2008年4月12日，筆者在處理完一些工作事務(wù)后在家研究MBA教材《哈佛管理全集》及數(shù)據(jù)庫電子商務(wù)營銷的成敗細(xì)節(jié)因素相關(guān)問題，突然門鈴響起。夫人開門，一個(gè)四十多歲的帶著物業(yè)公司工作牌的中年男子出現(xiàn)在面前，對夫人說，小姐儂好，物業(yè)管理鈔票該付塔啦。夫人說拒付，理由是物業(yè)公司不履行服務(wù)的義務(wù)。具體表現(xiàn)為：

　　第一， 我們家的車位，停車費(fèi)用交納了快一個(gè)季度了，現(xiàn)在還沒有明確劃好；

　　第二， 樓道口電燈很長時(shí)間不正常亮，也沒有人維修；

　　第三， 公共衛(wèi)生維持有時(shí)出現(xiàn)不良。

　　因此，從事法律工作的夫人開始對該收款員進(jìn)行法制觀念教育和人生觀、是非觀的教育，告訴人家，服務(wù)做好了，再來要鈔票。

　　該收款員聽后非常急切，說，電燈不亮的事我馬上解決，說著立即打電話叫維修工現(xiàn)場到樓下道口解決；說停車位劃線的事情他解決不了，因?yàn)橐皇悄遣粴w他管，二是管停車位的部門主管官比他大，位置比他高，他說不動，加上部門內(nèi)部斗爭非常激烈，整不了，無能為力。

　　夫人說道，我不管的。你們公司內(nèi)部的矛盾不能對抗你們對客戶的服務(wù)，你來收款，我就認(rèn)為你是代表你們公司來的，停車位也歸你們公司管，你現(xiàn)在問我要鈔票，我當(dāng)然要把這個(gè)問題提出來，你給我解決掉，解決了問題再談支付鈔票的事情。

　　收款員再三解釋，夫人聽不進(jìn)去。我看收款員一頭大汗，樓下共用道口的電燈也修理好了，就勸夫人說，先付掉吧，我要靜下來研究問題，你們對話意義不大，付了吧。

　　夫人支付了款，那收款人員感激而去。


二
　　雖然說我為了清靜勸夫人支付了，但從經(jīng)營者和客戶兩個(gè)角度來分析的話，應(yīng)當(dāng)說存在以下問題：

　　第一就是收款員能不能以公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗為理由來對抗面向客戶服務(wù)的問題。從公司法和商業(yè)服務(wù)規(guī)則來說，公司是一個(gè)法人主體，你提供的服務(wù)也好，產(chǎn)品也好，應(yīng)當(dāng)都是代表公司對外對話的，其中的內(nèi)部部門對外不具備法人對話資格，既然沒有對話資格，就當(dāng)然沒有對抗客戶的資格。再簡單點(diǎn)地說，就是和公司發(fā)生客戶糾紛到法院去訴訟，公司證明材料還必須蓋上公司的公章來代表整個(gè)公司，委托授權(quán)的代理人也是接受整個(gè)公司的委托而進(jìn)行的民事權(quán)利義務(wù)和訴訟活動的。因此上從這個(gè)角度來說，該收款人員來這里收款，首先應(yīng)當(dāng)向我們出示有效身份證件和公司的授權(quán)委托書，以證明身份之合法；這個(gè)他掛個(gè)蓋公章的工作牌，加上他能立即叫動維修工來修理，這個(gè)身份可以基本確定；其次當(dāng)客戶提出問題的時(shí)候，他應(yīng)當(dāng)代表整個(gè)公司和客戶對話。我們經(jīng)常說，特別是代表公司對外進(jìn)行活動的時(shí)候，工作人員的一言一行代表公司形象，一舉一動影響公司聲望，非常重要。這一點(diǎn)值得表揚(yáng)的是AIA保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)人員和一些高端服飾服務(wù)業(yè)比如說群工羊絨服飾等的服務(wù)人員。他們講話做事情，都是站在整個(gè)公司的高度進(jìn)行的。我和夫人都在AIA買了些保險(xiǎn)，了解他們的服務(wù)和情況，他們提供一套服務(wù)下來，在和PICC等進(jìn)行產(chǎn)品比較的時(shí)候，他們重點(diǎn)講自己公司的特色和優(yōu)勢，從來沒有說其他同行誰誰誰不好；比如說筆者去上海浦東群工羊絨的基地金橋川橋路去購買羊絨服飾，筆者問他們今年最新的一款價(jià)格2780元的半高領(lǐng)羊絨衫價(jià)格和質(zhì)量與同行怎么比較時(shí)候，他們也很專業(yè)地說，我們同樣的產(chǎn)品，如果是鄂爾多斯、榮仕雅（ROYO）等高端品牌的，價(jià)格就那加上去一兩千塊，他們牌子硬，材料和工藝差不多。他們這些話說出來，作為客戶，你感覺他們是站在一個(gè)公司的高度和整個(gè)市場的高度在講話，而不是站在一個(gè)展廳或團(tuán)購員的部門角度在和客戶對話。這些才是值得學(xué)習(xí)的地方。而那個(gè)收款員，其以部門內(nèi)耗對抗和解釋對客戶服務(wù)出現(xiàn)的問題的方法是錯(cuò)誤的，策略是不當(dāng)?shù)模▍⒖迹荷蜃谀?、張京宏《藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略在中國》，世新大學(xué)出版中心，2008）。

　　第二個(gè)問題就是現(xiàn)在公司組織架購設(shè)計(jì)中普遍出現(xiàn)的問題及新的傾向方面分析。當(dāng)前公司組織方面普遍存在的問題是，銷售和售后服務(wù)是分開的，銷售和清欠是分開的。這種方式在執(zhí)行中出現(xiàn)過許多的、非常嚴(yán)重的問題。干過企業(yè)經(jīng)營的人或當(dāng)過家的人，怎么痛自己心理最清楚。而現(xiàn)在，隨著企業(yè)組織理論的高度發(fā)展和情況的變化，一些高端企業(yè)開始實(shí)行一種新的方式，這些方式目前在許多企業(yè)比如AIA，BONO等的團(tuán)購組織中已經(jīng)出現(xiàn)，并效果顯著。其基本思路就是：對KA客戶或者說大客戶，售前咨詢、售中指導(dǎo)、售后服務(wù)、回款管理、客戶關(guān)系管理等實(shí)行一人化管理，從頭到結(jié)束都是一個(gè)人統(tǒng)一操作，效果非常好。

　　而這種方式對絕大多數(shù)沒有規(guī)模實(shí)力的中小企業(yè)來說，不敢這么干。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)在六七成的中小企業(yè)老板都是以前在人家企業(yè)干，手里掌握了大量客戶資源之后立即跳出來自己當(dāng)老板干的，他們當(dāng)然不愿意從頭到尾都由一個(gè)人這么跟大客戶，除非是他自己，因?yàn)槠渌藛T如按此流程操作的話，可能很快人家就跳出去自己干，把客戶帶走了。在中小公司自身的利益和客戶附加服務(wù)價(jià)值之間，幾乎所有的中小企業(yè)都選擇了自身利益，選擇的具體表現(xiàn)就是分而治之。分而治之的表現(xiàn)就是銷售和售后服務(wù)分開，銷售和清欠分開，整體控制在小老板手中，死不死活不活地一年掙個(gè)百把萬，就也夠了，理想不大。

　　因此，這些問題的背后，層次是非常深的，非干大事情和成就大事業(yè)者，或具備大平臺的實(shí)力者，恐怕難以放開手腳進(jìn)行全程服務(wù)管理服務(wù)，核心就是擔(dān)心業(yè)務(wù)人員單干。AIA會擔(dān)心嗎？隨便那個(gè)保險(xiǎn)人員離開AIA平臺自己去賣保險(xiǎn)，有人信嗎？因此，AIA敢于實(shí)行全程服務(wù)，那是不怕業(yè)務(wù)人員單干能翹了自己的飯碗。BONO也是一樣，隨便那個(gè)業(yè)務(wù)人員如果做不了報(bào)喜鳥這么大的后臺，照樣弄不了事情。而中小企業(yè)就不同了，怎么出身和起家的，心里都有很敏感的痛，也就多了防備手下人員的顧慮，這個(gè)顧慮往往對提供高附加價(jià)值的客戶利益是沖突的。這方面，恐怕是各家根據(jù)具體情況具體分析的事情，無統(tǒng)一定論。

　　但話說回來，即便是中小企業(yè)，其也不能以內(nèi)部斗爭對抗面向客戶的服務(wù)。


三
　　結(jié)束語。中國改革開發(fā)三十年，企業(yè)普遍都年輕，管理方面是最欠缺的。管理方面的深層次就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)問題。借用計(jì)算機(jī)行業(yè)的話說，很少有企業(yè)是“面向客戶服務(wù)價(jià)值最大化”的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的，任何設(shè)計(jì)背后都隱藏著老板的權(quán)力控制欲、內(nèi)部平衡牽制等等思想，因此，部門之間內(nèi)耗如果不非常劇烈，一般老板嘴上批評內(nèi)心笑的，這樣一來他永遠(yuǎn)是一畝三分地的老大，都圍他轉(zhuǎn)。至于怎么和其他企業(yè)競爭，怎么進(jìn)行宏觀的市場戰(zhàn)略布局，反而是第二位的事情了。并且這種情況在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，還要維持。既然要維持，如何使內(nèi)耗不影響客戶價(jià)值（參考：沈宗南、張京宏《呼叫中心管理理論與實(shí)務(wù)操作》，上海世新，2008），也是這些老板們要想的，他們也不希望內(nèi)耗減少了公司的利潤，影響了客戶對公司的滿意。這個(gè)平衡木的兩難之間，卷入了無解的方程，而企業(yè)在這兩者的搖擺間，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地前行，直到死亡或崛起。而當(dāng)前務(wù)實(shí)的是，在保持讓老板們放心的組織架構(gòu)下如何完善客戶服務(wù)的滿意，這恐怕是務(wù)實(shí)可行的課題。

　　上述是筆者觀點(diǎn)，不當(dāng)之處，敬請批評指正。

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