共同實施。此外，為完成團隊任務(wù)，業(yè)務(wù)員要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出決定。

　　3．聯(lián)絡(luò)者

　　作為聯(lián)絡(luò)者，經(jīng)理要與團隊之外的團隊和部門維持良好的關(guān)系。可以通過各種正式和非正式的渠道來建立和維持本部門同外界的關(guān)系，這些渠道有：參加公司安排的各種銷售會議、公司組織的各種活動，參與公司的各項公共事務(wù)，與其他經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)、處理部門之間的撞單沖突，與工作有關(guān)的其他部門人員進行各種正式和非正式的交往等。

　　4．發(fā)言人

　　經(jīng)理需要把團隊信息傳遞給兩類人：一是直屬上級，二是公司其他銷售團隊的人員。如，為了激勵隊員完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，向上級爭取一些政策；為了讓隊員斗志昂揚，組織與其他銷售團隊的競賽活動等。

　　只有把自己的信息與他所聯(lián)系的人共享，才能維持聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。在此過程中，經(jīng)理的信息必須是即時的，且代表的是自己的團隊。

　　第二節(jié) 空降兵落地策略

　　要面對的三個問題

　　與公司一起成長起來的經(jīng)理，對本公司文化有很強的認同感，加之他們業(yè)績優(yōu)秀，銷售經(jīng)驗豐富，往往能很快進入角色。但隨著公司規(guī)模的急速擴大，公司需要大量的經(jīng)理，而公司內(nèi)部具備管理潛質(zhì)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員并不多，且培養(yǎng)的時間較長。這時，公司必須從外部招聘經(jīng)理作為補充，這些外招的經(jīng)理就是"空降兵"。

　　【案例】

　　王東是一家電話行銷公司新招聘的經(jīng)理，他管轄的部門共有八名員工，其中四名是老業(yè)務(wù)員，另外四名也剛招入不久。由于對公司產(chǎn)品和市場狀況不熟悉，王東在管理上基本處于放任自流的狀態(tài)。四名老業(yè)務(wù)員既得不到王東的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也不服從王東的安排。而四名新人員還不知道銷售工作如何開展。

　　每次經(jīng)理開會或者業(yè)務(wù)交流時，王東基本處于沉默狀態(tài)，而其他經(jīng)理都非?；钴S，這讓他的上級覺得外招的經(jīng)理與公司格格不入。一個月下來，公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬都對他失去了信任。

　　從這個案例可以看到，"空降兵"們很不容易，他們通常面臨著三個很棘手的問題：

　　1．快速出業(yè)績

　　電話銷售是典型的效率型銷售，通過給潛在客戶高頻率的電話獲得訂單，每個訂單的銷售額不會太大，想取得高業(yè)績，必須要有很多訂單。這決定了團隊必須盡快將準客戶資源轉(zhuǎn)化成銷售業(yè)績。因此，公司希望這些經(jīng)理能馬上進入狀態(tài)，帶領(lǐng)下屬取得立竿見影的成績，基本不會給緩沖和適應(yīng)的時間。

2．了解企業(yè)，熟悉工作

　　要很快開展工作，首先必須迅速融入團隊。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和核心價值觀，對新公司文化和理念的認同，也就成為這些經(jīng)理的第一課。由于每個公司的銷售特點和工作流程都不一樣，要想管理好自己的團隊，"空降兵"們必須非常了解自己的團隊，明白各個管控點。這也不是件容易的事。

　　3．老員工的排斥

　　老員工對新進人員會有一定的排斥，特別是對自己的直接管理者。很多公司也不會讓外來的經(jīng)理直接從事管理工作，而是先做三個月的銷售工作。因此，"空降兵"們必須要盡快全面掌握產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，并以實際行動贏得公司和員工的支持，只有這樣才能被大家接受，說的話才有人聽。

　　落地扎根策略

　　1．定位要準

　　首先要確定自己的職責(zé)是帶領(lǐng)團隊做出業(yè)績。因此不管以前的業(yè)績多么輝煌，現(xiàn)在都要以空杯的心態(tài)，快速學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，快速進入角色，承擔(dān)起自己的責(zé)任。

　　2．態(tài)度誠懇

　　一定要非常誠懇地對待每個人。此時別人還不認識你，不了解你，對你的能力還有懷疑，如果你拒人于千里之外，那就沒人愿意配合你的工作了。放下架子，讓下屬看到你為業(yè)績拼命的狀態(tài)。同時，也要與其他經(jīng)理坦誠相見，讓別人更快地接納你。

　　3．主動出擊

　　主動非常重要。主動和上級溝通，能更多地理解公司的戰(zhàn)略意圖，理解公司營銷模式中的關(guān)鍵點；主動和其他經(jīng)理交流，能更快地獲得一些成功經(jīng)驗，減少摸索的時間；主動聽取下屬的意見，能準確把握他們的想法，讓問題在出現(xiàn)之前便消弭于無形。有否主動性決定了進入角色的快慢，很快進入角色的經(jīng)理更能得到公司和同仁的認同。

　　4．業(yè)績說話

　　能否快速出業(yè)績決定了"空降兵"們能否成功地走下去。最初幾個月，經(jīng)理們尤其應(yīng)該全力以赴、以業(yè)績?yōu)橹行拈_展工作，要用實際行動給公司和下屬以滿意的答案。

　　要在短期內(nèi)做出業(yè)績確實有點困難。但是，有真本事又怕什么？拿出優(yōu)秀的管理能力證明你存在的價值，這才是最關(guān)鍵的。

　　第三節(jié) 管理的風(fēng)格

　　經(jīng)理的管理風(fēng)格會影響團隊的氛圍和下屬的成長，好的管理風(fēng)格會激發(fā)下屬的工作積極性和主動性；不好的管理風(fēng)格則會扼殺他們的創(chuàng)造性，傷害他們的自尊心。

　　一個團隊招聘了一位業(yè)務(wù)員，一個月后，發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)員既沒有工作動力，也沒有銷售技巧，該怎么處理他？

　　有的經(jīng)理說："這樣的人只有不斷批評他、刺激他，威脅他再不好好干就炒他的魷魚。只有逼他，他才能好好地干。"

　　有的經(jīng)理說："這個人不好說，還是針對他的情況，給公司寫個報告，看公司怎么處理。"

　　也有的經(jīng)理說："這個人看來沒什么經(jīng)驗，對工作也不感興趣，現(xiàn)在主要看他有沒有從事這份工作的潛力。如果有，還是要激起他的興趣和信心，盡力在團隊中為他營造一個好的環(huán)境，多給他一些學(xué)習(xí)的機會，也許他會成長為一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。"

　　看法不同，主要因管理風(fēng)格不同。實際工作中有各種不同類型的管理風(fēng)格，我們將之歸類總結(jié)，分為以下四種：

　　包辦型

　　這類經(jīng)理往往忽視自己是團隊的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡充當(dāng)"箭頭"，覺得帶頭沖鋒比坐鎮(zhèn)指揮更痛快，因而會經(jīng)常直接介入下屬的工作。他們相信自己的銷售技巧是公司里最好的，于是整天忙著幫助他們認為需要幫助的下屬，甚至于有時連下屬都認為他們的幫助沒必要。

　　【案例】

　　張華是某人才招聘網(wǎng)的電話銷售十部的經(jīng)理，部門有18名業(yè)務(wù)員。從部門組建開始，張華就對下屬強調(diào)：你們對公司的產(chǎn)品和服務(wù)不是很熟悉，必須按照公司和我的要求來工作。她每天檢查每個下屬的客戶資料，只要沒有按她的要求做，她就嚴厲批評，并要求下屬立即改正。一旦聽到下屬與客戶的通話有不符合她規(guī)定的話語，她會立即打斷正在進行的通話，甚至奪過電話直接與客戶溝通。對下屬約訪的客戶，她盡量一同前往面談。一個月下來，部門業(yè)績并不好，而她還在領(lǐng)導(dǎo)面前抱怨：我做得很累，他們的單都是我?guī)退麄內(nèi)ズ灥摹?/p>

剛被提拔的經(jīng)理多屬于這種類型。他們相信個人銷售技巧是被提拔的重要原因，下屬如果按照他們原來的方法做，絕對可以取得好業(yè)績。一旦發(fā)現(xiàn)下屬不按自己的方法工作，他們就立即親自包辦。

　　為了說明這類經(jīng)理應(yīng)該如何管理，先來看教孩子學(xué)習(xí)游泳的例子。孩子開始學(xué)習(xí)游泳時，都會嗆幾口水。大部分父母只要看到孩子嗆一點水，就馬上拉孩子一把，一看到孩子有困難就沖上去幫忙。游泳教練則不同。孩子嗆水之后，教練首先幫助孩子建立信心，讓他們相信自己在水里的能力，即使嗆水，他們也不再會膽怯害怕。只有這樣，孩子才能學(xué)會游泳。

　　教別人打電話也是如此。下屬只有在經(jīng)歷失敗后，才能學(xué)會如何進行電話銷售。有經(jīng)驗的經(jīng)理會讓下屬自己先"掙扎"一段時間，如果介入太早，下屬可能意識不到自己的問題。另外，讓下屬在打電話的過程中經(jīng)歷一些困難，也有助于他們理解和珍視經(jīng)理所提供的幫助。

　　〖故事〗

　　有個漁人的捕魚技術(shù)一流，被尊稱為"漁王"。"漁王"年老時非常苦惱，因為他三個兒子的漁技都很平庸。他經(jīng)常向別人訴苦："我真不明白，我的捕魚技術(shù)這么好，為什么我兒子們卻這么差？我從他們懂事起就傳授捕魚技術(shù)，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕到魚，怎樣劃船最不會驚動魚，怎樣下網(wǎng)最容易請魚入甕。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚汛……凡是我長年辛辛苦苦總結(jié)出來的經(jīng)驗，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！"

　　一位路人聽了他的訴說后，問："你一直手把手地教他們嗎？"

　　"是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術(shù)，我教得很仔細很耐心。"

　　"他們一直跟隨著你嗎？"

　　"是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學(xué)。"

　　路人說："這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒傳授給他們教訓(xùn)。對才能來說，沒有教訓(xùn)與沒有經(jīng)驗一樣，都不能使人成大器！"

　　經(jīng)理的工作是打造一支優(yōu)秀的團隊，著重培訓(xùn)和幫助下屬，而不是直接做銷售。同時還要明白，下屬要通過自己做來學(xué)會銷售，不是看著經(jīng)理怎么做就會了。

　　探照燈型

　　之所以稱"探照燈"，是因為這類經(jīng)理總盯著下屬的缺點和做得不好的一面，經(jīng)常挑刺。即使下屬工作出色，也從來不予以稱贊。他們認為只有不斷警告下屬，下屬才能賣力工作。對下屬態(tài)度友好，會使管理顯得很軟弱；和下屬走得太近，個人情感因素會阻礙他們行使權(quán)力。

　　在這類經(jīng)理看來，讓下屬做出成績的唯一辦法，就是緊緊"盯"著他們，不斷檢查他們，不斷提醒他們，要求他們一字不漏地填寫電話記錄，只要看到有人稍事休息，就批評他們。

　　他們常說，我知道這樣做有問題，也想改變管理風(fēng)格，但在很多鐵的事實面前，這不可能。他們會舉例：我曾經(jīng)很信任我的下屬，可他們卻沒有自覺地打電話，導(dǎo)致業(yè)績很差，收入上不去，怨天尤人。

　　這類經(jīng)理每天很辛苦，有時甚至是身心疲憊，但令他們感到非常委屈的是，如此這般辛苦，竟無人理解。下屬表面上畏懼他們、害怕他們，骨子里卻很討厭他們。

　　探照燈型經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的團隊，必然會產(chǎn)生這樣的問題：

　　整個團隊缺乏信任感。上級根本就不信任下屬，下屬又怎么會相信上級？

　　下屬沒有成就感。經(jīng)理總在挑下屬的"刺"，工作沒做好，會斥責(zé)他們；工作做好了，還要挑出芝麻大的不足。由于長期得不到肯定，下屬會沒有成就感和積極性。更嚴重的是，因為沒有成就感，他們可能對工作本身失去信心。

　　下屬沒有工作主動性和創(chuàng)造性。經(jīng)理處處控制和監(jiān)督下屬，一有問題，就大喊大叫地指責(zé)他們。下屬為免受批評，就會事事請示，樣樣匯報，結(jié)果造成經(jīng)理推一步，他們走一步的局面。

　　"挑毛病"盡管在人力資源管理中有著獨特的作用，但必須講究方法，切不可走極端，雞蛋里挑骨頭、無事找事只會適得其反。挑毛病必須實事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進的方法，這樣才會在"鞭打快牛"時，不致挫傷下屬努力爭先的銳氣。這類經(jīng)理應(yīng)該從改善溝通方式和建立相互信任兩方面著手，進行自我改造。

　　1．改善溝通方式

　　工作中出現(xiàn)問題后，如業(yè)績大幅下降或完不成當(dāng)月業(yè)績，為了維護自己，下屬會本能地歸罪于客觀原因，如指責(zé)公司產(chǎn)品有問題、市場成熟度不夠等。此時，如果一味指責(zé)他們，他們會感到這不是在說其做法不對，而是說他們無能。這樣不但不能解決問題，反而會挫傷他們的自尊心。最好的解決方法是在與他們溝通時，對事不對人，既肯定他們的工作態(tài)度，又指出他們在工作中應(yīng)該改進的地方。

　　2．建立相互信任

　　經(jīng)理有必要通過自己的權(quán)威來帶領(lǐng)團隊向前沖，但與團隊成員保持距離，讓他們害怕，并不是一種好方式。經(jīng)理真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，靠的是個人魅力。一方面，自己必須不折不扣地按公司規(guī)定辦事，誰觸犯規(guī)定，就要嚴加處理；另一方面，應(yīng)該通過對每位下屬的幫助來贏得他們的尊重和信任。下屬得到經(jīng)理的信任時，就會信心倍增，工作熱情大漲，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　對文案型經(jīng)理而言，一絲不茍地完成銷售記錄比什么都重要。他們對客戶資料、銷售計劃、電話記錄、工作匯報、工作總結(jié)等文字性工作要求很嚴，不斷要求下屬寫計劃、作匯報、填表格，以至于花在文字上的時間占據(jù)了工作時間的很大部分。他們對銷售記錄、工作計劃和數(shù)據(jù)完整性等的關(guān)注，甚至超過了對下屬每天的電話量、每月完成的業(yè)績的關(guān)心，與下屬交流時，也大多是在討論文字性工作，如報告中的細節(jié)。

　　【案例】

　　趙興是新提拔的經(jīng)理，平時工作非常扎實，自擔(dān)任經(jīng)理以來，對各項工作更是一絲不茍。尤其是自從總經(jīng)理表揚其工作計劃和總結(jié)做得很好后，趙興就成天做計劃，甚至要求團隊所有人員按他的格式做好計劃。對下屬做的計劃，他修改得非常細致，細到標點符號、語句、字體、格式等方面。一個月下來，計劃做得很好，但團隊業(yè)績卻很差。總經(jīng)理也不再表揚他的優(yōu)點，反而批評他管理方式有嚴重的問題。趙興很郁悶，卻不知道問題出在哪里。

　　從未做過電話銷售的新經(jīng)理通常會采取這種管理方式。他們沒有經(jīng)驗，沒有接受過培訓(xùn)，不知道管理的關(guān)鍵之所在，以為通過完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能幫助下屬完成任務(wù)。

　　這類經(jīng)理工作也很努力，可他們的目標定錯了。計劃報告的準確性雖然很重要，但必須建立在對下屬的管理和對銷售過程關(guān)注的基礎(chǔ)上。經(jīng)理的一個重要職責(zé)是讓下屬產(chǎn)生強烈的銷售欲望，并在銷售方面給予指導(dǎo)，如果只注意文字性細節(jié)，豈不是舍本逐末？

　　這類經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急，是仔細分解自己的工作時間，然后問自己，有無必要在文字工作上花這么多時間，如果沒有必要，時間應(yīng)該用在哪里？對文字性工作，可以采取以下方式進行"減負"：

　　確定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些沒有必要。所謂必要是指真正有助于提高團隊業(yè)績的工作。

　　判斷必要的文字工作，是否一定要自己親自完成，還是可以把一部分工作分派給團隊其他人做。

　　對自己必須要做而別人又不能替代的文字工作，是否可以做到簡潔明了、重點突出？

　　上級安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到實處，這樣才能夠體現(xiàn)出它的作用。此外，還必須在盡量短的時間內(nèi)熟悉各方面的具體情況，學(xué)會分析市場、客戶、競爭對手和整個銷售過程，把握銷售環(huán)節(jié)中的重點，把主要時間用在管理上。只有這樣，才能提升工作的有效性。

　　教練型

　　這是最好的一類經(jīng)理，他們懂得"授人以魚，不如授人以漁"的道理。在實際工作中，他們并非不指導(dǎo)下屬或不幫下屬打電話，但非常注意分寸。他們不會包打天下，也不會過分注意細節(jié)，更不會為了某一單的得失而放棄培養(yǎng)下屬的機會。他們通常的做法是：

　　與下屬積極溝通，隨時把握他們的狀態(tài)和思想。

表揚下屬正確做事的方法，而不總是找出他們的錯誤和不好的方面來批評他們。

　　通過介入下屬的電話過程，從戰(zhàn)術(shù)上幫助他們，加強下屬對銷售中關(guān)鍵點的把握。當(dāng)下屬的業(yè)績越來越好時，他們的自信心也自然而然地建立起來，進入良性循環(huán)。

　　【案例】

　　周濤是某培訓(xùn)公司電話銷售部的經(jīng)理，從部門組建之初，他就很重視讓下屬發(fā)表對所出現(xiàn)問題的看法，并和大家一起研究討論，決定最后的解決方案。他也很重視實戰(zhàn)分享，告知下屬為什么要這樣做，鼓勵下屬多思考，對同一個問題提出多種解決方式。在日常管理上是多鼓勵少壓制，鼓勵下屬想出新話術(shù)，激勵下屬走出困境，每天出單的員工會得到他的特別獎賞。部門會議的氣氛非?；钴S，大家都踴躍發(fā)言。他的下屬也都非常自覺，在他外出時，不會出現(xiàn)"貓"不在了，"老鼠"上房的情況。所以，整個部門的業(yè)績非常突出，且每個人的業(yè)績很穩(wěn)定。

　　教練型經(jīng)理不再采用過去的"強迫式管理"，取而代之的是讓下屬自我管理，變"讓我打電話"為"我要打電話"。這才是最好的管理方式。

　　業(yè)務(wù)員出業(yè)績靠的是業(yè)務(wù)量，大量的電話必然帶來大量的拒絕，會打擊業(yè)務(wù)員的自信心。幫助下屬克服恐懼心理，勇敢地拿起電話與客戶交流，是經(jīng)理每天必須要做的事情。教練型經(jīng)理會幫助下屬樹立信心，幫他們分析客戶，為他們指明方向，和他們一起尋求對策，讓不知道客戶拒絕真正原因的下屬茅塞頓開，找到成功的方法。

　　第四節(jié) 做最優(yōu)秀的經(jīng)理

　　當(dāng)業(yè)績不好時，很多經(jīng)理總把責(zé)任推到業(yè)務(wù)員身上，說業(yè)務(wù)員害怕打電話，電話量太少，銷售技巧太差，心態(tài)不好等。他們幾乎沒有意識到，一個團隊業(yè)績好不好，關(guān)鍵是經(jīng)理自身素質(zhì)的高低。那么，經(jīng)理素質(zhì)的哪些方面特別重要呢？

　　一定要有成功的決心

　　俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶。經(jīng)理是團隊的帶頭人，團隊成員能死心塌地跟著經(jīng)理干，就是因為他們認為跟著經(jīng)理能走向成功。一個沒有成功欲望的人怎么可能帶領(lǐng)下屬達到目標、邁向成功？所以成功的欲望和決心是做好經(jīng)理的首要條件。

　　樹立威信

　　〖故事〗

　　一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡胸前標著：此鸚鵡會兩門語言，售價兩百元。另一只鸚鵡胸前標著：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛，該買哪只呢？這人拿不定主意。突然他又發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人問老板："這只鸚鵡是不是會說八門語言？"店主說："不是。"這人奇怪了："那這只鸚鵡又老又丑，又沒有能力，為什么能值這個價呢？"店主回答："因為另外兩只鸚鵡管這只鸚鵡叫老板。"

　　這告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力不一定有多強，只要懂信任、懂放權(quán)、懂珍惜，建立威信，就能團結(jié)比自己更強的力量。因此在團隊中，經(jīng)理必須要樹立自己的威信。

　　樹立威信可以從這些方面著手：

　　1．正確行使權(quán)力

　　任何事物都一分為二，權(quán)力雖好，但若不能正確使用，會適得其反。經(jīng)理們必須清楚，手中的權(quán)力是實現(xiàn)團隊業(yè)績目標的手段。只有這樣，才會在管理過程中致力于團隊的發(fā)展，幫助業(yè)務(wù)員成長，解決他們的實際問題。也只有如此，才能走向成功。

　　2．創(chuàng)造出色的銷售業(yè)績

　　必須有可見的業(yè)績支持，才能得到公司的認同，才能向業(yè)務(wù)員證明自己能力，得到他們的尊敬和信賴。所以，經(jīng)理們應(yīng)該投入全部的精力，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出色的業(yè)績。

　　3．取信于員工

　　必須說與做統(tǒng)一，說到的一定要做到，做不到的就不要輕易許諾。只有這樣，才能取信于下屬，令下屬信服。

　　4．關(guān)心下屬

　　要理解、尊重下屬，關(guān)心他們的工作、生活和學(xué)習(xí)狀況，這種關(guān)注會得到下屬的肯定和感激，從而在雙方間產(chǎn)生相應(yīng)的認同。而威望正是全體成員認同的結(jié)果。

威信的樹立是一個過程，不是一兩天就能做到的，這需要不間斷地努力。但只有建立威信，才能在以后的工作中應(yīng)對更大的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)預(yù)期的工作目標。

　　頭腦冷靜、善于決斷

　　電話銷售如戰(zhàn)斗一般，沒有固定模式可循，"謀定而后動"是對經(jīng)理的基本要求。團隊每天都有大量的電話，經(jīng)理每天都要面對錯綜復(fù)雜的市場和客戶狀況，這要求有很強的應(yīng)變能力，出色的分析能力，抓得住重點。而一些經(jīng)理在這些方面十分欠缺，處理問題時總是先入為主，以主觀意志判斷事物，結(jié)果往往事與愿違。所以在工作中，經(jīng)理應(yīng)該沉下去，頭腦冷靜、善于決斷，綜合運用各種條件以取得出色的銷售業(yè)績。

　　掌握命令的藝術(shù)

　　管理是行使權(quán)力的過程，在帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績目標的過程中，經(jīng)理對下屬的命令必不可少。但經(jīng)理們普遍都年輕，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)濫用權(quán)力的現(xiàn)象。為此，一定要時刻提醒自己，行使權(quán)力是為達成團隊預(yù)期的業(yè)績目標，而不是滿足個人的權(quán)力欲望。

　　1．下命令要謹慎

　　一個指令常涉及很多人，會產(chǎn)生各種信息反饋甚至負面結(jié)果，所以在下命令時一定要慎重，三思而后行。必須要考慮這個命令有無必要，是否合理，要使指令更具有操作性，避免朝令夕改。如，經(jīng)理會分階段地安排業(yè)務(wù)員集中打新客戶的電話，或到月底沖業(yè)績時集中回訪老客戶，這些涉及團隊在一個月中不同時期的銷售戰(zhàn)略。如果該打新客戶電話時，經(jīng)理卻命令業(yè)務(wù)員集中回訪老客戶，當(dāng)業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)自己執(zhí)行的命令沒有意義，做的是無用功時，會對經(jīng)理的管理能力產(chǎn)生懷疑，甚至對管理者本人產(chǎn)生反感。而這必將損害經(jīng)理在員工心中的形象，降低經(jīng)理的影響力。

　　2．命令要簡潔明了

　　指令必須簡潔明了，讓下屬容易抓住要點。應(yīng)該讓業(yè)務(wù)員明白什么是他們應(yīng)該做的，有哪些標準，要達到什么目的。指定完成的期限也要明確，如"請在下周一以前將解決方案呈交上來"、"星期三前將那個大客戶搞定"等就非常明確地指明了時間。

　　3．建立獎懲體系

　　為保證命令執(zhí)行到位，必須建立相應(yīng)的獎懲體系。這種獎懲體系在下達命令之前必須明確，且事后的獎賞與懲戒不能帶有主觀色彩。只要經(jīng)理襟懷坦蕩，業(yè)務(wù)員縱有怨氣，日久也會釋然。

　　時間管理得當(dāng)

　　要想在規(guī)定時間里實現(xiàn)業(yè)績目標，必須管理好自己的時間。同樣是每天24小時，有的經(jīng)理安排得井然有序、從容不迫，而有的經(jīng)理卻從早忙到晚、廢寢忘食，依然忙不完。究其原因，就是對時間的管理不同。

　　〖故事〗

　　在上時間管理的課上，教授先在桌子上放一個裝水的罐子，然后又拿出一些正好可以從罐口放進罐子里的鵝卵石。放完石塊后，教授問學(xué)生："你們說這罐子是不是滿的？"

　　"是！"所有的學(xué)生異口同聲地回答。

　　"真的嗎？"教授微笑著問。

　　他又從桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒了下去，再問學(xué)生："你們說，罐子現(xiàn)在是不是滿的？"

　　有位學(xué)生怯生生地回答道："也許沒滿。"

　　"很好！"教授說完，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢倒進罐子里。倒完后，他再問學(xué)生："現(xiàn)在這個罐子是滿的呢？還是沒滿？"

　　"沒有滿！"全班同學(xué)很有信心地回答。

　　"好極了！"教授再一次稱贊學(xué)生。他從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在似乎已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子里。做完這些事后，教授問學(xué)生："我們從上面這些事情里得到了什么結(jié)論呢？"

　　班上一陣沉默，一位學(xué)生回答說："無論我們的工作多忙，行程排得多滿，只要逼一下的話，還是可以多做些事的。"

　　教授點了點頭，微笑道："答案不錯，但并不是我要告訴你們的。"說到這里，這位教授故意頓了頓："我想告訴各位的是，如果你不先將大的鵝卵石放進罐子里，也許永遠沒機會再把它們放進去了。"

　　團隊中大大小小的事情，都可以按重要性和緊急性確定處理的先后順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。經(jīng)理每天都處于快節(jié)奏、高壓力的工作之中，時間的科學(xué)分配是走向成功的重要保證。時間管理得好，可以使業(yè)績目標變?yōu)楝F(xiàn)實；管理得不好，業(yè)績目標只能化為泡影。

　　不斷創(chuàng)新

　　隨著時代的發(fā)展，公司對經(jīng)理的人才需求層次更高，因此經(jīng)理知識結(jié)構(gòu)的更新速度要更快，管理技能要不斷提升，以適應(yīng)時代發(fā)展的需求。要有強烈的危機意識、競爭意識；要樹立濃厚的創(chuàng)新意識，加強思維和方法的創(chuàng)新；要不斷學(xué)習(xí)，不斷總結(jié)，不斷研究市場環(huán)境變化，對自己提出新要求；要在創(chuàng)新中提升，在創(chuàng)新中發(fā)展。

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