培訓是在一個人身上進行投入。企業(yè)投入的是財力而員工投入的是時間（有時也投入財力）。一個員工離開企業(yè)的可能性越小，企業(yè)在該員工身上的投入所得的回報就越高。企業(yè)對員工培訓的主要目的是克服員工的低效率。一般說來，有效的培訓所產生的生產性收益要大于培訓所花費的成本。對于那些技術迅速變化的企業(yè)來說，員工培訓尤其重要。
目前，美國企業(yè)和其他機構每年花費的培訓費用大約為5 5 0億美元，比1 9 9 0年4 4 0億美元的水平高出許多1。這一數字相當于擁有1 0 0名員工以上的全部企業(yè)和機構的工薪總額的1 . 5％。傳統(tǒng)上，大約三分之二的培訓費用被用于培養(yǎng)專業(yè)性的經理人員，另外三分之一用于培訓一線生產工人。但這種比例正在逐漸發(fā)生變化。企業(yè)逐漸認識到，它們應該像提高經理人員的能力一樣來提高一線工人的技能。近年來，由于熟練工人的短缺，使得企業(yè)內的培訓呈現(xiàn)日益增長的趨勢2。
培訓是一個學習訓練的過程，在這一過程中，人們獲得有助于促進實現(xiàn)各種目標的技術或知識。由于學習訓練過程與企業(yè)的各種目標緊緊地聯(lián)系在一起，因而培訓既可從狹義的角度來理解，也可以從更廣義的視野來看待。從狹窄的意義上來看，培訓為員工增添了他們現(xiàn)任職務所需要的知識和技能。廣義的培訓包括一般性的培訓和培養(yǎng)兩個部分。培養(yǎng)側重于使員工獲得既可用于當前工作又為未來職業(yè)生涯所需的知識和技能。
6.1 迎新介紹：一種特殊的培訓
迎新介紹是有計劃地向新員工介紹他們的工作、同事和企業(yè)的各種情況。不過，不應將迎新介紹搞成一個機械的單方向的運作程序。另外，由于全體新員工各不相同，因此，迎新介紹還必須對新員工的顧慮、不確定感和各種需要予以敏銳的關注。
迎新介紹的目的
迎新介紹目的是幫助新員工了解他們所處的工作環(huán)境，以使他們的工作表現(xiàn)盡可能早日達到所要求的標準。
卓有成效的迎新介紹至少可獲得以下方面的收益：
• 可增強新員工對企業(yè)的責任心。
• 可使新員工對企業(yè)的價值觀和目標具有更高程度的認同。
• 可以降低缺勤率。
• 可提高對工作的滿意度。
• 可減少人員流失。
(1) 增強人際間的相互了解
迎新介紹的另一個目的，是使新員工的融入更為容易一些。新員工通常十分關注與所在部門職工的關系。一般說來，一個群組中的員工們的各種行為舉措并不總是與管理人員在迎新介紹中所描述的完全一致。因此，如果缺乏一個計劃良好的正式迎新介紹，新員工對情況的了解就可能完全依賴于他們的同事，而這種狀況很可能在許多方面對企業(yè)造成不利。
(2) 向新員工提供所需信息
在組織迎新介紹時，首先應注意的問題是：“新員工目前需要知道些什么？”新員工常常被給予大量的他們并不急需的信息，同時他們又往往未能得到第一天的工作中所真正需要的信息。有些企業(yè)設計了一種迎新介紹一覽表來使這迎新程系統(tǒng)化。表6 - 1列出了由人力資源部門代表和新員工的負責人各自或共同負責的事項。一份一覽表可以保證每一個事項按時完成，大多事項一般都可在第一周之內了結。許多企業(yè)還要求新員工在該一覽表上簽字，以確認他們已了解了企業(yè)有關的規(guī)定和慣例。
表6-1 迎新介紹一覽表
員工姓名
起始工作日
工作部門
職務
人力資源部門負責人
迎新介紹之前新員工的第一天
—填寫表A并交給或寄給—向同事介紹
新員工
—填寫表B —參觀部門
—將表B附在“迎新介紹—參觀公司
一覽表—負責人”
之后并交給負責人某些使用物的地點：
—掛衣廚
迎新介紹洗手間
企業(yè)與員工—供員工使用的電話及有關使用規(guī)定
政策與慣例工作時間
—XYZ公司簡史—上班與下班時間
—組織結構圖—午餐時間
—公司目標—工間休息
—員工分類—加班
保險福利—早退
—集體保健計劃—考勤鐘
—殘疾保險工薪政策
—人壽保險—開支日期
—工傷補償—儲蓄制度
其他福利其他事項
—節(jié)假日—停車
—度假—衣著
—培審和選舉義務—新員工的第二天
—喪葬假—退休金計劃
—醫(yī)療服務—病假
—職業(yè)折扣優(yōu)惠—事假
—兒童照料—工作安排
迎新介紹結束——第一天—保密要求
—約定第二天見面時間—控訴和注意事項
—介紹負責人—辭退
其他事項—公平就業(yè)機會
—工作安排—在新員工到任的兩周之內
—公告欄——地點/用途—緊急情況應對
—安全—醫(yī)療
—酒精/毒品使用問題—停電
—從那里獲得必需品—著火
—員工記錄——更新在新員工到任兩周后，負責人將詢問該員工是否存在
與這些事項有關的問題。在所有的問題被討論之后，
新員工和負責人均應在這一表格上簽字并注明簽字
新員工簽字： 日期，然后將該表格退還人力資源部門。
簽字日期： 迎新介紹負責人：
新員工還通常被要求簽署一份表格，表明他們收到并通讀了一份手冊。這一要求為那些在以后將不得不實施某些政策規(guī)定的企業(yè)提供了法律上的保護，它使得簽署了該表格的員工在今后無法否認他們被告知了這些政策和規(guī)定。
6.2 培訓的實質
培訓的實質是為了保證企業(yè)實現(xiàn)各項既定的目標。確定企業(yè)的培訓需要是確立培訓目標的診斷階段。如同必須先對一個病人進行醫(yī)療檢查，然后醫(yī)生才能開具藥方一樣，企業(yè)和員工也必須首先被進行一番考察，然后才能制定工作計劃來使這個“病人”日益好轉。管理人員可以通過三種分析方式來確認培訓的需要：
• 企業(yè)分析。
• 任務分析。
• 人員分析。
6.2.1 確立培訓目標
各種培訓目標必須與由需求分析所確定的培訓需要聯(lián)系起來。一項培訓成功與否應該用所確立的標來衡量。好的目標應該是可以被衡量的目標。例如，可為一個新來的銷售職員設立如下目標：“在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力”。這一目標就是可衡量的目標，因此，它就可用作衡量內行化即該員工是否掌握了應掌握的東西的一個標準。
通過運用以下四個標準之一，就可確立各種培訓目標：
• 由于培訓而導致的工作數量上的提高（如平均每分鐘打字數量，或每天平均審議的工作申請數量）。
• 培訓后工作質量的提高（如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量）。
• 培訓后工作及時性的改善（如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況）。
• 作為培訓結果的成本節(jié)約（如偏離預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用）。
6.2.2 在職訓練
目標一旦確立，就可以開始進行實際培訓。不管培訓是與工作直接相關的還是在性質上更為廣義的，均必須選擇適當的培訓方法。企業(yè)最普遍的培訓方式是在職培訓。不論這種培訓是否是有計劃的，人們都會從他們的工作經歷中學到某些東西；如果工作經常變動，員工就會學到更多的東西。在職培訓工作通常由管理者或其他員工或兩者共同來負責。對員工進行培訓的經理或負責人必須既能向職工講解又能向員工示范怎樣來從事某項工作。工作指導訓練是一種指導性的在職培訓模式。這一培訓模式形成于第二次世界大戰(zhàn)期間，它主要用于培訓那些幾乎沒有任何工作經驗的人，以使其在生產軍事設備的工業(yè)部門從事各種工作。事實上，由于這種培訓模式在步驟上采取的是合乎邏輯的循序漸進方式，因此它是指導培訓者進行培訓的極佳方法。圖6 - 1顯示了工作
指導訓練過程的各個步驟。
6.2.3 培訓媒介
提供信息的培訓人員可以采用多種輔助手段種。有些輔助手段可以被用于多種場合，并可與其他培訓方法合起來使用。計算機輔助指導和視聽教具是最常用的輔助手段。另一個輔助手段是遠距離教學，這種手段使用雙向反饋電視或計算機技術。
(1) 計算機輔助指導
計算機輔助指導使得受訓人可以通過人機對話來學習。計算機輔助指導技術的應用受到兩種需要的驅動。
一是提高培訓效率的需要，二是盡快將所學到的東西用于改進工作的需要。計算機非常有助于指導、測試、操演、練習和模擬應用。
圖6 - 1 工作訓練指導過程
計算機輔助指導的一個重要優(yōu)點是它允許自學，因此它受到許多人的偏愛。作為一種培訓工具，計算機可使人們自己確定學習進度，并且通常可在各種工作場所使用。而基于校園的輔導教學則需要員工在工作崗位以準備對學員培訓
• 使學員處于輕松的狀態(tài)
• 發(fā)現(xiàn)他們對有關工作知道些什么
• 使他們產生興趣
提供有關信息
• 講授、示范、提問
• 每次講授一個要點
• 檢查、提問、重述
• 確保大家都明白
受培訓人練習
• 讓他們從事該項工作
• 向他們提出一些問題
• 觀察和幫助改正不足
• 確保大家都知道怎樣做
進行隨訪
• 讓大家自己獨立工作
• 不時進行檢查
• 將稠密的隨訪降為按需要幫助改進工作
外花費大量的時間。
(2) 視聽輔助設備
其他技術輔助手段大多是視聽性的，包括錄音帶和錄像帶、電影、閉路電視和雙向反饋的電視遠途通信。除了互反饋電視外，其他都是單向信息傳播。單項傳播手段可以提供那些在教室無法提供的信息，如儀器操作、許多試驗及行為測試的演示等。互反饋電視給計算機輔助指導增加了新的視聽功能，它用屏幕觸動輸入法代替了鍵盤輸入。視聽輔助手段還可與衛(wèi)星通信系統(tǒng)相連接。
連接之后，就可向分布于各州的銷售人員同時輸送一樣的信息，如新產品詳圖等。
(3) 遠距離培訓和學習
許多大專院校運用互反饋電視進行教學。這一媒體使得一個老師可以在一個地點向散布于各個城鎮(zhèn)中的“班級”授課并回答提出的問題。如果這種系統(tǒng)得以徹底地完善，員工就可在世界上的各個角落聽課，并且既可在工作單位，也可以在家中。目前，有些院校正在為一些公司設計某些課程和學位，這些公司只須支付一定的費用，學校就會向使用互連網和其他遠距離學習手段的員工傳送這些課程。
6.2.4 培訓考評
培訓考評指將崗位培訓結果與經理、培訓人員和受培訓者的預期目標進行比較。在很多情況下，在培訓結束后，企業(yè)并未想到對培訓效果進行考核。但是，由于培訓既耗時間又需費用，因此企業(yè)有必要將將培訓考核納入培訓計劃。
6.3 學習的心理特點
無論采用什么樣的培訓技術和方法，都應該適應人們的學習習慣。心理學學科已對學習問題從事了多年的研究。在設計各種培訓計劃時應考慮到一些基本的學習原理。
在企業(yè)從事工作本身就是一個持續(xù)的學習過程，而學習是各種培訓活動的核心。人們學習的進度不等，學以致用的能力也不盡相同。用于學習的努力必然與學習的動機或意向相伴隨。當所學內容對人們具有實際用途時，人們就更愿意從事學習。
6.3.1 整體性學習
在培訓開始時，使受培訓人對他們所要從事的事情有一個總體的了解，通常比讓他們立即從事具體事項的效果要好一些。這種學習方法被稱作整體性學習方法或格式塔學習方法。當將這一方法運用于職業(yè)培訓時，它要求在將授課內容分成一個個組成部分之前，應首先使員工了解所有這些組成部分是怎樣組成為一個整體的。
6.3.2 強化
強化這一概念源自效力定律，它表示人們傾向于重復那些使他們受到某種正面鼓勵的舉止和行動，同時避免那些可能導致負面后果的舉止和行動。一個人受到的鼓勵（強化）既可以是內在的，也可以是外在的。例如，一個學會使用一種新的心電圖儀的護士因被授予結業(yè)證書而受到了外在的鼓勵。內在的鼓勵則是因學會了某種新東西而產生的自豪感?？梢栽O想某個機工學習使用新機床的過程。該機工在開始學習時，可能犯過很多錯誤，但隨著日復一日的反復練習，他逐漸操作的越來越好。終于有一天他發(fā)現(xiàn)自己完全掌握了該機床的操作技術，他的心情是可想而知的。伴隨這一心情而生的成就感就是一種內在的鼓勵。
6.3.3 立即確認
另一個與學習有關的概念是立即確認。它指的是，在培訓過程中，越早給予受訓人以正面鼓勵，受訓人學習的效果就會越好。另外，不論受訓者的反應是否正確，都應盡早指出，這樣才能受到更好的效果。
6.3.4 自動實習
學習新的技能需要進行實習。自動實習指受培訓者在培訓中直接從事與工作有關的任務和職責。這種做法比之單純地閱讀或被動地聽講要有效的多。一旦基本的講授結束后，自動實習就應該被應用到每一個培訓場合。
6.3.5 培訓的應用
培訓必須被運用到工作中去。培訓要想產生有用的效果，就必須使受訓人做到以下兩點：
• 掌握在培訓中所學的東西，并將其及時應用于實際工作。
• 在工作職務上長期保持對所學東西的應用。
圖6 - 2給出了培訓和開發(fā)培養(yǎng)之間的比較。
6.4 人力資源開發(fā)
人力資源開發(fā)的作用是給員工增添超過他們目前工作需要的各種能力。它是企業(yè)為提高員工承擔各種任務之能力所進行的努力。這種努力既有利于企業(yè)也有利于員工的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)只有擁有各種具有豐富經歷和高強能力的員工和管理者，才能增強競爭力和適應競爭環(huán)境變化的能力。另外，通過開發(fā)培養(yǎng)，員工個人的職業(yè)生涯的目標也將逐漸變得更加明確，職務也得以步步升遷。
圖6-2 培訓與開發(fā)培養(yǎng)比較只要達到了如下三方面的基本要求，企業(yè)內部的人力資源開發(fā)就能不斷增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢：
• 企業(yè)員工能積極地為產品和服務增加經濟效益。
• 全體員工所擁有的各種能力與競爭對手相比占據優(yōu)勢。
• 這些能力是競爭對手不易仿效的3。
企業(yè)在某些方面總是面臨著“生產”還是“購買”的選擇，即到底應該自己培養(yǎng)有競爭力的人才，還是“購買”那些已由別的什么單位培養(yǎng)成了的人才。當前的趨勢表明，技術和專業(yè)人員通常是根據他們已具備的技能水平而被雇用，而不是根據他們學習的能力或行為特征而雇用4。目前，在勞動力市場上，企業(yè)明顯的偏好是“購買”而不是“生產”那些稀缺的員工。不過，“購買”而非“生產”人才的做法，并非出于前面所提到的力圖通過人力資源來保持競爭優(yōu)勢的需要。
為了從事人力資源開發(fā)，必須首先制定各種人力資源規(guī)劃。規(guī)劃內容包括分析、預測和確定企業(yè)在人力資源方面的各種需要。開發(fā)計劃使得企業(yè)可以預期由于退休、提升和遷居所造成的人員變動，它有助于確定將來企業(yè)所需要的各種技能的種類，以及為保證始終擁有這些能力的人才所需的開發(fā)培養(yǎng)工作。
圖6 - 3描述了人力資源的開發(fā)培養(yǎng)過程。如同該圖所示的那樣，人力資源規(guī)劃首先應確定企業(yè)所需要的各種能力和所應具備的條件。企業(yè)現(xiàn)有條件將影響人力資源計劃。所需能力的種類也會影響各種開發(fā)決策，如關于應該提拔什么樣的人，以及企業(yè)后續(xù)領導人應是什么樣的人等方面的決策。開發(fā)培養(yǎng)計劃既會影響企業(yè)對開發(fā)培養(yǎng)需要的評估，也會受到這一評估的影響。各種開發(fā)培養(yǎng)措施都要依據對人才需要的評估。此外，企業(yè)還應對開發(fā)培養(yǎng)過程進行評估，并根據新的需要不斷地加以改進。


學習特別的行為與動作；
用實例說明技巧和過程
短期
表現(xiàn)評價；
成本收益分析；
通過各種測試或獲得證書
理解文獻的概念和內容；
提高判斷力；
擴展完成各種工作任務的能力
當需要時可供選擇的合格人數；
從內部提升的各種可能性；
以人力資源為基礎的競爭優(yōu)勢
長期
側重點:
時間框框：
效果檢驗方法：
培訓開發(fā)培訓

6.4.1 繼任計劃
繼任計劃是人力資源開發(fā)計劃的重要組成部分。例如，將技術培訓、管理人員培養(yǎng)和內部提升結合為一體一項計劃，曾使一個被另一家公司收購的廠子“起死回生”。該計劃的結果之一，是該廠的生產能力在四年內大幅度提高但卻沒有注入新的經理和員工，其原因就是將對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)當作了一種替代措施。
圖6 - 3 人力資源培養(yǎng)與開發(fā)進程
6.4.2 人力資源開發(fā)需求分析
不論公司還是個人，都可以分析一個人在發(fā)展過程中有哪些需要。分析的目的當然是確定每個人的長處和短處。公司用于判斷發(fā)展需要的措施包括：評估中心、心理測試、工作考核、輔導和員工自我評估。
(1) 評估中心
評估中心與其說是一個場所，不如說是用于診斷員工發(fā)展需要的設備和措施的匯集。這些東西被用于開發(fā)和選拔經理人員的工作。
在評估中心的典型經歷一般如下：一個潛在的管理者離開崗位，用2至3天的時間在中心從事多項活動。這些活動事項包括角色演習、筆試、案例研究、無主持人的小組討論、管理博弈游戲、同類人評價、收文籃練習等。所謂收文籃，是指辦公室中用于存放待處理來函及文件的用具，如文件夾、抽屜等。收文籃練習就是從經理的收文籃中抽出一些帶有典型問題“簽”，然后由受訓人來處理這些問題。以上這些練習的大部分內容都是實際管理情況的寫真，從而要求受訓人施展管理方面的能力和工作方式。在這一練習期間，將有若干經過特別訓練的裁判人員對受訓人進行觀察。


實施計劃所需要的各種能力和條件
人力資源計劃
后續(xù)計劃
開發(fā)需求評價
企業(yè)培養(yǎng)計劃個人發(fā)展計劃
對培養(yǎng)計劃的成功與否進行評價
在工作場所進行培養(yǎng)在企業(yè)外培養(yǎng)開發(fā)
培養(yǎng)途徑
(2) 心理測試
用紙筆進行心理測試的方法已被使用了好幾年。這種書面測試的目的是確定員工的發(fā)展?jié)撃芤约案鞣N需要。其他經常采用的還有智商測試、詞匯和數學邏輯測試以及人格測試等。這些測試可以為企業(yè)提供各種非常有用的信息，如員工的動機、推理能力、領導風格、人際交往的特點以及工作偏好等。
(3) 工作考核
準確的工作考核是培養(yǎng)計劃的信息來源之一。關于工作效率、員工關系、職業(yè)知識以及其他有關方面的表現(xiàn)情況的資料，都是對培養(yǎng)計劃有用的信息。
(4) 輔導
輔導是一種最古老的在職培養(yǎng)方式，它是由員工最直接的負責人給予員工的日常的培訓和校正。輔導貫穿于學習的全過程。在輔導中，員工和負責人或經理之間應保持健康和開誠布公的人際關系。為了使輔導更加有效，許多企業(yè)開設了正式的培訓課程來提高經理們的輔導水平。
(5) 自我評估
在確定哪些培養(yǎng)方法最適合不同的培養(yǎng)對象時，企業(yè)關于每個員工的培養(yǎng)計劃和員工自己的發(fā)展計劃應該受到同等重視。企業(yè)應將員工自我評估作為整個開發(fā)培養(yǎng)過程的一個組成部分。員工可采用測試、研討會和閱讀有關讀物等方式來進行自我評估。
6.4.3 管理者的模仿行為
在管理人員開發(fā)培養(yǎng)方面有一句格言：管理者往往像被管理人那樣進行管理。換句話說，就是經理們常常通過行為仿效來學習，或者說借助模仿他人的行為方式來提高自己。因此，在培養(yǎng)管理人員時，可以借助人類本能的行為方式的特點。具體做法是，將年輕的或正處于發(fā)展階段的經理與一些具有榜樣作用的經理安排在一起工作，然后再進一步強化那些令人滿意的行為方式。必須特別強調，模仿并非是一個直接的模擬或復制過程，它要比這復雜的多。例如，一個人可能通過觀察一個樣板而學到了不要做什么。因此將一個新的經理置于正反兩種樣板之下，反而可能使他獲得更大的受益。
6.4.4 導師制
導師制是指由處于職業(yè)生涯頂點的經理指導那些處于職業(yè)生涯起點的員工的一種幫助關系。在這種關系下，技術的、人際關系的和政治等方面的能力從一個有經驗的人傳送給一個缺少經驗的人。這樣培養(yǎng)方法不僅使缺乏經驗者得以受益，它同時還可使經驗豐富的一方從別人對分享他的智慧的需求中得到滿足。
6.4.5 人力資源開發(fā)工作中的問題
在人力資源開發(fā)工作中，有可能犯一些常見的錯誤或遇到一些常見的問題。大多數問題起因于計劃的不當或各種工作缺乏應有的協(xié)調。常見的問題包括以下類別：
• 需求分析不當。
• 試用別出心裁的培養(yǎng)計劃或培訓方法。
• 放棄在促進員工發(fā)展方面的責任
• 領導開發(fā)活動的人員缺乏應有的訓練。
• 將“上課聽講”作為唯一的開發(fā)措施。
6.5 職業(yè)生涯
職業(yè)生涯是一個人在生命中所占據的各種職位按順序排成的序列。目前，雖然一個人仍然可能在一個企業(yè)渡過相當長期的職業(yè)生涯，但這在當今肯定已不是常規(guī)。人們之所以尋求職業(yè)生涯，是為了更多地滿足方方面面的需求。曾幾何時，跟隨一個雇主的“從一而終”似乎滿足了許多這種需要。但是如今，企業(yè)關注個人職業(yè)生涯的角度與個人關注職業(yè)生涯的角度間的差別變得日益
加大。
6.5.1 以企業(yè)為中心的職業(yè)計劃與以個人為中心的職業(yè)計劃
由于存在不同的視角，職業(yè)計劃的性質往往容易模糊不清。職業(yè)計劃可以以企業(yè)為中心，也可以以個人為中心，或者同時以兩者為中心。表6 - 2比較了以企業(yè)為重點的職業(yè)計劃和以個人為定向的職業(yè)計劃各自的要點。

表6-2 企業(yè)和雇員職業(yè)計劃視角
企業(yè)職業(yè)計劃視角個人職業(yè)計劃視角
• 確認未來企業(yè)的人員需要• 確認個人的能力與興趣
• 安排職業(yè)階梯• 計劃生活和工作目標
• 評估每個員工的潛能及培訓需要• 評估企業(yè)內、外可供選擇的路徑
• 使個人能力與企業(yè)需要相匹配• 關注隨著職業(yè)和生命階段的變化而在興趣
• 在嚴密檢查的基礎上為企業(yè)建立和目標方面的變化
一個職業(yè)計劃體系
以企業(yè)為中心的職業(yè)計劃注重職務本身，它側重于鋪設使員工可以在企業(yè)各種職務之間循序漸進地發(fā)展自己的各種路徑。這些路徑提供了多層次的階梯，員工可以在企業(yè)的各個部門沿著這些階梯向上攀登。以個人為中心的職業(yè)計劃側重于個人的職業(yè)生涯而非企業(yè)的需要。就個人職業(yè)生涯計劃來說，員工個人的目標和技能是分析的焦點，在這一分析中，應同時考慮企業(yè)內部和外部那些能夠擴展個人職業(yè)生涯的環(huán)境條件。
6.5.2 技術和專業(yè)人員的雙重路徑
如何對待工程師和科學家等這類技術和專業(yè)人員，是企業(yè)所面臨的另一種新的挑戰(zhàn)。這類人員大多希望呆在他們的實驗室里或繪圖板前，而不愿挪到管理部門去工作。可是，個人的晉升又常常要求他們走入管理部門。雖然這些人大都喜歡關于責任感的觀念以及晉升帶來的機會，但是他們就是不愿意離開各種技術難題或問題，是勝過別人的拿手好戲。
雙職業(yè)階梯是解決這一問題的一種嘗試，所謂雙職業(yè)階梯，乃是指使這類人員既可以沿著管理角色的階梯攀登，也可以順著在技術和專業(yè)這一面的相應的階梯而升遷。
6.5.3 雙事業(yè)型夫婦
勞動大軍中婦女人數的增加，特別是在專業(yè)職業(yè)領域中的增加，大大增加了雙事業(yè)型夫婦的數量。雙方都是經理、專業(yè)人員或技術人員的婚配從1 9 7 0年以來增長了一倍。涉及雙事業(yè)型夫婦的問題包括聘用、遷居和家庭等事宜。盡早意識到雙事業(yè)型夫婦職業(yè)生涯中的各種問題，特別是工作遷動問題，是十分重要的，這可以促進對現(xiàn)實選擇辦法的認真探討。
(1) 雙事業(yè)型夫婦的聘用問題
聘用雙事業(yè)型夫婦的一方，越來越意味著要在新地點為另一方提供一個同樣有吸引力的職務。雙事業(yè)型夫婦在因工作需要而搬遷時，其損失往往相對較大。由于這一原因，在需要搬遷時，他們經常表現(xiàn)出較高的期望并要求較多的幫助和經濟補償。
(2) 雙事業(yè)型夫婦的搬遷
傳統(tǒng)上，搬遷是在多個企業(yè)尋求晉升路徑的一部分。然而，由于一個人的遷動將影響其配偶的事業(yè)，因而，雙事業(yè)型夫婦的流動性相對較小。除了在雙份事業(yè)上的投入外，雙事業(yè)型夫婦還建立了朋友和鄰居網絡以應付交通和孩子照料上的需要。對于單職工家庭來說，這些家務事一般由另一方來做。重新安置雙事業(yè)型夫婦的一方，要么意味著打亂了這個精心組建的網絡，要么就將
造成夫婦間“經常往返于兩地”的家庭關系。
6.5.4 事業(yè)、工作和家務
由工作和家務施加的壓力不僅影響個人的職業(yè)生涯，而且也會影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。也就是說，企業(yè)在確定戰(zhàn)略方針時，必須在處理家庭與工作關系的方式上做出某些改變5。由于高水平的管理者很難聘到和保有，因此，企業(yè)不得不考慮兼顧員工家庭的需要和員工本人的發(fā)展。此外，有證據表明，在選擇企業(yè)時，許多求職者對家庭和個人生活質量給予了更優(yōu)先的考慮。
6.5.5 第二職業(yè)
第二職業(yè)習慣上指一個人在正式工作之外，每周花費至少1 2小時來從事另外的工作。近年來，第二職業(yè)的概念被大大擴展，它包括了自我雇用、投資、癖好或其他愛好等各種具有物質回報的活動。顯然，由于第二職業(yè)可能采取的形式多種多樣而且在有些情況下還很難辨別，因此，關于第二職業(yè)是一種固定的外部承諾的概念在內涵上就顯得過于狹窄。
第二職業(yè)并非沒有遇到問題。反對第二職業(yè)的主要論點，是認為用于第二職業(yè)的能量應該用到第一職業(yè)上去。因為這部分人們認為，工作努力的這種切割會導致較差的工作表現(xiàn)、缺勤和減少對職務所承擔的義務。然而，隨著每周平均工作時間的不斷縮短，這種論點有些越來越缺乏說服力。
對企業(yè)來說，對待從事第二職業(yè)員工的關鍵措施，應是在這一問題上制定并宣布一項政策。該政策應重點規(guī)定，出于工作上的需要，企業(yè)將在哪些領域對員工的第二職業(yè)活動加以限制。

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