睜開眼看看市場(chǎng)，你看到的、聽見的、聞到的、摸到的可能都是商品社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的硝煙，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈己達(dá)到了前所未有的強(qiáng)度。企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重中之重是市場(chǎng)營(yíng)銷，企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就好比陣地戰(zhàn)強(qiáng)攻中的沖鋒隊(duì)，不但起攻城拔寨的作用，同時(shí)也承受浴血沙場(chǎng)的危險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的勝利是企業(yè)的勝利。
十幾年來(lái)，作者在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理人的位置和市場(chǎng)上刀光劍影中走過(guò)，印象最深是“歐洲戰(zhàn)神”拿破侖的話：一只獅子率領(lǐng)一群綿羊的隊(duì)伍，可以打敗由一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子的部隊(duì)。這句格言說(shuō)明兩層意思，一是只要有一個(gè)優(yōu)秀指揮官，他可以將一平庸的隊(duì)伍調(diào)教成富有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。二是要有堅(jiān)強(qiáng)勇氣，再?gòu)?qiáng)大的對(duì)手也可以戰(zhàn)勝。
提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不完全是進(jìn)行戰(zhàn)略功能的設(shè)計(jì)和對(duì)組織層面的變革，你的組織設(shè)計(jì)再好，關(guān)鍵還要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)全面領(lǐng)會(huì)配合執(zhí)行，再好的企業(yè)盈利模式設(shè)計(jì)都會(huì)在實(shí)施功效上打折扣。在一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)一支優(yōu)秀的、學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷隊(duì)伍將會(huì)從根本上改變企業(yè)命運(yùn)。
（一） 學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷隊(duì)伍和傳統(tǒng)型的營(yíng)銷隊(duì)伍的區(qū)別：
作者認(rèn)為，同樣是企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)型營(yíng)銷隊(duì)伍和學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷隊(duì)伍是完全不同的，區(qū)別如下：
1.理想性：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，往往缺乏激情洋溢的理想，他們不是將營(yíng)銷人生視為人生的事業(yè)和理想來(lái)實(shí)現(xiàn)，他們心中的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有上升到將企業(yè)前途和自己的努力自覺(jué)聯(lián)系在一起，形成一種休戚相關(guān)、生死與共的關(guān)系。他們把在企業(yè)的關(guān)系當(dāng)作“寄附”，最關(guān)注的是個(gè)人利益能在企業(yè)獲多少報(bào)酬，當(dāng)企業(yè)效益好，個(gè)人收入高，他們會(huì)在企業(yè)干下去。一旦這個(gè)企業(yè)效益下降或遭遇風(fēng)險(xiǎn)，他們就會(huì)舍企業(yè)而去，更有甚者利用企業(yè)管理的漏洞大撈一把。
學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)理想主義團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷人員都具有較鮮明的理想主義色彩和較積極人生觀，他們自覺(jué)地把企業(yè)利益放在首位，把營(yíng)銷人生寄予為個(gè)人的理想目標(biāo)，通過(guò)在艱苦的營(yíng)銷生涯中為企業(yè)做出奉獻(xiàn)，創(chuàng)造良好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)當(dāng)成個(gè)人理想的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)是施展個(gè)人才能的理想平臺(tái)，努力追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)，而不過(guò)多追求個(gè)人的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，更不會(huì)借工作和職務(wù)之便獲取不義之財(cái)。無(wú)論是企業(yè)處在巔峰狀態(tài)還是陷入經(jīng)營(yíng)谷底，他們都會(huì)和企業(yè)榮辱與共。他們的努力和成功往往是企業(yè)成功。
2.激情性：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，往往缺乏營(yíng)銷激情，他們的營(yíng)銷實(shí)踐過(guò)多遵循傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式和現(xiàn)有條規(guī)約束，不求創(chuàng)新，不敢變化，傳統(tǒng)為王，權(quán)威至上，在一個(gè)組織邊界不開放和營(yíng)銷理念比較封閉的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷人員沒(méi)法迸射出激情，或是當(dāng)激情一出現(xiàn)就面臨被扼殺。因此這支隊(duì)伍的人力資源或財(cái)務(wù)狀況可能是比較理想的，但由于他們的營(yíng)銷方式是沉悶的，缺乏激情和創(chuàng)造力，只有當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化時(shí)，他們才感到原來(lái)所奉行的“金科玉律”己經(jīng)過(guò)時(shí)。
學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)充滿營(yíng)銷激情的團(tuán)隊(duì)，不論這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員年齡結(jié)構(gòu)如何，他們的心態(tài)永遠(yuǎn)是年青而充滿營(yíng)銷激情的（在此，作者反對(duì)一些企業(yè)的提法：35歲以下方能加盟營(yíng)銷隊(duì)伍）。它們最大的特色是充滿了營(yíng)銷創(chuàng)意，不為市場(chǎng)困難所壓倒，不為經(jīng)典經(jīng)驗(yàn)所束縛，不為傳統(tǒng)框架所約束，更不以目前業(yè)績(jī)?yōu)闈M足。團(tuán)隊(duì)人員具有較強(qiáng)烈的營(yíng)銷觀念創(chuàng)新激情，并樂(lè)以實(shí)踐。
3.變革性：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)變革往往充滿恐懼和敵視，他們希望一種營(yíng)銷機(jī)制或一種分配機(jī)制最好永遠(yuǎn)不變，一旦改革就會(huì)觸犯他們既得利益，從而對(duì)變革轉(zhuǎn)化為敵視、抵制，由于一項(xiàng)變革在傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)面前受到的各種抵抗力是巨大的，在很多企業(yè)，一旦實(shí)施變革往往遭到傳統(tǒng)觀念的各種抵制而失敗。
學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)理想主義團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷人員具有較強(qiáng)烈的對(duì)傳統(tǒng)規(guī)則的“否定”。不迷信權(quán)威和教條，不滿足現(xiàn)狀，總想通過(guò)改革來(lái)打破舊有框架，并大膽追求和償試一種新方案，他們的工作過(guò)程充滿了創(chuàng)造。即使在多變的市場(chǎng)，他們也總能通過(guò)變革來(lái)適應(yīng)現(xiàn)狀。
4.學(xué)習(xí)性：傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)再學(xué)習(xí)性的意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺(jué)吸取新知識(shí)，也不積極開展橫向?qū)W習(xí)。作者考察過(guò)一些企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)具有鮮明的“二極性”，即有相當(dāng)?shù)母邔W(xué)歷和普遍的學(xué)歷偏低。前者團(tuán)隊(duì)過(guò)多充滿對(duì)自己的自信，看不起他人，由于高學(xué)歷的影子和過(guò)度對(duì)自己的迷信，他們也不屑于學(xué)習(xí)新東西，是一種驕傲的“自閉癥”。而后者因知識(shí)結(jié)構(gòu)先天不足，因此對(duì)新知識(shí)抱有一種恐懼感，因而依賴傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，并由此過(guò)多迷信傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)抗衡對(duì)新知識(shí)的吸收。
學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)則是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)。在這種團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是從機(jī)制上還是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)。營(yíng)銷人員都具有對(duì)新知識(shí)的渴望和再學(xué)習(xí)的意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。
(二)、如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)：
1.成為好帥：創(chuàng)建一支學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，首要條件是營(yíng)銷總裁（經(jīng)理）必須是一個(gè)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。如果營(yíng)銷總裁（經(jīng)理）不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo), 否則創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)只是句空話。
首先，營(yíng)銷總裁必須具備系統(tǒng)而嫻熟的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略指導(dǎo)，目標(biāo)管理、隊(duì)伍培育的作用。由于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的指揮、管理責(zé)任都落在營(yíng)銷總裁個(gè)人肩上，他實(shí)際上承擔(dān)起這支團(tuán)隊(duì)的光榮與恥辱，承受著一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)生死沉浮的重?fù)?dān)。如果營(yíng)銷總裁缺乏專業(yè)、系統(tǒng)而嫻熟營(yíng)銷知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，那么他很難指揮營(yíng)銷隊(duì)伍在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打勝仗。這里特別強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷總裁必須具備的“營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)”和“營(yíng)銷知識(shí)”，營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)靠他在營(yíng)銷生涯實(shí)踐中提升積累，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)往往有助于在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)或關(guān)鍵時(shí)刻對(duì)“兩難抉擇”起到正確的決策支持。
營(yíng)銷知識(shí)則指營(yíng)銷總裁同時(shí)具有較專業(yè)、系統(tǒng)的營(yíng)銷理論知識(shí)，作為對(duì)營(yíng)銷決策的支持依據(jù)。在中國(guó)很多的企業(yè)，兩者兼?zhèn)涞臓I(yíng)銷總裁并不多，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育較慢，市場(chǎng)營(yíng)銷的概念和理論是近兩年才在中國(guó)流行，在此之前中國(guó)企業(yè)中積累的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)大多為原始本能的積累，目前很多企業(yè)的營(yíng)銷總裁是和本企業(yè)共同成長(zhǎng)的，有較豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但不一定具有專業(yè)系統(tǒng)的營(yíng)銷理論知識(shí)。中國(guó)部分企業(yè)流行聘任職業(yè)經(jīng)理人任營(yíng)銷總裁，很多人雖有一定的營(yíng)銷理論，但缺乏相應(yīng)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)決策執(zhí)行力。近期中國(guó)一些著名企業(yè)聘請(qǐng)營(yíng)銷總裁失敗也就如此。
基于這兩個(gè)因素，作者的實(shí)踐認(rèn)為：營(yíng)銷總裁可通過(guò)“自省”發(fā)現(xiàn)自己的缺陷加以彌補(bǔ)，理論不足可以通過(guò)在特定時(shí)期系統(tǒng)補(bǔ)課；對(duì)有營(yíng)銷理論而經(jīng)驗(yàn)不足的職業(yè)經(jīng)理人，快速提升自已的最好途徑是不坐辦公室決策，堅(jiān)持頻繁到市場(chǎng)一線去考察、體驗(yàn)和感悟，只有自身真正在市場(chǎng)實(shí)踐中經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)間的實(shí)戰(zhàn)浸淬，才可能積累豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
其次，營(yíng)銷總裁應(yīng)在個(gè)人品德、作風(fēng)和人格魅力上建立較大的感染力，他必須時(shí)刻以身作則，將個(gè)人利益融于公共利益，富有理想，胸襟寬廣，無(wú)私無(wú)畏，光明磊落，表里如一，“去留肝膽兩昆侖”，是全團(tuán)隊(duì)的表率人物；營(yíng)銷總裁身居高位，他的一舉一動(dòng)在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)起牽一發(fā)全身的作用，一個(gè)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷人員也往往以營(yíng)銷總裁為鏡。
第三，營(yíng)銷總裁必須具有不斷虛心學(xué)習(xí)的品德。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和自身提高在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)起到學(xué)習(xí)的表率作用。目前相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)營(yíng)銷總裁缺乏自覺(jué)能動(dòng)的再學(xué)習(xí)意識(shí)，尤其是對(duì)營(yíng)銷理論的系統(tǒng)補(bǔ)課，甚至因?yàn)樽约簱碛谐晒Φ慕?jīng)驗(yàn)業(yè)績(jī)而忽視重新學(xué)習(xí)的重要性。
在知識(shí)爆炸的今天，一個(gè)營(yíng)銷總裁不可能什么都懂，但不學(xué)習(xí)始終會(huì)落后，營(yíng)銷總裁每天事務(wù)繁多，也許很難再進(jìn)校門培訓(xùn)，作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：再忙也要訂出每周、每月學(xué)習(xí)和讀書計(jì)劃，每天鐵定至少擠出4小時(shí)時(shí)間讀書，這4小時(shí)可通過(guò)早晚，差旅途中和工作閑暇擠出。持之以恒效果顯著。
第四、營(yíng)銷總裁必須關(guān)愛部下，讓下屬能感到你的溫暖和依靠，而不是你的威嚴(yán)和故作深沉。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)：營(yíng)銷總裁要做到這點(diǎn)關(guān)鍵是為部屬解決工作和生活難題。最佳辦法是營(yíng)銷總裁站在每個(gè)下屬的位置換位思考，及時(shí)提前發(fā)現(xiàn)下屬關(guān)心的問(wèn)題，提前主動(dòng)加以解決。而不是等問(wèn)題出現(xiàn)，部下找上門來(lái)才遲遲予以解決。
2.機(jī)制：
機(jī)制是對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和保障這團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮其積極作用的保征。能否創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和所在企業(yè)機(jī)制很有關(guān)系，機(jī)制對(duì)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的左右作用主要表現(xiàn)在各種管理體系上。作者考察過(guò)一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理體系都是大同小異，管理方向上重“事與物”管理，而忽略對(duì)“人本”的管理，在管理過(guò)程，重制度程序而忽略管理最終效果。管理體系程序設(shè)置上追求縝密，纖毫無(wú)漏。但忘了管理的真諦不是束縛人，而是激勵(lì)人創(chuàng)造效益。因此一個(gè)企業(yè)具有什么樣的機(jī)制對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是很重要的。這種機(jī)制不是天上掉下來(lái)的，要根據(jù)企業(yè)具體情況設(shè)計(jì)。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)是否建立擁有一套適合創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的好機(jī)制，關(guān)鍵在于企業(yè)的“定位”和營(yíng)銷總裁的作用。“定位”是指企業(yè)是否真正須要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。營(yíng)銷總裁的作用在于他是否有創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的魄力，和根據(jù)所在企業(yè)狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)，創(chuàng)造一套適合學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)機(jī)制的水平。營(yíng)銷總裁必須具有良好的戰(zhàn)略目標(biāo)意識(shí)和管理藝術(shù)技巧，成為優(yōu)秀的“說(shuō)客”或是改革家。營(yíng)銷總裁在設(shè)計(jì)時(shí)要注重兩點(diǎn)：
其一，這套機(jī)制必須是為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的特色而‘度身定做’的，每一項(xiàng)指標(biāo)和內(nèi)容都要根據(jù)如何發(fā)揮學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的積極作用設(shè)置，重激勵(lì)而輕約束。這套‘度身定做’的機(jī)制和企業(yè)現(xiàn)有模式會(huì)有很大沖突，但營(yíng)銷總裁一定堅(jiān)持讓企業(yè)機(jī)制容納進(jìn)這套為學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)‘度身定做’的好機(jī)制。否則你創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就成空話一句。
其二，這套為創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)而‘度身定做’的機(jī)制建立后，一定要堅(jiān)持下去，不能因某些因素而朝立夕改。
3.目標(biāo)：
目前很多的企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)都缺乏清晰目標(biāo)，或只有一個(gè)籠統(tǒng)大目標(biāo)，由營(yíng)銷總裁把握。至于這個(gè)目標(biāo)制定的合理性，依據(jù)力，細(xì)化性，執(zhí)行力和調(diào)整邊界可能都不具體，很難讓一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在清晰的目標(biāo)下工作，形成合力。
目標(biāo)的作用是激勵(lì)一個(gè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)揮潛能最大化的標(biāo)桿。作為一個(gè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)的砥礪作用應(yīng)該是清晰可見。整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該清楚知道營(yíng)銷任務(wù)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括公司營(yíng)銷任務(wù)、營(yíng)銷盈利的各種指標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌建設(shè)，以及分解到每個(gè)成員具體學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)的各種具體目標(biāo)。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)：建立一個(gè)目標(biāo)清晰的學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)的制定，分解、溝通、授權(quán)時(shí)，營(yíng)銷總裁和隊(duì)員們共同參與使目標(biāo)一致性。
營(yíng)銷總裁不要自上而下去頒布自定的各種目標(biāo)，這樣你的隊(duì)員只能單純執(zhí)行了。應(yīng)根據(jù)各隊(duì)員所在市場(chǎng)不同，把各項(xiàng)內(nèi)容分解出來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)的相應(yīng)成員自己先參與制定各項(xiàng)目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)施步驟和布控指標(biāo)。再和營(yíng)銷總裁的營(yíng)銷目標(biāo)進(jìn)行參照吻合，共同修正，使一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷目標(biāo)讓每個(gè)隊(duì)員和營(yíng)銷總裁達(dá)成共識(shí)，最后在總目標(biāo)的指引下實(shí)施完成。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一是要具體、合理、清晰。各種數(shù)據(jù)要有依據(jù)、要準(zhǔn)確，讓團(tuán)隊(duì)成員能真正理解和把握。營(yíng)銷總裁和隊(duì)員都切忌主觀上的貪大求洋。
各種目標(biāo)制定后，營(yíng)銷總裁對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員的目標(biāo)分解情況、執(zhí)行情況和評(píng)估一定要依時(shí)，準(zhǔn)確和嚴(yán)格。一定要有具體合理的分解和執(zhí)行步驟，在特定的時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行檢查評(píng)估，對(duì)完不成的指標(biāo)一定要找出原因和解決辦法，并在具體的時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行彌補(bǔ)。
營(yíng)銷總裁要善于在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里就各種目標(biāo)進(jìn)行積極溝通，了解隊(duì)員對(duì)目標(biāo)的理解程度和執(zhí)行程度。團(tuán)隊(duì)成員和營(yíng)銷總裁所處的位置不一樣，他們對(duì)目標(biāo)的制定和理解方法不同，往往會(huì)造成對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的分歧，溝通是解決分歧的最佳手段。
營(yíng)銷總裁在目標(biāo)制定上對(duì)隊(duì)員要大膽授權(quán)，給他們一個(gè)空間大膽思考和提出創(chuàng)造性的建議外，還要在相應(yīng)尺度大膽授權(quán)，讓隊(duì)員在具體市場(chǎng)對(duì)具體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
對(duì)此作者深有體會(huì)。作者曾在某著名外企和國(guó)內(nèi)企業(yè)決策層工作過(guò)，發(fā)覺(jué)中外企業(yè)對(duì)目標(biāo)制定，執(zhí)行和管理有明顯差異：
外企格外注重對(duì)目標(biāo)執(zhí)行和管理的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦制定目標(biāo)，必須一絲不苛堅(jiān)持完成，沒(méi)有任何彈性空間。按這種嚴(yán)謹(jǐn)性去執(zhí)行目標(biāo)的結(jié)果只有兩種結(jié)局：一是能為人所不能為，收效甚佳；二是愿望與現(xiàn)實(shí)的失之千里。
國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行和管理則缺乏外企剛性，目標(biāo)被落實(shí)的結(jié)果可能很難盡善盡美。但國(guó)企注重靈活變化則避免目標(biāo)背離現(xiàn)實(shí)仍去執(zhí)行的僵化呆板。
管理界有人稱外企的目標(biāo)剛性執(zhí)行力能讓企業(yè)生存50年以上，而中方彈性執(zhí)行力可能讓企業(yè)在近3-5年內(nèi)活得很好，但10年20年就活不了。
作者否定這種看法，如果為了能活上后50年而視目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的脫離仍要堅(jiān)持，那么可能連眼前3-5年都活不了，還談什么活50年？目標(biāo)的執(zhí)行一定要和現(xiàn)實(shí)效果緊密結(jié)合，只要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效益，任何管理模式都正確。
4.戰(zhàn)略：
戰(zhàn)略指的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及營(yíng)銷的戰(zhàn)略，在很多企業(yè)，公司戰(zhàn)略是以一種深?yuàn)W玄秘的形式出現(xiàn)的，只有董事長(zhǎng)或總經(jīng)理才知曉，即使向骨干員工貫徹也是泛泛而談，缺具體內(nèi)容和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施步驟。營(yíng)銷戰(zhàn)略也往往由營(yíng)銷總裁所掌握，很少全面下傳，更談不上全員領(lǐng)會(huì)。也有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)還沒(méi)有真正理解什么是公司戰(zhàn)略，或自己企業(yè)應(yīng)該執(zhí)行那一種戰(zhàn)略。
世界的戰(zhàn)略決策大師己就公司戰(zhàn)略現(xiàn)模下了幾個(gè)定義：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（以創(chuàng)造總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略）；差異化戰(zhàn)略（以獨(dú)特的差別化的模式區(qū)別對(duì)手）；聚焦戰(zhàn)略（持續(xù)性的專一化戰(zhàn)略）。
公司營(yíng)銷戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的引導(dǎo)下制定的，在很多企業(yè)的營(yíng)銷中，營(yíng)銷戰(zhàn)略總是以一種單一的模式出現(xiàn)，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略，都是以單一形式出現(xiàn)的，這種單一形式似乎注重戰(zhàn)略專一性。戰(zhàn)略的專一性在較大程度上保證了戰(zhàn)略的制定執(zhí)行和持續(xù)發(fā)展，但過(guò)多專注于單一戰(zhàn)略，在市場(chǎng)的實(shí)際運(yùn)作上有可能會(huì)脫離實(shí)際，并在相當(dāng)程度上限制營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)：學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略執(zhí)行，“變化”的優(yōu)勢(shì)要強(qiáng)于“專一性”的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的是復(fù)雜變化的市場(chǎng)，具體的一地、具體的一刻都不一樣、再優(yōu)秀的營(yíng)銷大師都不能制定出一種戰(zhàn)略贏遍天下，戰(zhàn)略要因形、因勢(shì)、因時(shí)而變，可謂“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”。
在營(yíng)銷觀念中，營(yíng)銷總裁要讓團(tuán)隊(duì)成員全面樹立針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略的適應(yīng)性、靈活性、機(jī)動(dòng)性和嬗變性。根據(jù)公司和市場(chǎng)的情況，團(tuán)隊(duì)成員能對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行藝術(shù)剪輯，將各種戰(zhàn)略巧妙融合、相互借勢(shì)、精巧錯(cuò)位，就好比學(xué)劍、學(xué)槍術(shù)者，刺、劈、挑、捅，窮盡其技也只能演奏出點(diǎn)與線的匹夫之勇。而學(xué)兵書者，盡攬兵與器之精髓，揮灑之間便有挾十八般兵器，驅(qū)百萬(wàn)雄兵之大略。
在成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略里，求“獨(dú)具一格”，可獲得更大的溢價(jià)；在差別化的戰(zhàn)略里，挾“成本領(lǐng)先”可使你的戰(zhàn)略更具殺傷力和持久性。將單一戰(zhàn)略模式整合為復(fù)合式戰(zhàn)略，便能全面應(yīng)變市場(chǎng)，出手之先己立不敗之勢(shì)。
5.氛圍：
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，要營(yíng)造出一個(gè)適合這個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)活力的工作氛圍。團(tuán)隊(duì)必須充滿活力，輕松和激情，團(tuán)隊(duì)必須是個(gè)大舞臺(tái)，每個(gè)隊(duì)員都可在這個(gè)舞臺(tái)上淋漓盡致地表演自己的營(yíng)銷天才。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：
首先是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建一個(gè)友好、民主的氛圍，利用各種正式或非正式場(chǎng)合，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作設(shè)計(jì)進(jìn)行大膽想象，大膽構(gòu)思，大膽表演，營(yíng)銷總裁必須是每個(gè)成員最耐心的聽眾。隊(duì)員的某種構(gòu)想也許是荒唐的，但營(yíng)銷主管一定要耐心聽，對(duì)其中合理成分在公開場(chǎng)合予以大力肯定，以褒獎(jiǎng)其志。
營(yíng)銷總裁決不要在公眾場(chǎng)合，對(duì)其隊(duì)員方案中不合理要素直接批評(píng)，以免挫傷團(tuán)隊(duì)成員熱情和大膽想象的欲望，而是在會(huì)后私下和隊(duì)員面談，指出其缺陷的方向，提出自己對(duì)問(wèn)題改進(jìn)的幾個(gè)方案，讓這個(gè)隊(duì)員自己去判斷，最終找到答案。
其次，是讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員變成威武的獅子，長(zhǎng)年不斷的，抓住任何機(jī)會(huì)贊揚(yáng)你的隊(duì)員，尤其是當(dāng)著客戶面，當(dāng)著公司成員面大膽贊揚(yáng)隊(duì)員，讓他們激發(fā)出自己是最優(yōu)秀營(yíng)銷人的理想。
無(wú)論在任合場(chǎng)合，都主動(dòng)將屬下被曝光的失誤責(zé)任中的大部分?jǐn)埖阶约侯^上，因?yàn)槟闶菭I(yíng)銷總裁，你心理承受能力肯定大于每個(gè)隊(duì)員，這樣做不是包庇隊(duì)員，而是有一個(gè)心理過(guò)期讓他認(rèn)真反思。
對(duì)公認(rèn)的“庸才隊(duì)員”，應(yīng)制造一個(gè)能激發(fā)其潛能的理由告知公眾，將他體面調(diào)換新崗位，他也許會(huì)“紅杏出墻”。
對(duì)難以救藥的“害群之馬”式的隊(duì)員清退出場(chǎng)，不應(yīng)大加伐撻其錯(cuò)誤，讓其“遺臭數(shù)年”。也不宜對(duì)其錯(cuò)誤“密而不宜”驅(qū)逐城池了事。對(duì)個(gè)人的處理應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)有共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)答案。藝術(shù)的處理方式將其錯(cuò)誤的危害性分列陳述，發(fā)至整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)討論，不記名投票處理結(jié)果，讓團(tuán)隊(duì)成員知其錯(cuò)、不可敕、為己鑒。以前作者到一家企業(yè)新任營(yíng)銷總監(jiān)，遇到一個(gè)營(yíng)銷人員挪用貨款待處理，該隊(duì)員是企業(yè)元老，戰(zhàn)功卓著，名聲在外。因參賭急需錢用，便私自以區(qū)域經(jīng)理名議從客戶處挪走公款一時(shí)無(wú)法歸還，后被企業(yè)查出。按其性質(zhì)應(yīng)被開除，但由作者獨(dú)自做出除名決定，結(jié)局可能是：該隊(duì)員注定不服，(他多次私下向作者講他沒(méi)有功勞也有苦勞，希望給一個(gè)改過(guò)自新的機(jī)會(huì))；團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)誤認(rèn)為作者新官上任殺雞儆猴，不利日后團(tuán)結(jié)。但不懲處，則無(wú)法教育整個(gè)團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)作者的做法是：將此事做一個(gè)匿名案例，列出賭博及挪用公款的危害，是否給該隊(duì)員一次改正機(jī)會(huì)，交整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同評(píng)估，全團(tuán)隊(duì)41個(gè)參評(píng)人員，有39個(gè)隊(duì)員下了對(duì)其除名懲處的意見。會(huì)后，作者將評(píng)估結(jié)果交該隊(duì)員，他口服心服地辭職走了。這個(gè)處理對(duì)整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)震撼極大。在3年后他異地重逢作者，說(shuō)他終于悟出“人應(yīng)該對(duì)自己的每干一件事的代價(jià)做出評(píng)估，若做一件錯(cuò)事可能永遠(yuǎn)都無(wú)法獲得原諒”的道理。
6.邊界：
作者認(rèn)為：傳統(tǒng)企業(yè)由于企業(yè)組織邊界過(guò)于死板，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)活動(dòng)空間有限。例如在很多國(guó)企以及部分三資企業(yè)，管理模式是采取矩陣結(jié)構(gòu)，上為總經(jīng)理，下為各層官員逐級(jí)排列至員工，從上到下的信息傳遞多達(dá)五個(gè)以上環(huán)節(jié)。各管理部門又是垂直型管理，信息傳遞在每一個(gè)部門組織上下直線傳至總裁，再由總裁向另一個(gè)職能部門直線傳遞，導(dǎo)致信息傳遞的滯后。甚至在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里，管理層面從營(yíng)銷總裁、營(yíng)銷副總、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（省級(jí)）、區(qū)域經(jīng)理（地級(jí)），到營(yíng)銷代表至少有六個(gè)層面，加上旁系各種職能管理部門，從信息處理反饋，政策度的掌握，決策效率等都相當(dāng)緩慢。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：一個(gè)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，盡可能打破舊有企業(yè)的組織邊界，縮小、減少管理層面，減少人為的官僚雍腫。學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)最佳的管理層面是“兩點(diǎn)直線制”。既從營(yíng)銷總裁直線到區(qū)域經(jīng)理這一層面，可節(jié)儉人力，加速?zèng)Q策效率。而免去營(yíng)銷副總和大區(qū)經(jīng)理的真空部分，可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)加大授權(quán)范圍來(lái)彌補(bǔ)。對(duì)營(yíng)銷前沿和公司本部管理科室，實(shí)行彈性制、交叉制的多線溝通決策組織結(jié)構(gòu)。
例如營(yíng)銷總裁、區(qū)域經(jīng)理和市場(chǎng)部三方的決策，傳統(tǒng)作法是區(qū)域經(jīng)理打報(bào)告到市場(chǎng)部，市場(chǎng)部再呈報(bào)營(yíng)銷總裁，批復(fù)后再由市場(chǎng)部傳到區(qū)域經(jīng)理。信息傳遞重復(fù)。作者認(rèn)為營(yíng)銷總裁可以將各種管理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)定好管理基線，加大對(duì)兩個(gè)職能部門授權(quán)，形成“兩點(diǎn)直線制”的管理模式。在完成目標(biāo)的決策實(shí)施后，及時(shí)通過(guò)管理基線對(duì)結(jié)果評(píng)估和監(jiān)控，縮減決策時(shí)間成本，同時(shí)也激發(fā)學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的積極性。
7.學(xué)習(xí)：
顧名思義，在一個(gè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，善于學(xué)習(xí)是其最大特色。這支團(tuán)隊(duì)的能量和生命力在于學(xué)習(xí)。那么如何讓這支營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)善于學(xué)習(xí)呢？
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：
一是制度：要制定一個(gè)嚴(yán)格的學(xué)習(xí)制度，持之以恒執(zhí)行。這個(gè)制度的作用是把學(xué)習(xí)的必要性通過(guò)制度的確立，來(lái)做為對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)。在很多企業(yè)，對(duì)營(yíng)銷人員的考核指標(biāo)只局限于營(yíng)銷業(yè)績(jī)（如回款，銷售利潤(rùn)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等），而缺乏具體學(xué)習(xí)指標(biāo)的考核。
作者對(duì)本團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)制度的制定，對(duì)所轄團(tuán)隊(duì)成員有明確的學(xué)習(xí)考核計(jì)劃，分配每月、每季度學(xué)習(xí)內(nèi)容。開列必讀、精讀、泛讀的專業(yè)和其它相關(guān)知識(shí)書目。如每個(gè)營(yíng)銷代表必讀和精讀書刊是：科特勒《營(yíng)銷管理》、斯迪克蘭德《戰(zhàn)略管理》、波特《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、曼昆《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》、中國(guó)《銷售與市場(chǎng)》雜志。作者每?jī)蓚€(gè)月到各區(qū)域市場(chǎng)巡查，針對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)人員進(jìn)行答卷和面試考試?？荚噧?nèi)容除理論知識(shí)外，更多是本區(qū)域或它區(qū)域的營(yíng)銷案例。作者對(duì)優(yōu)秀營(yíng)銷人員的獎(jiǎng)勵(lì)是自費(fèi)贈(zèng)書。這些年所贈(zèng)之書已逾千冊(cè)，用去作者部分獎(jiǎng)金和全部稿費(fèi)，作者和營(yíng)銷人員締結(jié)的讀書情誼很深。
對(duì)年紀(jì)較大的或不愛看書的個(gè)別營(yíng)銷員，注重將其營(yíng)銷工作遇到的難題提煉出案例，共同探討，激發(fā)其學(xué)習(xí)熱情。
二是進(jìn)修：對(duì)營(yíng)銷人員按企業(yè)狀況進(jìn)行劃分，對(duì)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的，進(jìn)行必要進(jìn)修，進(jìn)修內(nèi)容不是營(yíng)銷理論，而是財(cái)會(huì)，法律，人力資源、管理學(xué)等內(nèi)容，通過(guò)進(jìn)修培養(yǎng)主管經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理。
三是培訓(xùn)講座：培訓(xùn)講座不完全是外請(qǐng)專家前來(lái)培訓(xùn)，作者發(fā)現(xiàn)，外聘的專家學(xué)者由于遠(yuǎn)離企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容很多是理論上的高談闊論，精有余而結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)不多，加上外聘專家培訓(xùn)費(fèi)用不菲。因此在本企業(yè)每年外聘1—2次專家培訓(xùn)外，其余的培訓(xùn)是自我培訓(xùn)。作者選好課題，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)輪流由隊(duì)員自選課題，擔(dān)任對(duì)其他隊(duì)員培訓(xùn)講課，或在市場(chǎng)巡查途中，將A區(qū)和B區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員互調(diào)講課，通過(guò)這種“逼”的手段，讓隊(duì)員們強(qiáng)化能動(dòng)的學(xué)習(xí)意識(shí)。
四是具備技能硬件：為讓本營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿必勝的信念，作者要求營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員具備以下技能：
精通電腦，每個(gè)營(yíng)銷代表配備手提電腦，建立全面的、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的營(yíng)銷信息庫(kù)；
具有兩張駕照，會(huì)開汽車和摩托車，以應(yīng)付各種突發(fā)情況。
掌握兩門專業(yè)知識(shí)。一門為主業(yè)，必須具有較全面市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)專業(yè)知識(shí)，另一門知識(shí)則根據(jù)團(tuán)隊(duì)個(gè)人的興趣選擇，文史哲經(jīng)、釋儒道或數(shù)理化，自然科學(xué)均可。目的是讓團(tuán)隊(duì)成員多具備一門知識(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能掌握更多一門的知識(shí)領(lǐng)先對(duì)手。盡攬國(guó)內(nèi)營(yíng)銷界，能大談營(yíng)銷高論者眾，但同時(shí)兼懂哲學(xué)、美學(xué)、道教者則寡，才氣上以多去少，豈能不勝。
學(xué)習(xí)一門外語(yǔ)，盡可能讓團(tuán)隊(duì)成員的眼光巡視世界。
五是對(duì)新知識(shí)學(xué)習(xí)的領(lǐng)先性。在新學(xué)科知識(shí)興起時(shí)，新知識(shí)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)可能陌生，對(duì)新學(xué)科知識(shí)的陌生會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)對(duì)新知識(shí)的恐懼。作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：解除這種恐懼的最佳辦法是及時(shí)學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)。例如當(dāng)納米概念，克隆技術(shù)冒出時(shí)，對(duì)很多企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也是陌生的，及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)知識(shí)，可領(lǐng)先對(duì)手一步，長(zhǎng)期如此，你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)會(huì)保持巨大的學(xué)習(xí)創(chuàng)造力。
8.評(píng)估：
評(píng)估每個(gè)隊(duì)員的業(yè)績(jī)，除各種考核指標(biāo)外，還有營(yíng)銷總裁自上而下的評(píng)估權(quán)利。不排除營(yíng)銷總裁的評(píng)估帶有個(gè)人主義的色彩。營(yíng)銷總裁對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估正確與否，直接關(guān)系到隊(duì)員能否健康成長(zhǎng)。
作者的實(shí)踐觀點(diǎn)是：最佳評(píng)估方式是“團(tuán)隊(duì)參與”法，選擇代表性個(gè)案，開展橫向、交叉、或由下往上的評(píng)估流程，這種方式可激活團(tuán)隊(duì)氛圍，樹立民主作風(fēng)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在評(píng)估過(guò)程中相互交流洗腦。
對(duì)被評(píng)估的個(gè)案性質(zhì)分為兩種，評(píng)估步驟分為兩步：
一種是正在進(jìn)行或有待進(jìn)行的方案預(yù)測(cè)評(píng)估。
第一步：營(yíng)銷總裁不直接下批示，而是將本方案交給地情相似的和地情截然不同的幾個(gè)區(qū)域隊(duì)員進(jìn)行“實(shí)景演習(xí)”，體驗(yàn)后評(píng)估，最后由營(yíng)銷總裁確定評(píng)估結(jié)果，拿出方案實(shí)施的預(yù)期結(jié)果或者是否實(shí)施方案意見，再將評(píng)估結(jié)果報(bào)給參評(píng)區(qū)域的隊(duì)員。
第二步：待這個(gè)方案實(shí)施后，將實(shí)際結(jié)果和原評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，再交原參與方案評(píng)估的區(qū)域隊(duì)員探討其個(gè)中差異。
另一種是對(duì)己實(shí)施的方案的評(píng)估。
基于被評(píng)估方案隊(duì)員的面子和心理承受力，對(duì)方案評(píng)估的開展方式分二步：
第一步是案例模擬評(píng)估，將被評(píng)的“甲隊(duì)員”的個(gè)案匿名為一則案例，交由團(tuán)隊(duì)內(nèi)學(xué)習(xí)評(píng)估，綜合成團(tuán)隊(duì)評(píng)估方案，拿出評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，不論成敗與否，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)己對(duì)案例精確演繹了。
第二步是視案例模擬評(píng)估的優(yōu)劣成分，確定是否實(shí)名公布。當(dāng)評(píng)優(yōu)成分居多時(shí)，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)公布“甲隊(duì)員”的名字，起到在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)內(nèi)嘉獎(jiǎng)“甲隊(duì)員”的作用。若評(píng)劣成分居多，則讓匿名制保持下去。但在私下里，營(yíng)銷總裁則應(yīng)和“甲隊(duì)員”詳細(xì)探討。
作者認(rèn)為這種“團(tuán)隊(duì)參與”的評(píng)估方式，對(duì)保證學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展是大有脾益的。

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