第13條

　　最好的CEO是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽

　　最好的CEO是通過構(gòu)建他們的團(tuán)隊(duì)來達(dá)成夢(mèng)想，即便是邁克爾·喬丹也需要隊(duì)友來一起打比賽。

　　——通用電話電子公司董事長查爾斯·李現(xiàn)在由于世界變得扁平，信息交流迅速，各項(xiàng)工作變得復(fù)雜，管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號(hào)施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動(dòng)者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，員工被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的空間。

　　大雁是一種天生的合作者。

　　當(dāng)我們看見成群的大雁排成“人”字形隊(duì)伍步調(diào)一致地飛行時(shí)，不禁為它們的表演而驚嘆。

　　科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨(dú)飛行多出12%的距離。

　　因?yàn)闉槭椎拇笱阍谇懊骈_路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空，從而減少飛行過程中的空氣阻力。

　　更可貴的是，在飛行過程中，領(lǐng)頭雁并非一成不變，而是會(huì)定期變換領(lǐng)導(dǎo)者。

　　可見，頭領(lǐng)在團(tuán)隊(duì)中扮演著多么重要的角色。

　　也正是這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使大雁能夠長途跋涉，飛越千山萬水。

　　但凡懂得足球的人都知道一場(chǎng)比賽的輸贏與隊(duì)員們是否團(tuán)結(jié)協(xié)作密不可分。

　　一支球隊(duì)在明確球隊(duì)的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個(gè)人，根據(jù)每場(chǎng)比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)，誰打前鋒，誰做后衛(wèi)，誰當(dāng)中鋒，分工明確，精誠合作，才能取得勝利。

　　一個(gè)球隊(duì)的隊(duì)員個(gè)人能力再強(qiáng)，沒有配合同樣打不出精彩的比賽。

　　21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)爆炸的時(shí)代，許多重大創(chuàng)造性活動(dòng)都將依賴于跨國、跨地區(qū)、跨學(xué)科的人才的群體合作才能完成。

　　智利桑達(dá)公司的總裁安德烈·那瓦諾說：“單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去了，這個(gè)世界已經(jīng)變得過于復(fù)雜，只有大家的通力合作才能完成工作。

　　”移動(dòng)通信行業(yè)發(fā)展快速，產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？臁?

　　諾基亞為了跟上快節(jié)奏的變化，采取“投資于人”的發(fā)展戰(zhàn)略，讓公司獲得成功的同時(shí)，個(gè)人也得到成長。

　　在諾基亞，一個(gè)經(jīng)理就是一個(gè)教練，他要知道怎樣培訓(xùn)員工來幫助他們做得更好，經(jīng)理不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。

　　經(jīng)理人在教他的工作伙伴做事情、建立團(tuán)隊(duì)時(shí)，要力求設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)架，讓每個(gè)人的能力得到充分的發(fā)揮。

　　只有建立了健全的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能立于不敗之地。

　　正是有了這樣高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，諾基亞成為了移動(dòng)電話的旗艦廠商，移動(dòng)電話增長率持續(xù)高于市場(chǎng)增長率，從1998年起它就位居全球手機(jī)銷售龍頭，目前占有全球1/3的市場(chǎng)份額。

　　諾基亞的成功也正是基于這樣的團(tuán)隊(duì)精神。

　　其實(shí)，一個(gè)企業(yè)，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，才能持續(xù)成長，而企業(yè)僅憑一人之力，是無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的，僅靠一個(gè)人的聰明才智也永遠(yuǎn)做不大企業(yè)。

　　這樣的企業(yè)本身也是缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力的，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出了問題，整個(gè)企業(yè)都會(huì)垮掉，只有團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大了，企業(yè)才能抵御外來風(fēng)暴，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

阿里巴巴公司首席執(zhí)行官馬云在談到做企業(yè)管理者的體會(huì)時(shí)也說，管理企業(yè)就像和水泥。

　　管理者可能既不懂電腦也不懂銷售，但只要企業(yè)里有人懂就行了。

　　管理者是把這些在不同方面比自己強(qiáng)的人黏合在一起的人。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)無非是兩樣：眼光和胸懷。

　　你經(jīng)常跑經(jīng)?？?，自然會(huì)比別人更有眼光。

　　另一方面，做領(lǐng)導(dǎo)一定要有胸懷，要能包容人。

　　因?yàn)?0個(gè)人才可能有9個(gè)都有些古怪，而且他們都認(rèn)為自己是最好的，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠包容他們。

　　歸根結(jié)底，企業(yè)用人用的是人的長處，是組建一個(gè)合理的團(tuán)隊(duì)。

　　現(xiàn)代企業(yè)的CEO，首要任務(wù)是建立一個(gè)高效、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，這樣才能使企業(yè)持續(xù)鞏固地前進(jìn)，那么，CEO構(gòu)建團(tuán)隊(duì)達(dá)成他們的夢(mèng)想應(yīng)該如何做呢？我認(rèn)為可以從以下幾方面入手：1.保持團(tuán)隊(duì)的多元性。

　　團(tuán)隊(duì)中應(yīng)包括不同個(gè)性和不同才能的人，這樣可以充分利用員工各自的特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　總之，團(tuán)隊(duì)中的人才越豐富，組成的團(tuán)隊(duì)就越出色。

　　2.確定合理的目標(biāo)。

　　目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)指明方向，所以要代表團(tuán)隊(duì)的意志，獲得團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)成員的認(rèn)可，否則，這個(gè)目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)。

　　3.為團(tuán)隊(duì)掌好舵。

　　作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職責(zé)之一就是在保持組織活力的同時(shí)，確保企業(yè)或團(tuán)隊(duì)始終朝著一個(gè)方向發(fā)展，始終不偏離目標(biāo)。

　　4.容許員工犯錯(cuò)，并立即予以糾正。

　　沒有人永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)，關(guān)鍵是要使團(tuán)隊(duì)所有員工從錯(cuò)誤中獲得教訓(xùn)，使之成為一筆財(cái)富。

　　5.充分利用個(gè)人魅力。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分尊重員工的個(gè)體差異，包括他們的性格、信仰、成長背景、家庭背景、價(jià)值觀及需求。

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬廣的胸懷，能夠坦然接受員工的意見和建議。

　　切忌居高臨下，任何時(shí)候都不要擺出一副不可侵犯的面孔。

　　6.管好你的嘴和手，少插話，少插手。

　　作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)適時(shí)控制自己發(fā)表演說和多管“閑事”的欲望，給下屬更多參與的機(jī)會(huì)和發(fā)揮的空間。

　　不必?fù)?dān)心員工會(huì)將事情弄砸，他們根本不像你想象的那樣脆弱和無能。

　　7.和所有員工分享關(guān)鍵信息和成果。

　　這有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力和員工的主動(dòng)性，避免不必要的猜忌，而且還可使員工感受到自己在團(tuán)隊(duì)中的重要性，增強(qiáng)自信心。

　　8.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

　　團(tuán)隊(duì)是依靠凝聚力和協(xié)作來完成目標(biāo)的，強(qiáng)調(diào)的是整體性。

　　身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該努力使全體團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而全力以赴。

　　如果團(tuán)隊(duì)中的員工個(gè)人英雄主義過于強(qiáng)烈，即使能力再強(qiáng)，也未必能為共同目標(biāo)做出多大貢獻(xiàn)。

　　對(duì)將個(gè)人利益凌駕于團(tuán)隊(duì)利益之上的個(gè)人英雄主義者，最好的辦法就是請(qǐng)他體面地離開。

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