企業(yè)的整體營運(yùn)績效，固然與公司、公司規(guī)劃、目標(biāo)密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？冃Э己死響?yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)企業(yè)中普遍運(yùn)用。然而，主管和員工卻常裹足不前，因?yàn)樵谑┬羞^程中，某些先天上的問題，使其效益大為失色。
　
績效考核緣何失敗
　
（一）組織方面　

在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及?！?

另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。
　
最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。
　
（二）主管方面
　
中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人?！?

有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。　

（三）員工方面　

主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產(chǎn)生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評價，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。

當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。
　
有效落實(shí)績效考核
　
從以上的問題中可以看出，實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實(shí)際的有效績效考核體系。而且，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。
　　
1．讓績效考核思想深入全員工（這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系或基于網(wǎng)絡(luò)化組織的全方位績效考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸或全方位的績效考核體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
　
績效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題?！?
　
2．進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，科研開發(fā)人員、工程設(shè)計、市場銷售與售后服務(wù)人員以及職能管理人員的工作一直是我們考核工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明和描述，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明和描述，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key　Performance　Indicator，KPI）。
　
3．讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾•蓋茨(Bill　Gates)為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
　　
4．形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局。

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