去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門(mén)，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實(shí)在用人大師的眼里，沒(méi)有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。
　　這是一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的小故事，在開(kāi)會(huì)之前拿出來(lái)給大家提提神，一是舒緩一下緊張的會(huì)議氣氛，二是引入今天要講的主題。

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)古老又新穎的話題，說(shuō)它古老是因?yàn)樽源蛴腥祟?lèi)存在便有了團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念，也就是說(shuō)從原始部落開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)建設(shè)便一直是人們倍加關(guān)注的一件大事；說(shuō)它新穎，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)建設(shè)始終是擺在國(guó)家、擺在民族、擺在每一個(gè)組織和企業(yè)面前的重大課題，面對(duì)日新月異的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，面對(duì)國(guó)際交融的日趨頻繁、便捷和深入，突然有一天我們發(fā)現(xiàn)，我們跟不上了，于是我們開(kāi)始反思，這樣一個(gè)古老而又新穎的話題。

　　說(shuō)到這里，一個(gè)畫(huà)面清晰的呈現(xiàn)在我的眼前，那是2007年11月的一天，那天公司正好在宴請(qǐng)一家戰(zhàn)略投資者，在座的各位大部分都在場(chǎng)，酒過(guò)三巡，菜過(guò)五味，其中一個(gè)名字很帥的小伙子叫李帥，北大畢業(yè)的，他向董事長(zhǎng)請(qǐng)教，環(huán)勝公司在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下之所以能夠取得今天如此的成就，它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪里？董事長(zhǎng)略微沉思了一下說(shuō)，關(guān)鍵在于我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，環(huán)勝有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在數(shù)十年的共同奮斗歷程中形成了高度的默契、很強(qiáng)的向心力和凝聚力。當(dāng)然還有其他，我在這里不再一一描述。但給我留下很深印象的就是剛才講的這句話：環(huán)勝有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在數(shù)十年的共同奮斗歷程中形成了高度的默契、很強(qiáng)的向心力和凝聚力。我為這句話感動(dòng)了良久，也堅(jiān)定了我加盟環(huán)勝的信心，也促使我踏上環(huán)勝二次創(chuàng)業(yè)的征程。當(dāng)我進(jìn)入公司，在了解環(huán)勝、學(xué)習(xí)環(huán)勝、融入環(huán)勝的過(guò)程中，我進(jìn)一步體驗(yàn)和感受了這種良好的傳統(tǒng)，所以，當(dāng)我們每取得一些成績(jī)和進(jìn)步的時(shí)候，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，我都覺(jué)得應(yīng)該感恩于公司這種優(yōu)秀的文化和良好的團(tuán)隊(duì)精神。我們現(xiàn)在要做的，我們現(xiàn)在應(yīng)該做的，就是將這種團(tuán)隊(duì)精神傳承下去，并將它發(fā)揚(yáng)光大，讓它的范圍更廣，影響更深。

　　為了傳承公司優(yōu)良的傳統(tǒng)，我們今天就“加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)”和“培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神”兩個(gè)方面展開(kāi)來(lái)講一下。

　　中國(guó)有句俗語(yǔ)：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。但是英國(guó)人是這樣講的：“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務(wù)為中心，以職務(wù)功能劃分部門(mén)，各部門(mén)之間相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系，現(xiàn)在新的觀念是如何將部門(mén)與部門(mén)之間的斷層銜接起來(lái)。很多公司經(jīng)常文山會(huì)海，天天發(fā)文件，天天開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，如果互相合作的好，斷層銜接的好，就不需要這樣頻繁的開(kāi)會(huì)。這是缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的表現(xiàn)。那么，怎樣才算擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)？群體，英文中叫做group；團(tuán)隊(duì)，英文中叫做team，群體與團(tuán)隊(duì)不同。群體缺乏凝聚力，并不具備高度的戰(zhàn)斗力，而團(tuán)隊(duì)則是有核心，有凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織。作為一名管理者，衡量一下自己的員工隊(duì)伍算不算是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就要看他們能不能滿足下面三個(gè)條件：

　　第一，自主性。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒(méi)帶手機(jī)，但員工能自主做事，正常運(yùn)作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請(qǐng)示，這就是一個(gè)具有自主性的團(tuán)隊(duì)?？梢赃@樣說(shuō)，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就表明員工的自主性越差。公司的管理者應(yīng)該多思考，公司的員工提出過(guò)什么方法，表達(dá)過(guò)什么想法，員工參與決策越多，公司的團(tuán)隊(duì)自主性就越強(qiáng)。

　　第二，思考型。許多企業(yè)中都存在這樣一個(gè)普遍現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)動(dòng)腦筋，員工都依照領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事。這就是一個(gè)沒(méi)有思考性的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期做決策，容易忽略員工的思考性，養(yǎng)成員工的惰性。

　　第三，合作性。員工不但要愿意動(dòng)腦筋，愿意自主的做事，而且要善于與周?chē)娜撕献鳎院献餍苑浅Ｖ匾?。日本人和美?guó)人的合作性就非常強(qiáng)。有本書(shū)中這樣形容過(guò)中國(guó)人，“單個(gè)人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲(chóng)”，這樣說(shuō)也許過(guò)于尖刻、有失偏頗，但這就是中國(guó)人曾經(jīng)留給別人的印象。這也是我們的弱點(diǎn)，所以，中國(guó)企業(yè)的管理者更應(yīng)該充分重視團(tuán)隊(duì)的合作性。

　　談到合作性，我們就不得不談到公司各部門(mén)之間的溝通模式。余世維把溝通模式劃分為兩種，一種是停頓型，另外一種是變動(dòng)型。停頓型溝通模式中的各個(gè)部門(mén)缺乏橫向溝通、缺乏水平溝通，這種模式更強(qiáng)調(diào)向上溝通，就是向上一級(jí)反饋，有時(shí)甚至連向上反饋也省了，干脆就不溝通，這樣就形成了部門(mén)與部門(mén)之間的斷層，人力資源部的不買(mǎi)財(cái)務(wù)部的賬，財(cái)務(wù)部的不見(jiàn)得理會(huì)物料部門(mén)，物料部門(mén)不見(jiàn)得聽(tīng)生產(chǎn)部門(mén)的，生產(chǎn)部門(mén)就更不理睬計(jì)劃部門(mén)。這樣整個(gè)組織中間都是斷層，動(dòng)不動(dòng)就要領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，很難在市場(chǎng)中站住腳。變動(dòng)型的溝通模式是指不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如果有ABCDE五個(gè)部門(mén)，有1234四個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目1ABCDE五個(gè)部門(mén)水平溝通，項(xiàng)目2CDE三個(gè)部門(mén)水平溝通，項(xiàng)目3BCE三個(gè)部門(mén)水平溝通，項(xiàng)目4BCDE四個(gè)部門(mén)水平溝通。而作為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策、分配資源，真正需要溝通的是下面的各個(gè)部門(mén)，并不需要凡事都要來(lái)找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)開(kāi)會(huì)、協(xié)調(diào)溝通。

　　在座的各位，要么是公司一級(jí)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要么是公司利潤(rùn)中心、成本中心的第一責(zé)任人，那么我們究竟要在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中扮演什么樣的角色，起到什么樣的作用呢？我們來(lái)看一下余世維是怎么講的，余世維說(shuō)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要把你的工作放在四件事上面。第一，思考你的決策，也就是定位，要找到自己和整個(gè)組織的坐標(biāo)；第二，計(jì)劃你的工作，也就是要分清輕重緩急、先后順序，明確組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；第三，把員工教育好，也就是把員工教育成和自己一樣有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，善于思考、善于合作、獨(dú)當(dāng)一面。第四，做好自己的水平溝通，上有所好，下必甚之，我們自己帶頭做到了，下面的人只會(huì)做得比我們更好！培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神也就是要求我們從每一件事、每一個(gè)細(xì)節(jié)上培養(yǎng)合作意識(shí)、協(xié)助意識(shí)、水平協(xié)調(diào)意識(shí)和共贏意識(shí)。所以，不要為假設(shè)的痛苦苦惱，但要為假設(shè)的希望奮斗。

　　關(guān)于如何做好平面溝通在這里提一點(diǎn)建議，供大家參考。第一，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，欣賞對(duì)方。第二，不要批評(píng)、責(zé)怪或是抱怨，心平氣和、就事論事的解決問(wèn)題。第三，傾聽(tīng)是最好的理解渠道。第四，承認(rèn)錯(cuò)誤勝于無(wú)理辯護(hù)。第五，站在他人的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。第六，先展開(kāi)自我批評(píng)。第七，尊重對(duì)方的意愿。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：