第三章 學(xué)會溝通

　　第一節(jié) 溝通是管理的核心

　　〖故事〗

　　阿東明天要參加畢業(yè)典禮，為了好好度過這一美好時光，他高高興興地買了條褲子，可是褲子長了兩寸。吃晚飯時，趁奶奶、媽媽和嫂子都在，阿東說了褲子長兩寸的事，飯桌上大家都沒有反應(yīng)，飯后各自去忙自己的事情，這件事情就沒有再提。

　　媽媽睡得晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地把褲子剪好疊好后放回原處。

　　半夜里，狂風(fēng)大作，驚醒了嫂子。她猛然想起小叔子的褲子長兩寸，自己輩分最小，應(yīng)該自己去做，于是披衣起床將褲子處理好。

　　老奶奶一大早給小孫子做早飯，水未開時想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻把褲子剪了。

　　阿東只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮。

　　團隊成員之間、上下級之間、部門與部門之間，都需要不斷溝通，互通信息。然而實際工作中，人與人之間卻常常隔著一堵堵無形的"墻"，妨礙著溝通，電話銷售團隊亦如此。如果不能拆掉這堵"墻"，溝通渠道將會被堵塞，從而影響工作。

　　團隊協(xié)作需要默契，這種默契是通過長期的溝通交流形成的。溝通就是"溝通"，把不通的管道打通，讓"死水"變成"活水"，使彼此之間能交流、能了解、能產(chǎn)生共同觀點。溝通就像大禹治水，又像武俠小說里的"打通任督二脈"，某點一通，也就全通了。

　　以溝通為核心

　　〖故事〗

　　《圣經(jīng)·舊約》上說，人類的祖先最初說的是同一種語言，他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁華的巴比倫城。他們的日子越過越好，為自己的業(yè)績倍感驕傲，于是決定修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記。由于大家語言相通，心意相同，通天塔很快就高聳入云。

　　上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一見之下，不由得又驚又怒，心想，人們說同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么事情辦不成？于是就讓人世間的語言不再相同，人們說著不同的語言，無法交流。人類從此各執(zhí)己見，爭吵斗毆，思想很難統(tǒng)一。修造工程也因語言紛爭而停止，通天塔最終沒有建成。

　　一個人若不能隨時與外界、與伙伴交流溝通，會很快落伍。團隊內(nèi)若沒有溝通，就不可能達成共識。身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理要創(chuàng)造出更多的溝通途徑，讓團隊成員充分溝通交流，達成共識。團隊有共識，才能形成合力，為共同的目標(biāo)奮斗，心甘情愿地傾力打造團隊的通天塔。

　　管理科學(xué)從一開始就離不開溝通，銷售管理的核心就是溝通。

　　1．從管理對象看

　　管理對象可分為物質(zhì)資源和人力資源。物質(zhì)資源又包括有形物質(zhì)和無形物質(zhì)。有形物質(zhì)最典型的是生產(chǎn)資料、機器設(shè)備等。無形物質(zhì)包括知識和信息技術(shù)等，更廣義看，還包括企業(yè)品牌、商譽等無形資產(chǎn)。人力資源則包括了人所帶來的一切資源，如知識、技能與思想等。管理是對各種對象資源的整合，但由于各種資源在客觀上是各自獨立的，相互無法直接整合，因此就需要第三者(企業(yè)各種管理者)，為達到某種目的，在它們之間建立聯(lián)系。溝通正是聯(lián)系的橋梁，能使信息與情感有效傳達。

2．從管理主體看

　　管理者如果不向被管理對象輸出指令，并從被管理對象方面獲取信息，就無法進行有效的管理。管理是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制別人去按計劃實現(xiàn)工作目標(biāo)，這三個過程無一不是信息的交流溝通。此外，人與機器之間也需要溝通，這就是人機溝通，即工作者需要不斷關(guān)注機器輸出的結(jié)果是否合乎計劃目標(biāo)，以此來確認機器是否在有效地工作。

　　3．從管理過程看

　　管理的過程是資源組合的過程，這個過程必須通過各種信息進行大量復(fù)雜的交流和反饋。沒有這些交流和反饋，管理的過程就會中斷或殘缺，甚至失去控制。

　　4．從管理職能看

　　管理的四大職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，哪一項職能的實現(xiàn)都離不開溝通。計劃需要以大量的市場調(diào)研和內(nèi)部資源分析討論為前提，而市場調(diào)研和分析討論正是溝通的重要形式。計劃的形成又是良好溝通的結(jié)果，計劃的下達和正確執(zhí)行也需要通過溝通來進行。至于組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，其本身就是溝通的過程。

　　縱觀整個管理學(xué)理論與實踐發(fā)展史，可以看到管理學(xué)的發(fā)展明顯呈現(xiàn)出兩大顯著特征：一是管理學(xué)研究領(lǐng)域的深入與細化，使管理學(xué)的學(xué)科體系越來越完備和細致，在這一趨勢中越來越注重溝通的作用；二是管理學(xué)越來越認識到人是核心的資源，提倡以人為中心，這就是人本管理。這兩大趨勢均指向一個方向：管理溝通。

　　〖故事〗

　　1979年12月，洛倫茲在華盛頓美國科學(xué)促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。從此，"蝴蝶效應(yīng)"之說不脛而走，名聲遠揚。"蝴蝶效應(yīng)"之所以發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和哲學(xué)魅力。從科學(xué)角度看，"蝴蝶效應(yīng)"反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性?；煦缋碚撜J為，初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。

　　借用西方流傳的一首民謠來對此作形象地說明：

　　丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

　　壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

　　折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

　　傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

　　輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

　　馬蹄鐵上一個釘子的丟失，本是十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國存亡。這就是令人不可思議的"蝴蝶效應(yīng)"。

　　因此，團隊一定要保持順暢的溝通，防微杜漸，如果因一些看似極微小的事情造成團隊內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？

　　經(jīng)理最需要學(xué)習(xí)溝通

　　【案例】

　　美國一家大型計算機公司的總經(jīng)理非常重視員工間的溝通與交流。他發(fā)現(xiàn)在公司餐廳吃飯時，邊吃邊聊的人總是固定地扎堆。于是，他把餐廳里四人用的小圓桌換成長方形的大長桌。這是一項重大的改變。因為用小圓桌時，總是那四個互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大長桌后，一些陌生的人就有機會坐在一起閑談。如此一來，研發(fā)部的職員就可能遇上行銷人員或者生產(chǎn)制造工程師，他們能夠交換意見，獲取各自所需的信息，還可以互相啟發(fā)，碰撞出思想的火花。自改動以來，公司的經(jīng)營也得到了很大的改善。

　　這個事例充分說明了溝通的重要性。經(jīng)理每天都在進行大量的溝通，與團隊成員、上級、客戶間的交流幾乎無處不在、無時不在，但是否真的掌握了溝通這個必備技能了呢？

　　經(jīng)理們通常都認為，只有自己的下屬才需要加強溝通，而不知道需要加強溝通正是自己！本來一個經(jīng)理的五官圖是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但隨著時間的推移，他的五官卻被自己動了手術(shù)：眼睛越來越小，眼里只有"我"；耳朵也變得越來越小，聽不進下屬說的話，成了"老鼠耳朵"；鼻子卻越來越大，總是不自覺地往別人的缺點處去嗅，成了標(biāo)準(zhǔn)的"狗鼻子"；嘴巴則越來越大，似乎成了一個高音喇叭，說得越來越多，越來越難聽，簡直讓人難以忍受，是一個"河馬嘴"！

如果發(fā)現(xiàn)自身出現(xiàn)以下癥狀，請注意，該是學(xué)習(xí)溝通的時候了：

　　見了下屬總是兇巴巴，似乎隨時要批評別人似的；

　　要么不說話，板著臉裝深沉；一說話就打擊別人或攻擊別人的觀點，似乎天下就只有自己是能人；

　　每次開會都采取強硬措施，逼迫下屬接受自己的觀點和看法，對別人好的意見總是加以否認；

　　從不真正在乎下屬對某件事的感受，極其自我中心，完全置對方的利益和情感于不顧；

　　不愿意使用與自己有個性差異和有不同意見的人，不能容忍持不同意見者；

　　明知道自己有錯，但死不認錯，而且一定要想方設(shè)法維護自己的錯誤，自圓其說；

　　不是以理服人，而是以勢壓人，強迫下屬接受自己的觀點和做法；

　　從不讓下屬好好地說話，不讓身邊的人表達自己的意見。

　　經(jīng)理們?nèi)粝霚p少管理中的摩擦，實現(xiàn)團隊目標(biāo)，帶領(lǐng)團隊取得高業(yè)績，必須掌握好管理的主要工具--溝通。

　　第二節(jié) 溝通過程與障礙

　　溝通的過程

　　溝通前必須存在一個意圖，即要被傳遞的信息。它在信息源(發(fā)送者)與接受者之間傳遞。信息首先被轉(zhuǎn)化成為信號形式，然后通過媒介物傳送至接受者，接受者收到信號后，再進行反饋。這樣才算完成一個信息的傳遞。

　　現(xiàn)在結(jié)合溝通過程中的八個要素--信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋、干擾因素，來看管理中的溝通情況。

　　經(jīng)理(信息源)把想法或指令進行整合(編碼)而生成信息，通過媒介物(通道)傳給業(yè)務(wù)員(接受者)。業(yè)務(wù)員在理解所接收到的信息后，再將自己的反應(yīng)反饋給經(jīng)理。經(jīng)理整合、傳遞信息，業(yè)務(wù)員理解這些想法或指令、及時反饋，以及讓經(jīng)理正確理解自己的想法等過程中，都存在干擾因素。

　　溝通圖示

　　從上面的溝通圖示可以清楚地看到，溝通是一個完整雙向的過程。在發(fā)送、接收和反饋的過程中，經(jīng)理時時需要注意的是：怎樣做才能達到最好的溝通效果。

　　了解溝通的過程，不是要去仔細研究每一個環(huán)節(jié)，而是要對溝通過程中可能出現(xiàn)障礙的地方有更清晰地認識。

　　溝通的障礙

　　〖故事〗

　　1990年1月15日19:40，阿維安卡(Avianca)51航班飛行在美國南新澤西海岸上空3.7萬英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航行，在正常情況下，飛機降落至紐約肯尼迪機場不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，20:00整，肯尼迪機場航空交通管理員通知51航班的飛行員，由于嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。

　　20:45，51航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告燃料快用完了。管理員收到了這條信息，但在21:14之前，飛機仍沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳送任何情況十分危急的信息，而飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知飛機的燃料供給出現(xiàn)了危機。

　　21:14，由于飛行高度太低及能見度太差，飛機無法安全著陸。51航班第一次試降失敗。當(dāng)肯尼迪機場指示51航班進行第二次試降時，機組成員都知道他們的燃料將要耗盡，但飛行員卻告訴機場管理員新分配的飛行跑道可行。

　　21:31，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機于21:34墜毀于長島，機上73名乘客及機組成員全部遇難。

　　在這個事故中，影響溝通的因素很多，有飛行員的用詞不當(dāng)，沒有利用非語言溝通的作用，以及溝通時心理環(huán)境的影響等。那么，在電話銷售團隊的溝通中，又存在哪些障礙呢？

　　1．目標(biāo)不明確

　　〖故事〗

　　"我想要輛車。"17歲的兒子對爸爸說。

　　"什么？你想開車？你有駕照了嗎？"

　　"有了！學(xué)校帶我們?nèi)タ嫉摹?quot;兒子得意地掏出來。

　　老爸看了看，扔回去：

　　"開車干什么？你媽不是天天送你嗎？"

"我自己開，媽媽就不必送了。我還可以幫她買東西，接送她。"

　　"那你就開她的車好了。"

　　"我不要，那是女人開的車。"

　　"你要男人開的車，我的車夠大、夠男人吧！讓你開。"

　　"我也不要，我要自己去買。"

　　老爸跳了起來："買輛新車？剛開車就要新車？"

　　"我去買輛二手車。"兒子說。

　　老爸更火了："既然買舊車，為什么不開我的車？"

　　"我就是要自己去買輛車……"

　　父子居然吵了起來。

　　父子溝通為什么失?。恳驗閮鹤記]說出自己的目標(biāo)，父親也沒弄清楚兒子想要一輛什么樣的車。想想，一個17歲的男孩子，會想要一部方頭方屁股的車嗎？即使是全新的，他也不愿意，寧愿開輛二手的"拉風(fēng)跑車"！可是，父親以為兒子要車是為了方便。

　　目標(biāo)沒弄清楚，溝通就會出現(xiàn)問題。因此在溝通時，經(jīng)理一定要反復(fù)明確溝通的目標(biāo)。

　　2．地位差異

　　即地位不平等造成的障礙。溝通雙方身份平等，溝通障礙最小，因為此時雙方的心態(tài)都很自然。但業(yè)務(wù)員與經(jīng)理交流時，往往會產(chǎn)生敬畏感，這就是一種心理障礙。因此，由上往下溝通比較快也比較容易，由下往上溝通比較慢也比較困難，經(jīng)理應(yīng)該主動找下屬多溝通，而不是等著下屬來找自己。

　　3．自以為是

　　人們往往堅持自己的想法，不太愿意接受別人的觀點，這種自以為是的傾向是溝通中很強的干擾因素。有時我們所聽到的、看到的，不一定就是對的，在溝通之前，一定要先了解事實真相。

　　〖故事〗

　　意大利藝術(shù)家米開朗基羅剛雕好大衛(wèi)像時，主管這件事的政府官員就跑去看，并表示不滿意。

　　"有什么地方不對嗎？"米開朗琪羅問。

　　"鼻子太大了！"那位官員說。

　　"是嗎？"米開朗琪羅站在雕像前看了看，大叫一聲，"可不是嗎？鼻子是大了一點，我馬上改。"說著就拿起工具爬上架子，叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)匦揎椘饋怼?

　　米開朗琪羅的鑿刀所到之處，掉下很多大理石粉，那官員不得不躲開。

　　隔一會兒，米開朗基羅修好了，爬下架子，請那位官員再去檢查：

　　"您看，現(xiàn)在可以了吧！"

　　官員看了看，高興地說："是??！好極了！這樣才對?。?quot;

　　送走官員后，米開朗琪羅忙去洗手。原來，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做樣子。從頭到尾，他根本沒有改動原來的雕刻。

　　如果米開朗琪羅不這樣做，而與那位官員爭論，會有這么好的結(jié)果嗎？溝通過程中，許多事情是抽象的，不一定有可以遵循的標(biāo)準(zhǔn)，因此不要自以為是，要多多聽取別人的意見。自己主動讓一步，對方可能會讓兩步，問題也就得到解決了。

　　4．認知偏見

　　〖故事〗

　　兩個人在圖書館里吵了起來。

　　"什么事？什么事？"管理員跑去問。

　　"我要開窗！"一人說，"我需要新鮮空氣。"

　　"我不要開窗，"另一人說，"我怕冷。"

　　"開一半窗，好不好？"管理員問。

　　"不好！"兩個人異口同聲地說。

　　"你們其中一位到隔壁那間去看書，好不好？"管理員說，"那邊沒人。"

　　"也不好！"兩人再次拒絕。

　　管理員沒辦法了，請來圖書館主任。

　　"這簡單！"主任說，"空氣確實應(yīng)該流通，也確實不能直吹冷風(fēng)。"接著走到隔壁一間，拉開了窗子。

　　"感覺新鮮空氣了嗎？"主任問。

　　"有了。"那要開窗的人笑著說。

　　"不會冷吧？"主任又問另一人。

　　"不會。"不愿開窗的人也笑了。

　　溝通雙方中，一方對另一方存在偏見，或相互有成見，都會嚴(yán)重影響溝通效果。經(jīng)理們普遍都年輕，喜歡按自己的喜好行事，但一個團隊里各種性格、各種脾氣的人都有，這要求經(jīng)理一定要有大容量，不能抱著偏見與業(yè)務(wù)員溝通。

　　5．不善于傾聽

　　〖故事〗

　　一天，美國知名主持人林克萊特訪問一名小朋友，問他："你長大后想要當(dāng)什么呀？"

小朋友天真地回答："我要當(dāng)飛機駕駛員！"

　　林克萊特接著問："如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你會怎么辦？"

　　小朋友想了想："我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。"

　　現(xiàn)場的觀眾笑得東倒西歪，孩子的眼淚卻奪眶而出，讓林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容，于是林克萊特問他："你為什么要這么做？"

　　小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法："我要去拿燃料，我還要回來！"

　　你聽到別人說話時，你真的聽懂他的意思了嗎？如果沒有，就請聽別人說完吧！

　　傾聽是溝通中非常重要的環(huán)節(jié)，只有聽懂了，才能進行下一步的溝通。而人一般都習(xí)慣于表達自己的觀點，很少用心聽別人的意見。這要經(jīng)理在與下屬溝通時，一定要認真聽取他們的反饋意見，同時也要注意他們是否在認真地聽。

　　6．缺乏反饋

　　溝通的目的，是要做到雙方均能了解對方的想法、立場及困難，找到平衡點，尋求雙方都能接受的解決方法。因此，溝通不但要清晰明確地傳達訊息，還要有及時的反饋，以確定雙方是否都真正理解了對方的意圖。如果沒有反饋或反饋不及時不全面，雙方很容易發(fā)生誤解。

　　反饋包含這些信息：對方有沒有聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，可能會出現(xiàn)哪些誤解等。

　　7．缺乏技巧

　　〖故事〗

　　美國著名律師蓋瑞·史賓塞，不但因為打贏了"絲伍德核電廠案"，并擔(dān)任NBC電視臺"辛普森案"的法律特派員而有名；更令人難以相信的是，他做律師幾十年來，居然沒有輸過一場刑事官司。

　　為什么他場場都能贏？難道就沒有陪審團存心跟他過不去？

　　在其著作《怎樣辯論每次都贏》里，史賓塞說出了他的秘訣。

　　有一次，他遇到了一個比較有個性的陪審團，就在陪審團做最后決定前，蓋瑞·史賓塞給他們講了個故事：

　　從前，有一老一少，老人很聰明，年輕人總想勝過他。有一天，年輕人想出個點子，他抓了一只小鳥，藏在兩只手之間，走到老人面前說："你猜，我手中的小鳥是活的，還是死的？"如果老人猜是死的，年輕人會讓小鳥飛走，表明老人猜錯了；如果老人猜是活的，年輕人就會把小鳥捏死，那老人也猜錯了。

　　老人會怎么說呢？他笑了笑，說："朋友！現(xiàn)在可憐的小鳥在你手里，它是活是死，全由你決定了！"

　　故事說完，陪審團進去開會。結(jié)果出來時，蓋瑞·史賓塞又贏了。

　　蓋瑞·史賓塞用了什么技巧？整個辯護過程中，他沒有表現(xiàn)出滔滔不絕的雄辯之才，而是在最后放低姿勢，將陪審團高高舉起，仿佛告訴大家："不錯！我是個很有名的律師，我的辯護也很有力。但最后的決定，也就是這個被告的生與死，仍然握在各位的手里！"

　　溝通需要技巧，使用技巧就是要消除溝通中的障礙。銷售隊伍中70%的問題是因溝通障礙引起的，如效率低下、團隊內(nèi)部混亂等，因此，經(jīng)理們一定要掌握溝通的技巧，并且靈活地、創(chuàng)造性地運用各種溝通技巧來消除這些障礙。

　　第三節(jié) 溝通的風(fēng)格

　　經(jīng)理的溝通風(fēng)格是指在溝通活動中表現(xiàn)出的個性風(fēng)格，它不僅影響團隊業(yè)績，還會影響團隊成員的工作滿意度和團隊的凝聚力。

　　美國心理學(xué)家Joe和Harry從自我概念的角度對人際溝通進行了深入地研究，并根據(jù)"我知道--我不知道"和"你知道--你不知道"這兩個維度，將溝通劃分為四個區(qū)--開放區(qū)、盲目區(qū)、隱秘區(qū)和封閉區(qū)。

　　在溝通中，個人的愛好、態(tài)度及脾性等通常是自己與他人共知的區(qū)域，即"開放區(qū)"。個體的某些方面，如興奮或痛苦狀態(tài)時的情緒表現(xiàn)，自己的某些可能傷害他人的行為習(xí)慣等，往往是自身不甚了解而他人卻很清楚的區(qū)域，是"盲目區(qū)"；個人的價值觀、隱私等內(nèi)容，常常只有當(dāng)事者清楚而他人卻無從知曉，是為"隱秘區(qū)"；個體與他人都尚未認識或了解的信息即為"封閉區(qū)"。

上述類型會隨著個體與他人或團體溝通行為的變化而發(fā)生變化。初次與人見面時，一般人不愿過多透露自己的情況，即傾向于縮小開放區(qū)，往往會給別人留下虛假的印象。為了進行有效溝通，我們必須增加與他人的交往，擴大彼此的開放區(qū)，縮小盲目區(qū)和隱秘區(qū)，并在相互切磋和探究中開發(fā)封閉區(qū)?；谟行贤ǖ牧己迷竿藗兺ǔM行自我披露。自我披露是個體主動與他人分享某種信息、觀點乃至個人情感的過程，用以減少隱秘區(qū)。

　　每個人可能對自己的溝通風(fēng)格不太清楚，現(xiàn)在結(jié)合經(jīng)理的實際狀況進行闡述。

　　四種溝通風(fēng)格

　　1．封閉型

　　封閉型經(jīng)理的典型特征是既很少向業(yè)務(wù)員袒露心跡，也很少尋求業(yè)務(wù)員的反饋，好似一只呆在自己甲殼之中的烏龜，焦慮和無安全感是他們的常見心態(tài)。他們擔(dān)心失去自己的職位，并認為維持現(xiàn)狀是唯一安全的策略。這類經(jīng)理以靜止不變的眼光看待下屬，疏于上下溝通，在極端狀況下，甚至打壓團隊中的優(yōu)秀分子。業(yè)務(wù)員既得不到他們及時、充分的激勵，也得不到有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，因此，對這類經(jīng)理常懷有敵對和失望情緒。

　　2．隱秘型

　　隱秘型經(jīng)理具有很強的防御性，即一味追求業(yè)務(wù)員的反饋信息，卻很少表明自己的態(tài)度。猜疑和尋求團隊成員的認同是他們的常見心態(tài)。這類經(jīng)理常將個人的情感和對下屬的評價隱藏起來，但這并不等于他們沒有觀點，他們對業(yè)務(wù)員的獎懲常取決于個人好惡。這類經(jīng)理渴望得到團隊成員的認同，認為保持團體的和諧一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在對下屬進行評價時，傾向于只說他們的優(yōu)點。

　　3．盲目型

　　盲目型經(jīng)理過分自信，通常單向發(fā)布指令，忽視反饋，具有很強的獨斷色彩。這類經(jīng)理認為自己是行家里手，不屑于從下屬處獲取反饋，而且更多地看到下屬的缺點，忽視他們的優(yōu)點和潛力。業(yè)務(wù)員對這類經(jīng)理心懷不滿，如果上下關(guān)系惡化，業(yè)務(wù)員可能會采取強制性反饋手段，如向更上一級告狀或者隱瞞重要信息來報復(fù)他們。

　　4．開放型

　　開放型經(jīng)理既重視自我披露，又注意反饋。他們能在團隊中營造出寬容互信的開放氛圍，能敏感地體察到團隊成員的需要，鼓勵下屬積極參與團隊建設(shè)。因此，這種溝通風(fēng)格能創(chuàng)造健康融洽的工作氛圍，讓業(yè)務(wù)員愉快、努力地工作。

　　改善溝通風(fēng)格

　　改善消極的溝通風(fēng)格，培養(yǎng)積極、健康的溝通風(fēng)格，是經(jīng)理們都很關(guān)注的事。那么，應(yīng)該如何改善溝通風(fēng)格呢？

　　1．主動與業(yè)務(wù)員溝通

　　有效溝通能夠縮短經(jīng)理與業(yè)務(wù)員間的距離。我曾經(jīng)見過一位經(jīng)理，因為找不到合適的溝通的方式，便強迫自己與下屬溝通，在日程安排中給自己添加一項名為"到點了，應(yīng)該和同事們說說話"的事項。雖然有些極端，但也說明在一個營銷團隊里，經(jīng)理一定要主動找下屬溝通。

　　溝通方式多種多樣，如公告欄、短信息、電子郵件、MSN、工作報告，甚至飯局等都是。不過，主動找業(yè)務(wù)員當(dāng)面交談，依然是最有效的辦法。

　　溝通是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就。在與下屬溝通時，要有耐心，體察他們的言語與身體反應(yīng)，據(jù)此把握溝通的節(jié)奏。只有打開了溝通大門，下屬才會主動找你談心。

　　人們往往趨向于與自己相似的人交流溝通，但經(jīng)理不能這樣。經(jīng)理既然是團隊的領(lǐng)頭人，就應(yīng)該對所有成員一視同仁，與他們平等、開放地進行溝通交流，以保證團隊的和諧。

　　很多年輕的經(jīng)理愛向下屬宣泄個人的消極情緒，這是很危險的。對市場、產(chǎn)品或公司制度等有意見只能找自己的上級反映，不能找下屬宣泄，因為這樣解決不了任何問題，反而讓團隊籠罩在某種情緒中。到那時，再想把團隊從這種情緒中帶出來就不容易了。

　　2．對業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)及時反饋

　　反饋的目標(biāo)應(yīng)指向事件或行為而非具體的人，即"對事不對人"，相應(yīng)地，經(jīng)理采取的反饋方式應(yīng)是描述性而非評價性的。描述性反饋反映的是客觀事實，而評價性反饋則有很強的主觀判斷性，容易夾帶個人偏見或臆斷。經(jīng)理要把自己的反饋作為一面鏡子，讓業(yè)務(wù)員自己去做決定。

反饋不是要訓(xùn)導(dǎo)下屬。用平等、分享的語氣反饋信息，容易為人接受；而指手畫腳式的訓(xùn)導(dǎo)口氣，比如"你應(yīng)該……"等，則給人以很刺耳的感覺，讓人口服心不服。如果經(jīng)理能夠袒露自己過去遇到類似問題時的感受和做法，供業(yè)務(wù)員參考，會更好地得到對方的信任。

　　反饋的信息量不宜過大，以業(yè)務(wù)員能夠接受為準(zhǔn)。應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)員的接受程度，有主次、分階段地提出若干意見，使其既感到壓力，又看到希望。

　　反饋要及時，迅速的反饋能使業(yè)務(wù)員及時改正錯誤，起到強化作用。同時，反饋也要適宜，應(yīng)分時間和場合，如當(dāng)眾指出一位自尊心很強的業(yè)務(wù)員的缺點，便是不適宜反饋；相反，在一種寬松的氣氛中進行個別反饋，則能起到事半功倍的效果。

　　第四節(jié) 必要的溝通技巧

　　事實證明，懂得積極主動和業(yè)務(wù)員溝通，努力培養(yǎng)團隊良好溝通氛圍的經(jīng)理，他的團隊更開放，團隊成員更積極，更有創(chuàng)造性，更容易形成合力，走向成功。現(xiàn)在介紹優(yōu)秀經(jīng)理常用的溝通技巧。

　　多方面與業(yè)務(wù)員溝通

　　1. 先了解，再溝通

　　首先要了解業(yè)務(wù)員的狀況，外招經(jīng)理剛加入公司時，尤其要注意這一點。一定不要在不了解狀況的時候，就冒冒失失和業(yè)務(wù)員談話，這不僅不能解決問題，還會被諷刺為外行。只有說出問題癥結(jié)之所在，才能得到下屬心甘情愿的服從。

　　2．幫助新人盡快融入團隊

　　由于產(chǎn)品、營銷模式、文化背景及語言習(xí)慣不同，新業(yè)務(wù)員不能很快融入團隊，如何幫助新業(yè)務(wù)員克服這些障礙呢？

　　【案例】

　　羅蘭、楊杰、王錦是剛加入到電話銷售四部的新人，經(jīng)理周俊把他們簡單地介紹給團隊成員后，就安排了他們的座位，讓他們打電話。幾天之后，周俊發(fā)現(xiàn)他們的電話在線率很低，很少在部門會議上發(fā)言，也沒有與經(jīng)驗豐富的老員工溝通，甚至連吃飯都不和其他同事在一起。半個月過去了，三個人不但沒有出單，連意向客戶積累都很少。周俊愁眉苦臉，不知該怎么辦？

　　先了解新業(yè)務(wù)員所面臨的困難。在深入了解情況后，采取平和坦誠的方式為他們答疑解惑，與他們一起尋求解決問題的方法，幫助他們盡快融入團隊，促使他們盡快出業(yè)績。只有這樣，才能提高新業(yè)務(wù)員的存活率。

　　3．提出明確要求

　　經(jīng)理沒有直截了當(dāng)、清楚明白提出自己的要求，而期待業(yè)務(wù)員按照自己的愿望去努力，是不現(xiàn)實的。如果有人對要求提出異議，應(yīng)該保持冷靜，充分理解反對的意見，并結(jié)合實際情況，與下屬一起討論這些要求，以及如何更好地改進這些，確保這些要求能夠順暢實施。

　　4．處理業(yè)績低下的隊員

　　對一些工作不夠主動、業(yè)績低下的業(yè)務(wù)員，要加大管理力度，給他們更大的壓力，嚴(yán)格要求他們。為此，可以采用以下三種策略：

　　提醒：如果發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務(wù)員有明顯的懈怠跡象，一定要不斷向他提醒你的要求，但對他的一切積極努力都要給予表揚。

　　要求：與提醒不同，是明確對業(yè)務(wù)員施加壓力，迫使其制訂出實際的行動計劃并立即行動。

　　鼓勵：如果看到業(yè)務(wù)員在向著你所要求的目標(biāo)努力，應(yīng)當(dāng)適時地給予鼓勵。

　　5．對待抱怨不斷的隊員

　　團隊里有個抱怨不斷的業(yè)務(wù)員，就像房間里安放了一個不斷播放頹廢音樂的喇叭，會使其他成員情緒低落，因此這種行為必須制止。

　　【案例】

　　經(jīng)理鄭丹發(fā)現(xiàn)下屬楊逍平時既不找資料也不打電話，而在部門會議上，他卻總說自己能完成任務(wù)。與此同時，他又經(jīng)常在團隊中散播一些負面消息。鄭丹找他談話，也只是在當(dāng)時有點效果，但情況并未有實質(zhì)性改變。所以，不管鄭丹怎么努力，團隊氣氛也很難改觀。鄭丹不知如何是好。

　　經(jīng)理們會經(jīng)常遇到鄭丹所遇到的這種情況。該如何處理呢？首先，要弄清楚這個抱怨不斷的人是否意識到自己在抱怨。如果沒有，應(yīng)當(dāng)給予他一些理解，同時向他說明抱怨所帶來的消極后果：一，他的怨言傳播著一種消極情緒；二，別人會對他敬而遠之。這兩個后果對他個人和團隊都沒有好處。一定要讓抱怨不斷的業(yè)務(wù)員清楚，你希望他直接向你反映問題，而不是在團隊里散播。與此同時，對他改正習(xí)慣的努力要給予肯定。

6．為下屬減輕工作壓力

　　面對經(jīng)常的拒絕和繁重的工作，業(yè)務(wù)員的精神壓力非常大，經(jīng)理應(yīng)該主動為他們減負。這里所說的減負并不是要減他們的工作量，而是減輕他們工作所承受的壓力。應(yīng)該幫他們確定工作的優(yōu)先順序，多和他們溝通交流，多關(guān)心他們生活和家人。一旦打開他們的心扉，就會發(fā)現(xiàn)他們愿意來傾訴。也許，談心會成為緩解他們工作壓力最好的方式。

　　向上溝通也很重要

　　〖故事〗

　　耕柱是春秋時期一代宗師墨子的得意門生，不過，他老被墨子責(zé)罵。

　　有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱感到非常委屈。因為在門生之中，他被公認為最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子的指責(zé)，讓他很沒面子。耕柱憤憤不平地問墨子："老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？"

　　墨子聽后，毫不生氣："假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？"耕柱回答："再笨的人也知道要用良馬來拉車。"墨子又問："為什么不用老牛呢？"耕柱回答："理由非常簡單，因為良馬足以擔(dān)負重任，值得驅(qū)遣。"

　　墨子說："你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也是因為你能夠擔(dān)負重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。"

　　墨子一是因為繁忙沒有時間找耕柱溝通，二是沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子詢問，結(jié)果會怎樣？可想而知。

　　優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，那就是從上到下都重視溝通，擁有良好的溝通文化。銷售團隊內(nèi)部的溝通并不是溝通的全部，經(jīng)理還需要向上溝通。向上溝通的目的，是取得領(lǐng)導(dǎo)的信任，讓領(lǐng)導(dǎo)知道團隊的進展情況，讓領(lǐng)導(dǎo)共享信息，將領(lǐng)導(dǎo)置身于自己的信息交流圈中。

　　一般來說，高層管理者要考慮的事情很多很雜，沒有足夠的時間與經(jīng)理溝通。而且在下達命令之后，他們自己并沒有親自參與具體工作，因此也不會想到經(jīng)理所遇到的具體問題。作為中層管理者，經(jīng)理應(yīng)該主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通，以彌補上級領(lǐng)導(dǎo)所忽略的方面。

　　向上溝通要把事實和個人觀念區(qū)別開。事實是中性的，只說明發(fā)生了什么；觀點則帶有個人色彩，有時候會歪曲事實。傳達信息時，經(jīng)理應(yīng)該讓事實本身說話，在必要的時候"推銷"自己的觀點。這樣，聽取匯報的上級就能夠知道哪些是事實，哪些是個人意見。

　　向上溝通時要全神貫注，還需要察言觀色，傾聽上級說了什么，沒說什么，那些沒說出口的話往往與說出的同樣重要。只有這樣，才能在溝通時真正理解上級的意圖，以便今后更好地工作。

　　加強橫向溝通

　　橫向溝通是和其他團隊的經(jīng)理及其他協(xié)作部門之間所進行的信息傳遞和交流。一個電話行銷公司往往有多個電話銷售團隊，大家共生共存于一個共同的市場，團隊之間你追我趕，相互競爭又要相互協(xié)作。同時，經(jīng)理還要和市場、行政、人事、財務(wù)等各部門進行溝通。橫向溝通有很多優(yōu)點：

　　可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。

　　可以使各團隊之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。

　　可以增加經(jīng)理之間的互諒互讓，培養(yǎng)友誼，滿足個人的社會需要。

　　第五節(jié) 部門會議

　　溝通是思想、情感交流的過程，會議為這種交流提供了機會和平臺。團隊會議可以集思廣益，使與會者通過交流達成共識，更好地確定團隊、個人的目標(biāo)及行動方案。同時，還可以發(fā)現(xiàn)被忽視的問題并進行解決。

　　部門會議可以不拘形式，不限制人數(shù)，在任何地方以各種方式召開。但不論何種會議，會議目的一定要明確。經(jīng)理們最常犯的錯誤就是不能說清會議的目的，甚至有時連自己都不清楚開會的目的。現(xiàn)在將每天的部門三會做詳細分解：

　　部門早會

　　早會是很重要的例會，目的是調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作情緒，明確當(dāng)天的工作目標(biāo)。只要會議結(jié)束時，每位業(yè)務(wù)員精神飽滿，當(dāng)天的工作目標(biāo)非常清楚，早會的目的就達到了。早會的時間一定要嚴(yán)格控制，最好不要超過半小時。

注意點：

　　不要在早會上打擊業(yè)務(wù)員，不要訓(xùn)話；

　　早上的活動要有意義，但不能只搞活動而忘了明確當(dāng)天的目標(biāo)；

　　多做正面激勵。

　　部門午會

　　午會也是一種調(diào)動團隊成員情緒的活動，內(nèi)容較之早會應(yīng)更簡單，主要是在下午工作前將業(yè)務(wù)員的精神狀態(tài)調(diào)整到飽滿。如果午會開得好，業(yè)務(wù)員會很快進入工作狀態(tài)。

　　注意點：

　　把握時間，簡短而有效；

　　以正面激勵為主。

　　部門晚會

　　晚會非常重要，一般安排在下班前約30分鐘，主要內(nèi)容是總結(jié)當(dāng)天工作情況，分享當(dāng)天的工作經(jīng)驗，詳細安排第二天的工作。晚會前，經(jīng)理一定要有充分的準(zhǔn)備。首先要總結(jié)當(dāng)天的工作情況，著重表揚出單的業(yè)務(wù)員，對當(dāng)天沒有成單的，要幫助他們尋找原因?？偨Y(jié)和分享完成后，要和團隊成員一起詳細規(guī)劃第二天的工作。

　　注意點：

　　時間要嚴(yán)格控制。一天下來，業(yè)務(wù)員已經(jīng)很累了，如果晚會時間太長，他們會非常疲倦，進而影響第二天的工作。曾有一家電話行銷公司對其業(yè)務(wù)員進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的業(yè)務(wù)員對晚會時間太長非常不滿。經(jīng)理們一定要高度重視這個問題。

　　目的要明確。晚會沒有時間壓力，大家各抒己見，很容易天馬行空。這要求經(jīng)理能夠把握主題，如果業(yè)務(wù)員離題了，要很快地引導(dǎo)回來，使晚會高效率。

　　主持人可以變換。現(xiàn)在幾乎所有的部門晚會都是經(jīng)理主持。我們認為相反，經(jīng)理應(yīng)該先聽后講，多聽少講，冷靜地聽取業(yè)務(wù)員反應(yīng)的情況，最后才可能做出準(zhǔn)確的總結(jié)。

　　〖故事〗

　　日本太陽公司為提高開會效率，在公司內(nèi)實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上，成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×會議時間(小時)。公式中平均工資之所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會時就會慎重而認真，會議效果也十分明顯。

　　會議是團隊每天最重要的溝通交流機會，可很多團隊經(jīng)常把時間和精力浪費在長時間、毫無意義的會議上。如此一來，業(yè)務(wù)員怎么會有精力做銷售工作？所以，一定要珍惜開會的每一分鐘。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：