一、總裁行為修煉準(zhǔn)則之一：人事修煉
　　有所為有所不為是一個(gè)總裁(總經(jīng)理)的行為定位問題。任何一個(gè)組織,純粹就其崗位性質(zhì)以及所承擔(dān)責(zé)任的重要性而言,領(lǐng)袖的影響力都是第一位的。

　　我不想鼓吹英雄創(chuàng)造歷史,這是我們?cè)?jīng)不屑、曾經(jīng)批判過的東西。但我想,一個(gè)杰出的領(lǐng)袖對(duì)于一個(gè)組織的巨大作用是不能視而不見的,它也絕非中國(guó)特有國(guó)情。因此,一個(gè)杰出的總裁對(duì)于企業(yè)當(dāng)然必不可少。那么,杰出的總裁標(biāo)準(zhǔn)是什么?他應(yīng)該以怎樣的行為來維護(hù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整呢?

　　一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)其實(shí)就是一個(gè)人成長(zhǎng)的過程。人長(zhǎng)一分事業(yè)就長(zhǎng)一分,企業(yè)家長(zhǎng)一分企業(yè)就成長(zhǎng)一步。具有一定規(guī)模的企業(yè)的總裁和較小規(guī)模的企業(yè)的總經(jīng)理,其核心的一個(gè)行為區(qū)別就是小老板管事,大老板管人,而企業(yè)總經(jīng)理(或總裁)的行為修煉就是如何從管事過渡到管人,更重要的是怎么管人,及管人管什么。

　　首先是管人的問題。也許管人這個(gè)概念在這個(gè)鼓勵(lì)溝通的社會(huì)會(huì)讓人覺得刺耳,或者多少會(huì)讓人覺得觀念落后。但我想,它依然是不可回避的。俗話說,“沒有規(guī)矩,不成方圓"。任何一個(gè)企業(yè),你只要有10個(gè)人以上的隊(duì)伍,就會(huì)有管人的問題。你總要有一些制度,有一些紀(jì)律。這是一個(gè)企業(yè)保持其組織完整最基本的事情。否則,沒有制度沒有紀(jì)律的企業(yè)就會(huì)是烏托邦,就會(huì)是一盤散沙。那么,一個(gè)企業(yè)的總裁在其管人這項(xiàng)工作內(nèi)容里,最重要的就是要把這些制度與紀(jì)律建立起來并使之成為企業(yè)員工隊(duì)伍的行動(dòng)準(zhǔn)則。我們不妨把這樣的工作內(nèi)容叫作“建標(biāo)準(zhǔn)”。很多企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，總經(jīng)理管人習(xí)慣通過師傅帶徒弟的方法,言傳身教,告訴每一個(gè)人什么事情能干什么事情不能干等等。企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模,這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。員工人數(shù)多了,總裁天天都與人談話,一年也見不了一半數(shù)量的員工。用標(biāo)準(zhǔn)來管人、約束人便成為總裁一項(xiàng)很重要的工作。但是,我們有一些企業(yè)的總裁做不到這一點(diǎn)。他們從企業(yè)很小的時(shí)候一路摸爬滾打走過來,習(xí)慣了自已依靠經(jīng)驗(yàn)去管人,不習(xí)慣建立共同的標(biāo)準(zhǔn)?；蛘呒幢憬⒘藰?biāo)準(zhǔn)也難以持之以恒去實(shí)行,使制度與紀(jì)律形同虛設(shè),導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神建立不起來。

　　其次是育人的問題。今天的世界,浮躁與投機(jī)已經(jīng)是隨處可見了。我們有很多企業(yè),“養(yǎng)兵千日”的事情做得很少,輪到“用兵一時(shí)”之際就“臨時(shí)抱佛腳”，高薪聘請(qǐng)、“拿來”,結(jié)果多數(shù)又不能解決問題。我在很多文章中都反對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略性崗位(高級(jí)經(jīng)理人)奉行“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的做法。我認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略性崗位的人選,主流做法應(yīng)該選擇自己培養(yǎng)。這其中的道理很簡(jiǎn)單:一是戰(zhàn)略性崗位我們通常要求它的人選對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)同程度要高,而外來“和尚”很難滿足這種要求。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)把人才與企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同關(guān)系譬喻為輸血的“對(duì)血型”,意思是雙方的血型要一致,這個(gè)譬喻是十分貼切的。二是戰(zhàn)略性崗位用人失誤對(duì)企業(yè)的損害很大,臺(tái)灣的宏基集團(tuán)曾經(jīng)有過這方面的教訓(xùn)。90年代初,宏基集團(tuán)總裁施振榮先生曾經(jīng)從美國(guó)一些世界級(jí)企業(yè)聘請(qǐng)數(shù)位高級(jí)經(jīng)理集體進(jìn)入宏基擔(dān)任要職。宏基集團(tuán)把他們的這一行動(dòng)命名為“空降兵計(jì)劃”,但結(jié)果是計(jì)劃失敗,宏基的經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)了很多困難。避免戰(zhàn)略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業(yè)自己培養(yǎng)。也許會(huì)有人說這種觀念過于保守,但是,只要我們對(duì)那些成功的世界級(jí)企業(yè)稍做研究就不難發(fā)現(xiàn),絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性崗位人選都有在本企業(yè)工作多年的經(jīng)歷。美國(guó)是被很多人推崇的文化先進(jìn)、胸懷博大的國(guó)家,即便如此,美國(guó)的重要崗位大多數(shù)也是由那些徹底融入美國(guó)文化的人士擔(dān)任。

　　再就是用人。無論是管人,還是育人,都只是手段,企業(yè)的目的還是用人。企業(yè)如何把有用之才推到適應(yīng)的崗位上,這是總裁必須做好的事情。我們有一些企業(yè)的總裁忽略了這一點(diǎn),大量精力都投入到瑣碎的日常事務(wù)上,輪到企業(yè)急需用人的時(shí)候,他們又常常抱怨手下缺乏人才。這種情況在中國(guó)具有很大的普遍性。1997年,我到一家年?duì)I業(yè)額幾十億的上市企業(yè)考察,參觀完畢以后與對(duì)方總裁在他的辦公室交談。談話過程中,不斷有他的部下推門進(jìn)來向他請(qǐng)示各種各樣的事情。其中,有幾個(gè)人是來請(qǐng)他簽字報(bào)銷的,報(bào)銷單后面貼的是出租車票,看上去也許只有幾十元錢。于是我就想,這位總裁太辛苦了,連這樣的事情都要管。他這個(gè)企業(yè)是怎么辦到這個(gè)規(guī)模的呢?

　　總裁要通過用人去延伸自己的胳膊,我想這應(yīng)該是一個(gè)共識(shí)。企業(yè)小的時(shí)候,這樣那樣的事情此起彼伏，總經(jīng)理可以通過自己的勤奮一件件打理。企業(yè)大了以后怎么辦?手不夠長(zhǎng)了,還要自已去打理,那就必然“按下葫蘆起了瓢”。所以,只有通過用人來解決。聯(lián)想集團(tuán)年輕的總經(jīng)理中,已經(jīng)有若干位領(lǐng)導(dǎo)著年?duì)I業(yè)額10億元以上的事業(yè)部,他們有上億元資金的使用權(quán)。如果沒有這樣一些年輕的總經(jīng)理,我們很難設(shè)想聯(lián)想的局面會(huì)是怎樣。當(dāng)然,反過來這些年輕人也很有成就感,這種成就感保障了團(tuán)隊(duì)精神的形成。

　　我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去,提供一些什么樣的條件與約束,這是總裁必須做好的事情。大量企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)都說明,要解決好用人的問題必須把握住一些重要的環(huán)節(jié)。譬如說,能力不夠或者上了年紀(jì)的經(jīng)理怎么才能從現(xiàn)有的崗位上退下去,尤其是那些功勞突出的老經(jīng)理人,他們不退下去,新的人才就不能頂替上來?？偛帽仨毥鉀Q好這個(gè)問題。又譬如說權(quán)力下放的問題,有些企業(yè)經(jīng)理崗位換了人選,但并不賦予其相應(yīng)的權(quán)力。這種所謂的用人實(shí)質(zhì)上并未真用，總裁必須研究怎樣隨著企業(yè)的成長(zhǎng)把一部分權(quán)力發(fā)放下去。成功的企業(yè)總表現(xiàn)出一種規(guī)律,即企業(yè)往上成長(zhǎng),權(quán)力則往下發(fā)放。只有那些走下坡路的企業(yè),權(quán)力是往上收的。當(dāng)然,權(quán)力下放必須建立起相適應(yīng)的約束監(jiān)督機(jī)制,否則權(quán)力下放越多企業(yè)就越危險(xiǎn)。

　　總裁要研究什么?要研究如何把責(zé)任壓到人肩上，如何把權(quán)力與責(zé)任配套一起給人家,研究如何激勵(lì)與約束。這是總裁的責(zé)任?？偛檬瞧髽I(yè)的最高管理者。管理者是管人的、用人的,所以他的大部分精力就必須投入到人的問題上來。

　　我們幾乎可以較為極端地認(rèn)為,成功的總裁都是通過管人、育人、用人來實(shí)現(xiàn)管事的,而所有失敗的總裁都是管事不管人或者管人無方的。由此我們可以說,“做人事"是總裁行為修煉的第一個(gè)準(zhǔn)則。否則這個(gè)企業(yè)將很難成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)。

二、總裁行為修煉準(zhǔn)則之二:運(yùn)籌修煉
　　古人說,運(yùn)籌帷幄,決勝千里。一位領(lǐng)導(dǎo)人的行為中很重要的內(nèi)容就是運(yùn)籌。運(yùn)籌是什么呢?我們不妨把它理解為平時(shí)常說的規(guī)劃、戰(zhàn)略等等。也不妨換一種方式來理解,譬如說企業(yè)是一艘巨輪,船長(zhǎng)的職責(zé)是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海圖,要指引方向。

　　那么,什么樣的總裁符合運(yùn)籌所要求的標(biāo)準(zhǔn)呢?我們依然可以采取比較的方法來看看小的總經(jīng)理和大的總裁,看看他們之間的工作內(nèi)容有什么不同。

　　區(qū)別之一在于:大老板務(wù)虛，小老板務(wù)實(shí)?；蛘呶覀円部梢园褎?wù)虛稱作大企業(yè)文化，而把務(wù)實(shí)稱作小企業(yè)文化。

　　成功的大企業(yè)絕大多數(shù)會(huì)有很多會(huì)議。我們可以去調(diào)查10個(gè)上市企業(yè)的總裁,看看他們一周的工作日程表,會(huì)議一定是最多的。也許會(huì)多到和初中的學(xué)生每天6節(jié)課一樣,他們一天也要參加6個(gè)會(huì)議。決策集團(tuán)的會(huì)議、參謀班子(大企業(yè)中常設(shè)的企劃辦)的會(huì)議、與經(jīng)營(yíng)體系負(fù)責(zé)人的聯(lián)席會(huì)議、技術(shù)中心的會(huì)議、人事財(cái)務(wù)部門的會(huì)議等等?？偛脗兺ㄟ^會(huì)議來溝通情況、分析形勢(shì)、處理問題。在人數(shù)超過5000人以上的企業(yè)中,一般員工或者低層經(jīng)理一年也見不到幾次總裁,他們也不知道總裁在忙些什么。企業(yè)如同一部機(jī)器.它有很多很多齒輪需要咬合，然后一同轉(zhuǎn)動(dòng)?？偛镁褪亲詈诵牡哪莻€(gè)齒輪。他通過會(huì)議(當(dāng)然還有其它方法)讓離自己最近的那些齒輪與自己一同轉(zhuǎn)起來。然后，這些齒輪又把離它們最近的齒輪帶動(dòng)起來，于是企業(yè)就前進(jìn)。從這個(gè)角度看,總裁的作用絕非火車頭,而是發(fā)動(dòng)機(jī)里的核心齒輪。

　　區(qū)別之二在于:大老板預(yù)警，小老板救火。

　　無疑,老板大是基于企業(yè)規(guī)模大,老板小是基于企業(yè)規(guī)模小。規(guī)模大意味著什么呢?意味著你這個(gè)企業(yè)是一艘巨輪,能夠航行得遠(yuǎn),能夠不怕風(fēng)浪。還意味著什么呢?還意味著你不能憑借經(jīng)驗(yàn)來指引航向了,遠(yuǎn)航是做不到老馬識(shí)途的。你必須依靠科學(xué),必須通過海圖、雷達(dá)和天氣預(yù)報(bào)來制定前進(jìn)方向。同時(shí)也意味著一旦遇到險(xiǎn)情,你體積龐大難以靈活應(yīng)變。所以,預(yù)警、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)就成為大企業(yè)需要格外注意的事情。

　　這是一種非常合理的區(qū)別。之所以合理就在于企業(yè)的情況不同、條件不同。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志用了近3年的時(shí)間,制定出一個(gè)2000年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額30億美元的規(guī)劃。為什么要用3年的時(shí)間呢?他必須把很多事情搞透:實(shí)現(xiàn)30億美元營(yíng)業(yè)額所需要解決的人才問題、體制問題、產(chǎn)品問題、資金問題,還有在整個(gè)規(guī)劃推進(jìn)的過程中,市場(chǎng)環(huán)境會(huì)發(fā)生哪些變化,如何應(yīng)對(duì),等等。這些問題不一一論證、分析完畢,對(duì)形勢(shì)沒有充分的估計(jì),規(guī)劃就會(huì)出問題。大企業(yè)不能夠冒險(xiǎn),不能夠時(shí)時(shí)進(jìn)退維谷?？偛貌荒芸?cè)コ洚?dāng)救火隊(duì)員,東邊燒起來救東邊,西邊燒起來又去救西邊。也許10次大火有9次都撲滅了,但也許就那一次就可以把企業(yè)化為灰燼。大老板和小老板不同就在于大老板必須把很多條件、很多因素搞透,要按照木桶原理把每一塊短板都補(bǔ)長(zhǎng)。

三、總裁品德修煉準(zhǔn)則:非職務(wù)影響力修煉
　　有一些人好像有一種強(qiáng)大的磁力,能把很多人吸引到他的周圍。過去我們常說這就是人格魅力,這就是領(lǐng)袖氣質(zhì)。其實(shí)準(zhǔn)確地說,這就是非職務(wù)影響力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,非職務(wù)影響力的大小對(duì)于他領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保障是至關(guān)重要的。我們甚至可以把非職務(wù)影響力看作是職務(wù)影響力的基礎(chǔ),在很多情況下這是一點(diǎn)都不過分的。最簡(jiǎn)單的例子就是假如有一位總裁,他很自私,行為不端,心胸狹窄,那我們就很難設(shè)想這個(gè)企業(yè)的員工會(huì)心悅誠(chéng)服地服從于他的管理。盡管他是總裁,我們也無法相信他的管理是行之有效的。中國(guó)古代說，“以德服人”,我想大概講的就是這個(gè)道理。一位總裁如果不能“以德服人”,那就定然只能“以權(quán)壓人”，那么這個(gè)企業(yè)就很難形成一支團(tuán)結(jié)一致、運(yùn)行有效的團(tuán)隊(duì)。

　　對(duì)于企業(yè)總裁非職務(wù)影響力大小以及他領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)測(cè)是很簡(jiǎn)單的事情。我們只要做一個(gè)統(tǒng)計(jì),假定有50項(xiàng)工作任務(wù)需要由總裁布置與推進(jìn),其中有多少項(xiàng)是他需要命令才能實(shí)施的。如果這個(gè)指標(biāo)達(dá)到30次,那么我們就有理由認(rèn)為這個(gè)人的領(lǐng)袖能力與權(quán)威是有限的。民間有句俗話,叫做“小鬼臉難看”。往往那些真正握有大權(quán),成就了一番事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,倒反而平易、民主,絕無半點(diǎn)盛氣凌人之態(tài)。平易似乎成了成大器者的一種必然氣質(zhì)。于是,我們就進(jìn)入到這個(gè)問題的實(shí)質(zhì),那就是企業(yè)總裁的非職務(wù)影響力來自于哪里。

　　總裁品德修煉準(zhǔn)則之一:信譽(yù)修煉

　　有人說,中國(guó)正面臨“兩信危機(jī)”:一是信仰危機(jī)，一是信譽(yù)危機(jī)。什么是信譽(yù)?我想大概就是“言必行,行必果”,是一諾千金這樣一些老道理。古語云:“修身、齊家、治國(guó)、平天下”,這里的“修身”應(yīng)該是修品德,古人巳經(jīng)把品德作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人必備素質(zhì)的道理精辟概括了。那么,可不可以說,信譽(yù)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人品德的第一體現(xiàn)呢?

　　企業(yè)總裁在企業(yè)員工面前乃至在全社會(huì)首先是要有信譽(yù),這就像一個(gè)企業(yè)在社會(huì)上要有信譽(yù)一樣。否則,人們不信任你,你就無法實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。那么,什么樣的總裁是有信譽(yù)的總裁呢?

　　第一個(gè)原則能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目標(biāo)。我記得十分清楚的是聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志曾經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)小范圍的場(chǎng)合,說他自己最感到欣慰的一件事就是企業(yè)發(fā)展這么多年,他從來沒有失信過。他對(duì)員工、對(duì)政府、對(duì)銀行以及合作伙伴說過的聯(lián)想的目標(biāo)都一一實(shí)現(xiàn)了,盡管其間也有溝溝坎坎,但最終的結(jié)果是沒有食言。柳傳志說這番話時(shí)動(dòng)了真情,那種真情也感染了在場(chǎng)的所有人。實(shí)際工作中，柳傳志也常常告誡他的部下，尤其是那些他看好其才能的部下,說一個(gè)人當(dāng)你向企業(yè)申報(bào)一個(gè)計(jì)劃的時(shí)候,對(duì)這個(gè)計(jì)劃的最終結(jié)果承諾一定要格外小心。就好比橋牌選手,喊出多少分就要打出多少分來,絕不能喊出一個(gè)高分,打出來以后是低分。否則你就失掉了一次信譽(yù),無論動(dòng)機(jī)如何,結(jié)果都是欺騙。

　　一個(gè)企業(yè)要吸引人才大約是靠三個(gè)因素:一是事業(yè)舞臺(tái)要好,要能夠不斷成長(zhǎng),所以它才能滿足大家的成就感要求,這是根本。如果一個(gè)企業(yè)的事業(yè)不斷萎縮,吸引和留住人才就會(huì)是一句空話,人總是往高處走的。二是分配政策好,收入能夠不斷提高。員工與企業(yè)是一個(gè)利益共同體,如果企業(yè)不斷發(fā)展,員工的個(gè)人收入不能相應(yīng)提高,吸引人才留住人才也是不現(xiàn)實(shí)的。三是領(lǐng)袖魅力。企業(yè)事業(yè)舞臺(tái)和個(gè)人收入這兩個(gè)條件都能夠滿足之后,人才他還要考慮的因素就是我愿意接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。

　　總裁信譽(yù)建立的第二個(gè)原則是他的工作小節(jié)要言必信、行必果，要一諾千金。作為一個(gè)企業(yè)總裁,你可以少作承諾,少夸?？?但一旦承諾了什么,那就要“一言既出,駟馬難追”,即便事后發(fā)現(xiàn)前面的承諾是一個(gè)錯(cuò)誤需要改正,也一定要自責(zé)在先,改正在后。就是如此,這種糾正承諾的事情也不宜多發(fā)生,否則依然會(huì)喪失信譽(yù)。至少有理由認(rèn)為,你對(duì)承諾的態(tài)度是不認(rèn)真的,如同兒戲。

　　從實(shí)際效果來看，總裁的信譽(yù)更多的是通過他的日常行為,通過他的一些小節(jié)日積月累點(diǎn)點(diǎn)滴滴建立起來的。譬如說開會(huì)不許遲到,遲到就要罰站,這是聯(lián)想集團(tuán)的一條紀(jì)律。柳傳志能不能夠遵守這個(gè)紀(jì)律?這條紀(jì)律是他批準(zhǔn)的,自然就是他的承諾,如果他做不到這點(diǎn),如果他時(shí)時(shí)以各種各樣的理由為自己的遲到開脫,那么他的信譽(yù)就會(huì)大打折扣。人們沒有理由相信他是守信之人,因?yàn)樗B不許遲到這樣的事情都做不到。

　　企業(yè)總裁大體有兩種人。一種人喜歡許愿,喜歡承諾,喜歡制定各種各樣的制度和紀(jì)律,然后他自己忘了,做不到，信口開河。久而久之,部下只知道自己的總裁許過很多愿,具體都許過什么愿,大家也不得了。那么,這個(gè)企業(yè)一定是信譽(yù)程度極差的企業(yè),當(dāng)然我們也很難相信它的產(chǎn)品與服務(wù)。還有一種總裁,我們平時(shí)很少聽到他許什么愿或者承諾什么,在制定紀(jì)律與制度的時(shí)候他也會(huì)十分謹(jǐn)慎,所謂“金口難開”而一旦他說了什么,譬如說他要去一個(gè)極普通的員工家里坐坐,哪怕這句話是在一次和這位員工偶然相遇時(shí)隨便說出的話,那么他也一定會(huì)在某一天真的去那位員工家里。那么,我們完全有理由相信這個(gè)企業(yè)的信譽(yù)水平是比較高的。信口開河、胡亂許愿的總裁必定帶出一群同樣信口開河的部下;金口難開、一諾千金的總裁必定帶出一支同樣守信的隊(duì)伍。

　　因此,信譽(yù)是一個(gè)總裁“金不換”的招牌。只有當(dāng)你擁有了這塊招牌之后,你才有可能聚合起一支隊(duì)伍來。而這種影響不是權(quán)力、職業(yè)賦予你的,是要你自身修煉才能獲得的。

　　總裁品德修煉準(zhǔn)則之二:胸懷修煉

　　中國(guó)有句老話,叫作“宰相肚里能撐船”領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷和企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的關(guān)系是什么?我想同樣套用兩句老話或許就能說明白,一句是“滄海不擇細(xì)流”,另一句是“有容乃大”?？偛檬穷I(lǐng)導(dǎo)者,他要領(lǐng)導(dǎo)一群人,所以他必須具有廣闊的胸懷,否則就會(huì)“無容則小”,企業(yè)無法形成團(tuán)隊(duì)。

　　那么,什么樣的總裁是有胸懷的總裁呢?

　　第一個(gè)原則是厚人薄已。能夠容許別人犯錯(cuò)誤和樂于接受犯過錯(cuò)誤的人的總裁一定是高明的總裁,但我并不認(rèn)為這就是真正有胸懷的總裁。真正有胸懷的總裁是那種能夠接受別人的缺點(diǎn)的人。缺點(diǎn)與犯過錯(cuò)誤不是一個(gè)相同概念。缺點(diǎn)是一種缺陷,它也許一生都改不掉,接受別人有缺點(diǎn)意味著你可能時(shí)時(shí)都要被對(duì)方的缺點(diǎn)干擾,卻還要心平氣和,這不是一件很容易做到的事情;而錯(cuò)誤則可能是一時(shí)疏忽造成的,能夠允許別人犯錯(cuò)誤的總裁不一定能夠允許別人一生的時(shí)間里都有某種缺點(diǎn)。人有要求完美的本能,但所有人又不可能是完美的。我曾經(jīng)說,企業(yè)其實(shí)就是一群有各種各樣優(yōu)點(diǎn)的人聚合在一起,是一群有各種各樣缺點(diǎn)的人聚合在一起。這就要求人們都必須互相包容。如果一位總裁僅僅能允許別人犯錯(cuò)誤,卻不能接受別人有缺點(diǎn),我想無論如何我們不能將其歸到胸懷廣闊之列。從這個(gè)角度去看,除去通常意義在物質(zhì)利益的厚人薄己之外，總裁更需要修煉的厚人薄已是否就是接受別人的缺點(diǎn)和改正自己的缺點(diǎn)呢?我們習(xí)慣說,領(lǐng)導(dǎo)者要能容人,其實(shí)所謂容人就是接受別人的缺點(diǎn)存在。否則，宰相肚里就撐不了船。

　　第二個(gè)原則是決策果斷，勇于承擔(dān)責(zé)任?？偛檬鞘裁唇巧?是當(dāng)家的,是作主的。從他的角度去分析其工作內(nèi)容,一部分是與人有關(guān)的,我們不妨稱之為管理;一部分是與事有關(guān)的,我們權(quán)且稱為決策。這兩大部分幾乎就是總裁的全部工作。我們有足夠的理由要求總裁們決策時(shí)一定要謹(jǐn)慎從事,謀定而動(dòng)。但這僅僅是一個(gè)問題。而關(guān)鍵時(shí)刻,如果我們的總裁瞻前顧后,患得患失,我們則難以想象這樣的總裁能夠統(tǒng)領(lǐng)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

　　今天的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的,這種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)總裁們神經(jīng)的摧殘也是殘酷的。所謂的信息時(shí)代當(dāng)然會(huì)賦予企業(yè)很多發(fā)展機(jī)會(huì),但同時(shí)也可能給你埋下災(zāi)難。一項(xiàng)技術(shù)的誕生也許會(huì)在幾個(gè)月內(nèi)改變?nèi)蛞粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的格局,對(duì)一個(gè)突然而至的市場(chǎng)變化可能使一些今天還平安無事的企業(yè)明天就遭受滅頂之災(zāi)。一切都變得風(fēng)云莫測(cè)。即便連英特爾公司總裁葛洛夫這樣的大師級(jí)人物都要感慨,今天的世界“只有偏執(zhí)狂才能生存”。想象一下,今天的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不留給總裁們瞻前顧后的機(jī)會(huì)與時(shí)間了,競(jìng)爭(zhēng)要求今天的總裁具有鋼鐵一般的神經(jīng)與意志。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,技術(shù)是相對(duì)穩(wěn)定和持久的,市場(chǎng)也是相對(duì)穩(wěn)定和持久的。企業(yè)總裁們可以按照事先的部署按部就班去推進(jìn)自己的計(jì)劃。而今天的情況則是無論你的計(jì)劃何等周密，總有可能發(fā)生意外,你必須時(shí)刻準(zhǔn)備著,當(dāng)不測(cè)發(fā)生的時(shí)候能夠保持鎮(zhèn)定自若。

四、總裁學(xué)習(xí)修煉準(zhǔn)則：自我否定
　　可以說,拒絕學(xué)習(xí)的總裁是企業(yè)最大的危險(xiǎn),而拒絕學(xué)習(xí)又是那些事業(yè)有成的總裁們最可能犯下的錯(cuò)誤。在某些時(shí)候里,我們那些今天已經(jīng)取得了一些業(yè)績(jī)的總裁們甚至可能刀槍不入。他們的部下向他們提出各種建議或者質(zhì)疑的時(shí)候總裁們會(huì)下意識(shí)地覺到部下的幼稚,甚至對(duì)部下的見解不屑。他們會(huì)理所當(dāng)然地覺得以前的某類事情我就是這么處理的,結(jié)果也很好,為什么要聽你的呢?

　　經(jīng)驗(yàn)豐富和業(yè)績(jī)突出成為總裁們學(xué)習(xí)的兩大障礙。從文化的角度去看,經(jīng)驗(yàn)主義幾乎是人類共有的一種特性。那些能力超群、充滿自信的成功人士更是如此,他們經(jīng)歷了太多的事情,獲得了太多的成功,很少能夠有人使他們懷疑自己。但他沒有想到, 還有一種規(guī)律,就是當(dāng)你感覺成功的時(shí)候,失敗可能正在開始。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的環(huán)境里,你可以為暫時(shí)的成功陶醉一年而無人超越你。但是,在今天這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)代,你只要陶醉一分鐘就可能失敗。

　　那么,今天的企業(yè)總裁們應(yīng)該怎樣去學(xué)習(xí)?

　　總裁學(xué)習(xí)修煉準(zhǔn)則之一：背叛經(jīng)驗(yàn)。在今天這樣一個(gè)瞬息萬變的信息時(shí)代里,經(jīng)驗(yàn)會(huì)越來越可能使你產(chǎn)生錯(cuò)覺。老馬識(shí)途的故事只能夠發(fā)生在古代社會(huì),因?yàn)槟菚r(shí)候10年、20年也許只有一條路。今天的情況是老馬也末見得識(shí)途。昨天你剛剛從這條路上過去,今天也許這條路就沒有了。你往哪里走呢?依靠經(jīng)驗(yàn),八十年代的時(shí)候我們無法判斷計(jì)算機(jī)除了處理文字、表格之外還會(huì)帶給人類什么;依靠經(jīng)驗(yàn),今天我們也無法判斷以因特網(wǎng)為代表的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)會(huì)給人類帶來什么。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,企業(yè)需要有自己的辦公大樓供職員們工作,但也許就是明天,網(wǎng)絡(luò)技木能夠讓我們每一個(gè)人更多的時(shí)間是在家里工作。這是人類今天與過去一個(gè)巨大的區(qū)別。經(jīng)驗(yàn)告訴我們商業(yè)零售業(yè)最有效的辦法是要在城里的繁華地區(qū)建造寬敞、豪華的大廈。而現(xiàn)實(shí)則表明,像沃爾瑪這樣的企業(yè)選擇那些甚至已被閑置的廠房搞出一個(gè)類似貨物倉庫的地方,卻反而令顧客更加滿足。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,最賺錢的生意可能是開采金礦,而事實(shí)上今天的世界首富是比爾.蓋茨。我們必須懷疑自己了,這是無奈的選擇。但是,讓成功和充滿自信的總裁懷疑自己,卻實(shí)在是一樁痛苦和難以接受的事情。大量的事實(shí)證明,背叛別人比背叛自己容易,忘記教訓(xùn)比忘記經(jīng)驗(yàn)容易。這幾乎可以說是人之共性。

　　學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí),這是今天的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)總裁們提出的殘酷要求。人間處處是芳草,天下萬事皆學(xué)問。能否像海綿吸水一樣孜孜以求,關(guān)鍵在于能否背叛自己的經(jīng)驗(yàn)。

　　總裁學(xué)習(xí)修煉準(zhǔn)則之二：傾聽。多數(shù)的總裁會(huì)沾沾自喜,會(huì)醉心于向別人傾訴自己的成功業(yè)績(jī)。有那么一些總裁可能會(huì)把自己在各種場(chǎng)合的講話整理成冊(cè),變成一本很厚的書,類似于某某人語錄或者某某人文選。那里面有他們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的種種感悟。他們把這些書送給很多他們認(rèn)識(shí)的朋友或者與企業(yè)有業(yè)務(wù)聯(lián)系的客戶。我從來都認(rèn)為企業(yè)家自己的心得是十分寶貴的,那里面都凝結(jié)著作者對(duì)企業(yè)的最生動(dòng)的感覺,遠(yuǎn)比學(xué)者寫成的著作真實(shí)得多。正如同德魯克能夠把管理理論說得很清楚一樣,松下幸之助則能夠把很多執(zhí)行與操作的體驗(yàn)表達(dá)得很清楚。而且,那里面有很多是學(xué)者們無論怎樣努力都找不到的。

　　但是,更多的總裁們卻找到了“會(huì)當(dāng)凌絕頂,一覽眾山小”的巨人感覺。當(dāng)部下向他們提出各種各樣建議或者意見的時(shí)候,他們會(huì)覺得對(duì)方過于幼稚,會(huì)覺得對(duì)方是自己的部下所以無法具有全局的高度。在很多時(shí)候,他們甚至難以做到讓部下把自己的意見表述完畢,他們可能僅僅能夠聽人家說一、兩句,然后就按捺不住地將對(duì)方的話語打斷。失望的部下這個(gè)時(shí)候就只好裝出一副洗耳恭聽的樣子,而內(nèi)心卻很不服氣。在很多的企業(yè)里,這種情況是常見的。

　　獲得成功的總裁會(huì)伴生剛愎自用,會(huì)感到忠言逆耳。在這樣的企業(yè)工作,人們會(huì)覺得缺乏民主。事實(shí)上,通常人們渴望的民主并不是某類事情一定要由我做主,而是希望能夠聽取我的意見。從這個(gè)角度分析,人們要求的民主不一定是決策本身,而是決策者能夠傾聽。但是很多的總裁們做不到這一點(diǎn)。他們以為傾聽別人意見是浪費(fèi)時(shí)間，以為給部下民主的權(quán)力就等于是把決策的權(quán)力交出去。

　　這實(shí)在是一個(gè)很大的誤區(qū)。商人是精明的,成功的總裁更應(yīng)該是精明的。一個(gè)精明的總裁應(yīng)該明白一個(gè)道理,那就是:多傾聽一次別人的意見,等于增加一份收入。

　　幾乎所有的總裁,我們無需告訴他們?cè)撚檬裁捶椒ㄈミM(jìn)行學(xué)習(xí),這絕非他們應(yīng)該修煉的內(nèi)容。作為成功人士,如何背叛經(jīng)驗(yàn),如何傾聽別人的意見,反而成為他們亟待解決的實(shí)在課題。

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