海爾總裁張瑞敏先生在比較中國公司員工與日本公司員工的認真精神時曾說：如果讓一個日本員工每天擦桌子六次，日本員工會不折不扣地執(zhí)行，每天都會堅持擦六次；可是如果讓一個中國員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會擦五次、四次、三次，到后來，就不了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
　　與日本員工的認真、精細比較起來，中國員工確實有大而化之、馬馬虎虎的毛病，以致于社會上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，生產(chǎn)線上的次品出來了，礦山上的事故頻頻發(fā)生了，社會上違章犯紀不講原則的事情也是屢禁不止。
　　與“差不多”、“大概其”的觀念相應(yīng)的，是人們都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事實上，正如汪中求先生在《細節(jié)決定成敗》一書所說的：“蕓蕓眾生能做大事的實在太少，多數(shù)人的多數(shù)情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調(diào)的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎(chǔ)。”
　　隨著經(jīng)濟的發(fā)展，專業(yè)化程度越來越高，社會分工越來越細，也要求人們做事認真、精細，否則會影響整個社會體系的正常運轉(zhuǎn)。如，一臺拖拉機，有五、六千個零部件，要幾十個工廠進行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作；一架“波音747”飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國的，“阿波羅”飛船，則要二萬多個協(xié)作單位生產(chǎn)完成。在這由成百上千、乃至上萬、數(shù)百萬的零部件所組成的機器中，每一個部件容不得哪怕是1%的差錯。否則的話，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不單是殘次品、廢品的問題，甚至?xí)：θ说纳Ｈ缥覈靶┠臧男前l(fā)射失敗就是細節(jié)問題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點點鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。正所謂“失之毫厘，謬以千里”。所以，要想保證一個由無數(shù)個零件所組成的機器的正常運轉(zhuǎn)，就必須通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標準和管理標準，從技術(shù)和組織筞理上把各方面的細節(jié)有機地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，才能保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進行。在這一過程中，每一個龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個細節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個細節(jié)，都會帶來想象不到的災(zāi)難。
　　美國質(zhì)量管理專家菲利普•克勞斯比曾說：“一個由數(shù)以百萬計的個人行動所構(gòu)成的公司(想想看，每個人每天要執(zhí)行多少不同的行動)經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離正軌。”
　　而且，注重細節(jié)、把小事做細是一個比較難的事。豐田汽車社長認為其公司最為艱巨的工作，不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。
　　所以，無論做人、做事，都要注重細節(jié)，從小事做起。我們的古人就提倡“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易”；已故總理周恩來就一貫提倡注重細節(jié)，他自己也是關(guān)照小事、成就大事的典范。
　　“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節(jié)決定成敗。在中國，想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細節(jié)、把小事做細。



《細節(jié)決定成敗》目錄
一、天下大事，必做于細
——從改變觀念著手!
　　我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計，總要設(shè)計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，事實上簡單的招式練到極致就是絕招。
1.不要以為總理比村長好當
2.殺雞須用牛刀
3.必要條件≠充分條件
4.簡單的招式練到極致就是絕招
二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)
——細節(jié)造成的差距
　　上海地鐵一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運營，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。
1.上海地鐵二號線和一號線的差距
2.榮華雞為什么干不過肯德基？
3.沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請破產(chǎn)
4.日本汽車與美國汽車的較量
三、1%的錯誤會帶來100%的失敗
——忽視細節(jié)的代價
　　白蟻確實可以造成長堤潰決的后果，必須進行科學(xué)、細致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對細節(jié)的忽視都會帶來難以想象的后果
1.白蟻的危害
2.“88888帳戶”毀了巴林銀行
3.一個連簡歷都保管不好的人
4.50億分之一的氯霉素含量導(dǎo)致出口退貨
5.T28手機使愛立信輸?shù)糁袊袌?
6.一頓奢侈的晚餐嚇走了外商
四、用心才能看得見
——細節(jié)的實質(zhì)
　　看不到細節(jié)，或者不把細節(jié)當回事的人，對工作缺乏認真的態(tài)度，對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作一種樂趣，而只是當作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節(jié)、注重細節(jié)的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節(jié)中找到機會，從而使自己走上成功之路。
1.王永慶是如何掘到第一桶金的
2.倒茶水的老頭
3.加加林成為太空第一人的秘密
4.GE的莎士比亞考題
5.一把椅子的問候
6.機器停著也能賺錢
7.喬•吉拉德的生日鮮花
8.洪承疇衣服上的灰塵
五、偉大源于細節(jié)的積累
——從小事做起
密斯•凡•德羅是20世紀世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來描述他成功的原因時，他只說了五個字“魔鬼在細節(jié)”。他反復(fù)強調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計方案如何恢弘大氣，如果對細節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節(jié)的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節(jié)的疏忽會毀壞一個宏偉的規(guī)劃。
1.把眼光放在客戶
2.魔鬼存在于細節(jié)之中（決策）
3.企業(yè)家要有對細節(jié)
４.過去，人是第一位的
５.創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡
六、第一代老板靠膽子 第四代老板靠腦子
——微利時代要求精細化管理
　　縱觀國內(nèi)的的強勢企業(yè)，都是在細節(jié)的比拼上下過很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對市場信息不敏感，內(nèi)部各部門之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動力不足等，每一個問題都會在細節(jié)上找到其理由。
1.專業(yè)化
2.大趨勢
3.同質(zhì)化
4.針尖上打擂臺，拼的就是精細
七、后記 不要原諒?fù)糁星?























一、天下大事，必做于細
——從改變觀念著手!

1.不要以為總理比村長好當

　　我從來都認為，現(xiàn)在的人智商差距愈來愈小了，對自我的認識愈來愈自信了。這無疑是社會的進步。但另外一個極端又出現(xiàn)了，或正日益顯現(xiàn)出來，那就是，人們過于相信自己，藐視一切。
的確，人不愧為高等動物。人的智商由7個基本部分組成：數(shù)字、感覺、空間、語言、記憶、歸納、表述。這得益于人有神奇的大腦。任何一位常人的大腦都優(yōu)于任何一臺計算機。
人腦有10000億個腦細胞，每一個細胞就象一棵樹一樣地復(fù)雜，而人的每一只眼睛都有13000萬個光接受器，結(jié)構(gòu)之精密難以想象。人的大腦有7個智力中心：語言智力、數(shù)學(xué)智力、音樂智力、視覺智力、運動智力、人際智力、內(nèi)省智力。左半腦幫你管著語言、數(shù)學(xué)、邏輯、次序，右半腦則把節(jié)奏、旋律、音樂、圖象、幻想管了起來。
　　我常常沒道理地納悶：人的大腦，就從蔬菜、水果、果仁、魚、植物油等食物中吸收一點營養(yǎng)，另外加上運動使血液向大腦供氧，大腦就那么管用？后來我聽一位叫卡爾•西秀的心理學(xué)家說，就智商的7個基本組成部分之一的記憶，一般人只用了其遺傳能力的10%。太不可思議了！
　　殊不知啊，絕大多數(shù)人的智商都很高，我們也就不容易超越他人了。
　　○2.18分理論
　　有一次，我給北京大學(xué)的學(xué)生演講，說到一個“汪中求式”的“2.18分理論”。人的智商分為智力因素和非智力因素2大部分，從對人的一生的作用來分，智力因素占40%的權(quán)重；在智力因素中知識和技能的對比中，我們認為知識占40%的權(quán)重；知識又分書本知識和社會知識，書本知識占40%的權(quán)重；書本知識能在實際生活中應(yīng)用的又占40%的權(quán)重。假設(shè)我們同意以上的權(quán)重的分配，那么，總平均85分的在校學(xué)生獲得的總智商分數(shù)是：1×40%×40%×40%×40%×85≈2.18（分）。當然，我們北大的高才生不可能沒有非智力因素得分，也不可能沒有技能和社會知識得分。這個“2.18分”的說法只是想給高才生們一個提醒：每一個北大的學(xué)生都可能成為人才，但僅憑手頭的幾張分數(shù)單，就認為自己已經(jīng)是一個人才，就大錯特錯了。
　　要想比別人更優(yōu)秀，只有在每一件小事上比功夫。比如，我們每一個人都會的閱讀，中央人民廣播電臺的播音員的標準播音速度聽說是120字/分，而一般人的正常閱讀速度是200字/分，但受過快速閱讀訓(xùn)練的人的一般閱讀速度是300字/分。但這要經(jīng)過刻苦的訓(xùn)練啊。先訓(xùn)練默讀，做到不出聲音不受干擾，專心致志；再訓(xùn)練讀目錄和標題，使閱讀中緊緊抓住段落的核心；再訓(xùn)練掃描讀，象攝像機一樣工作，而不是數(shù)人頭式地閱讀，從第一個字讀到最后一個字；再訓(xùn)練段讀，用抓關(guān)鍵詞的方法，幾秒鐘就抓住一段文字中的關(guān)鍵詞，一次性閱讀一個段落。一點一滴地強化，才可能最終突破。
　　再說一個消防隊員的例子。我們都知道消防隊員行動特別迅速，如果象我們一樣慢吞吞，一幢房子早燒光了?？墒悄阌兴恢?，我們的消防隊員所有工具都必須非常嚴謹?shù)睾侠矸胖?；晚上入睡，消防隊員的衣物的穿脫和擺放，都有十分明確的規(guī)范。否則，警報響起來，靴子找不到鞋帶，褲子配不著皮帶，怎么辦？曾經(jīng)看曾國藩的書，曾國藩要求子女（包括兒媳婦在內(nèi)）連沒有什么大用處的布片、線頭都必須有序分放。我想自有其用意。
　　○中國的六件大事
　　上個世紀的最后的一些日子，各大媒體都在討論人類歷史上的一些重大問題，其中有一篇題為《人類歷史上的100件大事》的文章，所列100件大事中，與中國有關(guān)的共9件：
　　儒家和道家的形成［中國］由孔子和老子分別創(chuàng)立。前者的學(xué)說核心是“仁”，后者是“道”。
　　成吉思汗的帝國霸業(yè)［蒙古］建立橫跨歐亞的大帝國。
　　火藥的發(fā)明和改良［中國］中國發(fā)明，以后傳入歐洲。
印刷術(shù)的發(fā)明［中國］11世紀中國畢升發(fā)明活字印刷，以后15世紀德國葛登堡改良印刷術(shù)并流傳開來。
中國工農(nóng)紅軍長征［中國］完成了行程25000里的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移（1934-1935）。
　　盧溝橋事變［中國］1937年，揭開了中國抗日戰(zhàn)爭的序幕。
　新中國成立［中國］二次大戰(zhàn)后世界政治生活中最重大事件，改變了整個世界的力量對比。
　戰(zhàn)后世界人口空前增長至今已近60億，造成了一系列問題。
　自然環(huán)境惡化環(huán)境危機威脅著人類的生存，保持生態(tài)平衡成了最重要的課題。
　　這9件中，真正完全因中國人而起的大事只有6件。當然，我不敢說除了以上6件，中國歷史上的所有事情都是小事，但從某個角度看，至少可以認為，大事總是少的。
　　我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。在此前出的一本《營銷人的自我營銷》的書上，我曾提到在一家涂料企業(yè)戒煙的案例。如果，作為老總，下一個指令，全公司自×月×日起嚴禁吸煙，違者罰款××元，似乎也很容易；但實際上，企業(yè)有1/3的煙民（包括老板在內(nèi)），還有300位常來常往的客戶一大半是老煙槍，一個通令能馬上解決問題嗎？不行啊，要耐心細致地處理，才能“軟著陸”。
　　○善言者未必善為
　　我交往的圈子大多數(shù)是營銷人，很多人談起營銷理論來頭頭是道，總是眉飛色舞地數(shù)說新概念：滲透營銷、基準營銷、體驗營銷、關(guān)系營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、環(huán)境營銷、綠色營銷，如此等等。但就是對最基本的營銷4要素知之甚少，營銷要素中的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷分別包含哪些內(nèi)容一概模糊。問起促銷的4要點——人員推廣、廣告、公共關(guān)系、促銷活動，也不知其實。至于促銷活動常見的16種——打折、送贈品、退費優(yōu)待、憑證優(yōu)惠、抽獎、集點換物、聯(lián)合促銷、免費試用、有獎競賽、促銷游戲、競技活動、公關(guān)贊助、會員營銷、現(xiàn)場展售、人員賣場推廣，善言者未必善為，多數(shù)人很少一一操作過，其中的優(yōu)劣則更加無從判定，只能“想當然耳”。公共關(guān)系的內(nèi)容及其工具一般由7部分組成，戲稱“一支鉛筆做公關(guān)”，因其英文單詞的第一個字母合寫為“PENCILS”，即：P（Publications，出版）——向公眾發(fā)表一種宣傳文字；E（Event，事件）——企業(yè)有意識地制造某一事件，以達到企業(yè)預(yù)期的促銷目的；N（News，新聞）——制造某種新聞，使其成為熱門話題；C（Community relation，社區(qū)關(guān)系）——加強聯(lián)系，得到認可，如舉辦活動等；I（Identitymedia，認同的媒體）——借助某種媒介提高企業(yè)知名度；L（Lobby，游說）——向有權(quán)制定政策的人游說；S（Social cause marketing，社會公益營銷）——為樹立企業(yè)形象，進行公益性活動，有助于提高企業(yè)形象，著眼長期目標。很多營銷人也對此不甚了了，甚至至今還認為“公共關(guān)系”就是腐敗現(xiàn)象中常見的“公關(guān)”：喝酒、洗桑拿、卡拉OK、古董字畫等。
　　有一次，一位做藥品生意的朋友告訴我：美國人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷，橙色次之，白色再次之。美國的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國人對白色的藥片缺乏信心，覺得藥性不強，而且白色沒有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯。只有我們國家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認為白色有清潔感，并未從細節(jié)處考慮藥片的顏色與銷售有何關(guān)系。
營銷的浮躁也許不是社會的普遍現(xiàn)象，但當今世界的現(xiàn)實情況是，太多的人，總不屑一顧于小事和事情的細節(jié)，太自信于“天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來”。遨游宇宙，繞行地球，每一個人都能想象到是怎么一回事；但是，任何一個人，從18—60歲，每一天徒步半個小時，就可以繞行地球一周，則幾乎極少有人認真琢磨過。

2.殺雞須用牛刀(1)

　　張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經(jīng)營管理可是一塌糊涂啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫了10萬字的《質(zhì)量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術(shù)標準。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部，而且愿意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。
　　沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業(yè)不斷下滑、日本八佰伴等強勢企業(yè)紛紛落馬的時期，沃爾瑪卻越戰(zhàn)越勇，一路領(lǐng)先。查2001年的相關(guān)數(shù)據(jù)，沃爾瑪旗下各商店年銷貨總量分類商品，占下列國際知名企業(yè)年總銷售量的比例如下：
　　Gitano26%
　　Haggar10%
　　Mr Coffee21%
　　Rubbemaid11.1%
　　RoyalAppliance26.5%
　　寶潔11%
　　斯各特26%
　　我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關(guān)注他們管理細節(jié)的用心。沃爾瑪在全球共有20多個分銷中心，再由分銷中心送往近3000個分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰辏至挚偪偣?0000種商品，從在計算機上開始下訂單，到貨物上架，耗時不超過48小時。公司總部有一臺高速電腦，同各個發(fā)貨中心及各多家商店連接起來，通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都全自動計入電腦。公司為此專門設(shè)有一個6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時和各家商店進行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費了7億美元，才建成了現(xiàn)在的計算機衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，比美國電話電報公司的還要大。我們的商場都很懼怕沃爾瑪?shù)膹姶蟾偁幑?，卻很少去研究人家的服務(wù)細節(jié)，以及為了這些服務(wù)細節(jié)做出的巨大努力。
　　我是做營銷的，再列舉一些企業(yè)客戶服務(wù)的例子。
　　先說說諾基亞。諾基亞每隔3—4年就根據(jù)市場變化和本企業(yè)的核心競爭力的提升確定自己不斷更新的企業(yè)目標：1992年定義目標——以電信為主導(dǎo)，專注，全球化，增值；1996年定義目標——在最具吸引力的電信市場部占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；1999年定義目標——在創(chuàng)造移動信息社會中扮演領(lǐng)導(dǎo)和品牌效應(yīng)的角色；未來定義目標——將互聯(lián)網(wǎng)裝入每個人的口袋。目標雖大，但客戶服務(wù)卻細致到位。諾基亞公司的客戶服務(wù)理念是“專業(yè)專注、全心服務(wù)”。諾基亞2000年底就已建立了250個特約服務(wù)中心，特約服務(wù)中心不能覆蓋的偏遠地區(qū)，開通了流動服務(wù)車；每月在中國大陸多個城市舉辦服務(wù)日活動，提供現(xiàn)場免費檢測和優(yōu)惠維修；各大城市均開通了“諾基亞客戶服務(wù)熱線”（北京010-95000123、上海021-95000123、廣州020-95000123），提供24小時不間斷的咨詢服務(wù)；在2000年底就開創(chuàng)了突破性的手機1小時維修服務(wù)新標準。諾基亞在客戶服務(wù)理念上，真正在兌現(xiàn)它的“科技以人為本”。
　　再說說創(chuàng)立“倒寶塔組織結(jié)構(gòu)”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立于1963年，由8家服裝專賣店組成，并確定了靠服務(wù)取勝而不是靠削價的競爭策略。諾頓百貨公司服務(wù)內(nèi)容有：替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；為試衣間忙著試穿衣服的顧客準備飲食；替顧客到別家商店購買他們找不到的貨品，然后打七折賣給顧客；在天寒地凍的天氣時替顧客暖車；（有時甚至?xí)┨骖櫩椭Ц督煌ㄟ`章的罰款?？偛眉s翰先生，在高峰時間從樓梯走上走下，不占用可以多容納一位顧客的電梯空間。有位企業(yè)主管在出差前拿了2件西裝到該店修改，在他要趕往機場時，該店還沒把西裝改好，但等他到達了另一個城市的旅館時，發(fā)現(xiàn)有一個他的快遞包裹，里面正是已改好的西裝，還附有三條價值25美元的領(lǐng)帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實的顧客稱自己是“諾家?guī)?rdquo;。
　　一個真實的故事：武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設(shè)計者——英國一家設(shè)計事務(wù)所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設(shè)計，年限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請業(yè)主注意。還有一個故事，臺灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買鞋。最合腳的尺碼賣完了，選了一雙小一號的，但有一點緊。反正鞋穿穿會松的，于是要掏錢買，可售貨員拒絕賣給他，理由是顧客試穿時表情不對勁，“我不能將顧客買了會后悔的鞋子賣出去”。1992年美國國家品質(zhì)獎服務(wù)獎的得主——麗滋•卡爾登飯店，在全球聯(lián)網(wǎng)的電腦檔案中，詳細記載了超過24萬個客戶的個人資料。這就是成熟的企業(yè)客戶服務(wù)的細節(jié)。
我認為國內(nèi)企業(yè)最早確立了先進的客戶服務(wù)意識的是家電企業(yè)。讓我們說說國內(nèi)的家電企業(yè)小天鵝和榮事達。
　　小天鵝最早推出“1、2、3、4、5”的服務(wù)承諾，即：一雙鞋，上門服務(wù)自帶一雙專用鞋；二句話，進門一句話“我是小天鵝服務(wù)員×××”，服務(wù)后一句話“今后有問題我們隨時聽候您的召喚”；三塊布，—塊墊機布、一塊擦機布、一塊擦手布；四不準，不準頂撞用戶、不準吃喝用戶、不拿用戶禮品、不亂收費；五年保修，整機免費保修五年。
　　榮事達于1997年“315”之際隆重推出了“紅地毯”服務(wù)。“熱情、溫情、深情、真情”是“紅地毯”服務(wù)的形象定位。服務(wù)規(guī)范細分為服務(wù)語言規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范和服務(wù)技術(shù)規(guī)范三個方面。服務(wù)行為規(guī)范概括成為“三大紀律，八項注意”：“三大紀律”是——第一，不與用戶頂撞；第二，不受用戶吃請；第三，不收用戶禮品。“八項注意”是——第一，遵守約定時間，上門準時；第二，攜帶“歉意信”，登門致歉；第三，套上進門鞋，進門服務(wù)；第四，鋪開“紅地毯”，開始維修；第五，修后擦試機器，保持清潔干凈；第六，當面進行試用，檢查維修效果；第七，講解故障原因，介紹使用知識；第八，服務(wù)態(tài)度熱情，舉止文明。
　　客戶服務(wù)如此，營銷各環(huán)節(jié)中的廣告也如此。營銷人都理解廣告是愛不得又恨不得的。中山大學(xué)國際營銷教授、博士導(dǎo)師盧泰宏說，廣告人應(yīng)當“把消費者看作是一種粗心大意的、漫不經(jīng)心的、沒有記性的、文化水準很低的、容易追求新口味的、朝三暮四的……，一句話，看成傻瓜”。就因為觀眾、讀者對廣告太不在乎，就因為媒體太多，廣告也就更難做。我們通常接觸到的廣告，往往如戛納國際（廣告）評委主席邁克爾•康拉德所說：“（中國的廣告）含太多的訊息，太多的噱頭，太多的陳詞濫調(diào)，太多對話，太多的附加成分，太多糟糕的預(yù)先測試，太多的理性，太多的科學(xué)內(nèi)容和太少的熱情。”很多企業(yè)的廣告甚至出現(xiàn)“手術(shù)成功，病人死亡”的現(xiàn)象。
　　正因為這樣，廣告必須在策劃上多花心事，在總投入有限的前提下，在細節(jié)上用足腦子?？磶讋t篡改成語的廣告詞：完美無“汗”（空調(diào)廣告）、一“明”驚人（眼鏡廣告）、默默無“蚊”（電蚊片廣告）、“咳”不容緩（止咳藥廣告）、隨心所“浴”（熱水器廣告）、“騎”樂無窮（摩托車廣告）、“飲”以為榮（飲料廣告）、百“衣”百順（服裝廣告）、脫“影”而出（攝影廣告）。有人認為這是對中國語言的不負責(zé)任，對凈化語言環(huán)境不利，我卻覺得沒有那么可怕，幾則廣告不會對整體語言環(huán)境有如此大的破壞力，倒是毫無特點的廣告更是莫大的浪費。所以，我稱以上這些為“有爭議的好廣告詞”。
在廣告問題上，還有一點也非常重要，那就是要充分考慮小媒體。我國中小企業(yè)2930萬戶，占我國企業(yè)總數(shù)的95%，中小企業(yè)一樣要上廣告，但哪可能象“哈藥六廠”和“腦白金”那樣一年投幾個億的廣告費？小媒體就必須高度關(guān)注，在一些小地方用心思。我的一個姓劉的客戶在陜西的一個小城市渭南做一個油漆產(chǎn)品的廣告，他沒有學(xué)過廣告學(xué)，中學(xué)也還沒讀完，沒有多少廣告技巧，同時也沒有多少錢投入廣告，他苦苦尋找，發(fā)現(xiàn)了一個很有價值的小媒體。渭南市有出租車，還有150輛三輪摩托車投入城市客運。這
種三輪摩托車跑一趟每次收費2—3元，且車身都有斗蓬。于是，劉先生就在這些三輪摩托車上做廣告，斗蓬上書“ｘｘｘ免費送你去買漆”，“發(fā)布費”每輛車每月10元，3個月共4500元，來人到了“米奇牌油漆專賣店”，由店長給付乘摩托車的錢，每天掏100元左右，3個月下來，連廣告發(fā)布、制作在內(nèi)總費用15000元?？瓢喑錾淼膹V告人對此是不屑一顧的，小氣，沒創(chuàng)意，不登大雅之堂。但事實上，這個小媒體的小廣告管用，滿渭南市與家裝有關(guān)的人都知道了“米奇牌油漆專賣店”；而且，不少上門的人即使沒買“米奇牌油漆”，也或多或少買點什么走。如果同樣多的錢，做一塊路牌廣告，只能掛2個月，做當?shù)貓蠹垙V告，只能半個版2次。
對于敬業(yè)者來說，凡事無小事，簡單不等于容易。因此，我一貫倡導(dǎo)：花大力氣做好小事情，把小事做細。我們?yōu)榱碎_好一個經(jīng)銷商大會，就為會議準備工作制訂了30多份文件（見附錄2：開個經(jīng)銷商會做30份文件？）。上月，我?guī)＜倚〗M去開發(fā)一個涂料企業(yè)的樣板市場，只是完成了一些基礎(chǔ)工作，5個人卻整整工作了40天，還常常加班加點。200人/日，只是完成了10件事：
根據(jù)市場情況進行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其價格調(diào)整；
對宣傳品、促銷品、包裝物進行修訂；
　　做了4個內(nèi)容的專題調(diào)研；
　　走訪、調(diào)查了5個地級市的市場；
　　策劃和操作了一次公關(guān)活動；
　　設(shè)計并實施了幾處廣告（路牌、公交車車身和一些小媒體）；
　　指導(dǎo)開展了一次小區(qū)推廣活動；
　　開了3個專題會（油漆工聯(lián)誼會、分銷商會、家裝公司會）；
　　制定了6個培訓(xùn)手冊（專賣店手冊、招商手冊、分銷商手冊、小區(qū)推廣手冊、業(yè)務(wù)員指導(dǎo)手冊、經(jīng)銷商公司化運營手冊）；
　　做了9個課時（2小時/課時）的員工培訓(xùn)。
　　只有拿牛刀殺雞才能把事情做好，把小事做細；但是，現(xiàn)實情況往往是，想法挺好的，卻沒有人愿意和能夠把每一件小事做透。這實在是當今社會之大害呀！
戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術(shù)上舉輕若重。

3.必要條件≠充分條件

　　“水桶理論”已是老生常談。企業(yè)要想做好、做強,必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。企業(yè)核心競爭力的大小往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的環(huán)節(jié)。
　　在中國進入市場經(jīng)濟的最初階段,市場還非常幼稚,競爭對手都非常幼嫩,不少企業(yè)借助某一個環(huán)節(jié)的運作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績,這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生一種錯覺,認為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運。也就是說，很多人把企業(yè)經(jīng)營管理中的必要條件看成是企業(yè)成功的充分條件了。
　　把必須做好的一部分當成整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的全部,勢必造成其中諸多環(huán)節(jié)被忽視、被省略，至少很多重要環(huán)節(jié)的方方面面做不細、做不透。這是指導(dǎo)思想上的錯誤造成的細節(jié)差距。
　　三株，曾幾何時，多么輝煌，銷售額直闖百億元大關(guān)，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，而且觸角直達各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說：中國第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。但是，一個“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的報道，一次打擊，便使三株這個龐然大物轟然倒下，使企業(yè)界多少人為之長嗟短嘆，唏噓不已。個中原因，追溯起來，是多方面的；近年來，各類評論也是仁者見仁、智者見智。但就大企業(yè)要抓小事來說，放兩響馬后炮：一是龐大的營銷隊伍日常管理紀律執(zhí)行不嚴，財務(wù)監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭遇重大事件時，各級營銷人員攜款而去；二是企業(yè)在順境借助媒體非常順手，但對媒體的負面作用沒有正確的認識，更沒有對待突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案。
　　同樣是保健品的腦白金今日仍處于盛時，但我覺得它的問題不少，一個最致命的錯誤是過于依賴廣告的市場拉動力。腦白金當初進入市場，強大的廣告支持的確幫了它的大忙，但這并不意味著廣告是萬能良方，是放之四海而皆準的法寶。長此以往，把必要的廣告投入當成腦白金長盛不衰的充分條件，史玉柱還會再摔跤的。據(jù)悉，腦白金上半年的形勢已經(jīng)不妙了。到六月底止，總銷售額不足2個億，而且9000多萬元應(yīng)收款在總代理手上收不回來，其中到底有幾千萬的呆壞帳不好妄加推測。去年廣告投入總額是3個億，今年看各大媒體的頻次，總廣告費也少不了多少。企業(yè)的銷售額、應(yīng)收款、廣告投入、產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營成本、企業(yè)利潤等幾大指標，會成怎樣的比例關(guān)系呢？我著實為剛還清巨額債務(wù)的史玉柱捏了一把汗。我武斷地認定，過于相信廣告的威力、過于依賴廣告支撐市場的腦白金，其成本管理、物流管理、現(xiàn)金流管理、渠道管理、價格管理，甚至包裝材料的采購過程監(jiān)管、包裝物的以新代舊的銜接等管理環(huán)節(jié)，都非常容易出問題。若干細小管理點都程度不同地存在漏洞，一旦出現(xiàn)大一點的震蕩，腦白金還會不會重演腦黃金的肥皂?。?
　　比爾•蓋茨常常說，微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月。從企業(yè)需要強調(diào)和重視管理細節(jié)的角度，我覺得企業(yè)稍大一點就存在此類風(fēng)險。韓國的大宇700億美元不能說不大，但說倒閉也就倒閉了。因為企業(yè)大，所以小事沒有人做；因為事情不大，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國的老鼠數(shù)量據(jù)說是人口的3倍，1990年的數(shù)據(jù)：吃掉的糧食30億公斤，咬毀300萬畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬人；在東海讓海軍的艦載導(dǎo)彈發(fā)射失靈，在大瑤山讓列車改道顛覆，在句容縣咬死3個嬰兒，在新沂縣又咬死3個嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現(xiàn)，一連串的失誤勢必在某一天釀成大禍。
　　前不久，朋友領(lǐng)我去了一家以食用菌菇為主要特色的餐館。這家餐館取名“小背簍”，挺有生態(tài)經(jīng)濟的氣息。“小背簍”不僅注冊了村姑背著小背簍的商標，創(chuàng)作了“小背簍”員工之歌，還取得了“野生菌滋補保健火鍋湯”的專利、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“中國連鎖企業(yè)百強”稱號、中國食用菌協(xié)會“全國食用菌行業(yè)龍頭企業(yè)”稱號。更可喜的是，“小背簍”把食用菌做成了文化大餐，進到“小背簍”的12家連鎖店中的任何一家，你都會被“小背簍”的食用菌文化所包圍，墻壁上、報架上、內(nèi)刊上、手冊上、樣單上到處都是食用菌文化的內(nèi)容，使你似乎進入了食用菌文化展覽館，連餐桌上的小器具都是各類菌菇的模型，不用說紙巾和筷子套。“小背簍”的蘑菇節(jié)都舉辦了3次，大量的關(guān)于蘑菇的古代詩詞對于我這位學(xué)中文的來說都從未謀面。“小背簍”的老總應(yīng)該算得上是有心人了。作為消費者，我處處能看到“小背簍”細節(jié)的入絲入扣。可惜，我們周圍的企業(yè)管理者們像這樣細致入微地設(shè)計、管理企業(yè)的，太少了。
我在做職業(yè)經(jīng)理的時候，總是擔心哪些事沒有抓落實導(dǎo)致企業(yè)出問題。我覺得自己不過中人之資，除了要勤勉，別無選擇。曾經(jīng)有一位美國紐約理工大學(xué)讀完MBA的朋友，給我列過一個清單，我每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年應(yīng)做的事都一一做了規(guī)定，我始終怕自己工作中抓大放小，掛一漏萬，于是把朋友給的單子始終保存著，并以之作為加強自我約束的鏡子?，F(xiàn)抄示于后（見附錄3：《總經(jīng)理必須做的事》），也許于正在做職業(yè)經(jīng)理的同道有用，對有思路但多忽視細枝末節(jié)的管理者應(yīng)該更為有益。當然，為了事情做到位，把小事做細，我也會采取一些辦法。我覺得最行之有效的辦法是：承諾制、表格化。承諾制就是書面地答復(fù)我何時完成何事，達到何標準；表格化就是把所有瑣碎的小事用表格框定責(zé)任人、完成時間等。書后的附錄，就有一些表格，都是在落實一些小事情。
企業(yè)如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。

4.簡單的招式練到極致就是絕招

　　上一本書《營銷人的自我營銷》就辟有專門的一節(jié)討論這個題目，如今談?wù)摷毠?jié)決定成敗，我覺得更應(yīng)該充分說透這個題目。
　　我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計，總要設(shè)計一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實際生活，而且還誤導(dǎo)了青少年，使他們總認為生活中也是這樣——一招通吃。但當這些觀眾再去看散打比賽的時候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒用上所謂的“絕招”。
　　武術(shù)本沒有絕招，生活和工作中解決問題、處理事務(wù)、策劃市場、管理企業(yè)，也都不會有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細小的事務(wù)的重復(fù)。這些事做成了、做好了，并不見什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了?？上О。靼走@些的人并不多見。
　　我曾在一所財經(jīng)大學(xué)講課，課間我們做過一次小小的測試，一個班50位大四的學(xué)生，每人模擬填寫一份增值稅發(fā)票，結(jié)果填寫完全正確的只有2人。作為學(xué)生，一張票據(jù)十幾個欄目填寫錯了一兩個欄目，老師還會給個70、80分；但作為企業(yè)的職員，發(fā)票填錯一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫錯了沒有被及時發(fā)現(xiàn)，那就麻煩大了，就不只是0分的問題。如果你去公司財務(wù)部就職，發(fā)票若老是開錯，我看你就該走人了。
　　做過我下屬的人，大多數(shù)都覺得我要求甚嚴，因為我有兩個要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時、按標準完成，不能完成做任何解釋我都不聽；第二，已做完的事情，自己檢查認定完全沒有錯誤再上報，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經(jīng)跟我的秘書分析說：安排你做的事，無論巨細，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說，公司花了大價錢請我，成本在你的10倍以上，從經(jīng)濟的意義上說，我花一小時能做的事，你花一天的時間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個小時做完交給了我，當我發(fā)現(xiàn)了不足，再去補充、修訂，花半個小時，如果這樣，費你半天時間都要合算。你把小事做細了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來越到位，我的工作也就漸漸順手了。
前不久，我?guī)ш犠咴L一家涂料企業(yè)的經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)的問題大多數(shù)是一些小事，是一些細節(jié)；但小事成堆了，對市場的影響就不小了。列出部分細節(jié)如下：
綠色認證、環(huán)保標志、保險公司承保等各類榮譽稱號和標志總共有17種之多，是否應(yīng)全部在包裝上反映出來，還是突出2-3種？
包裝箱罐與各類宣傳資料上的標志不統(tǒng)一是怎么回事？
產(chǎn)品作出修改或發(fā)出的新產(chǎn)品，有沒有人及時通知經(jīng)銷商？
發(fā)出的貨，質(zhì)量上有細小的差別，有需要注意的事項，誰去告知和提醒經(jīng)銷商？
很多經(jīng)銷商手中有成捆的促銷資料用不上，只能閑置在庫房，是如何造成的？
沒有一種宣傳資料和促銷品配足了，經(jīng)銷商自己出錢又能給足嗎？如果讓經(jīng)銷商自己印刷，誰為客戶提供樣稿？
要求客戶投訴填寫統(tǒng)一的表單，但客戶沒有表單，樣表又是怎樣造成的？
訂貨單要求統(tǒng)一沒錯，但提供的統(tǒng)一的訂貨單紙張卻特別薄，傳真機走不過去，非得讓客戶復(fù)印一次后再傳？
包裝材料和宣傳資料上的注冊商標往往沒有加注“R”是誰的失誤？
公司大量的文件、資料往經(jīng)銷商處發(fā)，有誰去了解經(jīng)銷商收到了什么資料和文件？
代西安客戶處做的名片地址卻為“煙臺”，應(yīng)該由誰對此承擔責(zé)任？
產(chǎn)品包裝上注明了“國家裝飾材料協(xié)會”的咨詢電話，但公司本部有誰打過這個電話？咨詢電話的應(yīng)答是否有利于增進客戶對公司的信任度？據(jù)反映接受咨詢的電話那邊的回答并不好，不如取消這個咨詢號碼，有誰關(guān)注這些？
某客戶發(fā)貨價值970元的貨，運輸費花了368元，什么叫成本控制？客戶對此是什么印象？
幫另一家公司做咨詢，他們的CI手冊頒布實施好幾年了，但一直覺得沒什么大用。我去檢查的時候，卻發(fā)現(xiàn)CI應(yīng)用很不到位。于是，給他們把CI應(yīng)用范圍重列出來：
事務(wù)用品系列：名片/國內(nèi)標準信封、信紙/國外標準信封、信紙/公文夾/公文封、件/便箋、傳真紙/合同紙/事務(wù)貼紙/打卡紙/工作證、工作卡/榮譽證書。
獎狀、廣告、公關(guān)、促銷系列：公司簡介封面/請柬/產(chǎn)品介紹封面/賀卡/臺歷封面/招貼、報紙、雜志封面廣告/展覽攤位設(shè)計/包裝紙/廣告用手袋。
室內(nèi)外廣告系統(tǒng)：大型霓虹燈/直式樓層標志牌/科室標志牌/服務(wù)性公共場所指示牌/前臺、
會議室旗幟系統(tǒng)：公司旗/掛旗/吊旗
服裝系統(tǒng)：白領(lǐng)男女裝（春、夏）/藍領(lǐng)男女裝（春、夏）/領(lǐng)帶、領(lǐng)帶夾等飾物
交通車輛系統(tǒng)：貨車三面圖/中巴車二面圖/人貨兩用車二面圖
　通用包裝系統(tǒng)
　贈品系列：鑰匙牌/筆/筆記本、名片夾
　　日本人做事就比較到位。早在我國開發(fā)大慶油田時，日本人就特別能夠從細節(jié)上發(fā)現(xiàn)問題。1966年7月，《中國畫報》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū)；又根據(jù)運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國》刊登出宣傳王進喜的文章中，透露出一個“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達車站附近；王進喜原在玉門油田，1959年參加國慶觀禮后就銷聲匿跡了，推斷出大慶開發(fā)時間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來在中國石油工業(yè)進口設(shè)備的談判中占據(jù)主動，大獲全勝，幾乎壟斷了我國石油設(shè)備進口市場。單看日本人在中國石油工業(yè)進口設(shè)備談判的主動情形，不明真相者一定會認為他們有什么絕招呢。
在指導(dǎo)客戶的營銷管理工作時，我時常說的一句話就是，“并非是我有多高的水平，而是你們很多常規(guī)的活沒做到位”。比如做市場分析，《市場分析報告》做得五花八門，沒有統(tǒng)一標準，濫竽充數(shù)的多，市場調(diào)研也就往往應(yīng)付了事。當我把我親自主持調(diào)研市場并形成的標準版的《市場分析報告》（參見附錄4：《市場分析報告目錄》）交給客戶時，他們覺得很管用，事情就做得扎實多了。消費品生產(chǎn)企業(yè)多設(shè)專賣店作為直銷主渠道，但專賣店該怎么開，如何籌建，如何布置，如何管理，如何正常運營，如此等等，均不求甚解，結(jié)果自然是效率差、效果差。幾家客戶在拿到我給他們的《專賣店手冊》（參見附錄5：《專賣店手冊目錄》）時，頓開茅塞。這其中哪里有什么新招呢，更不用說絕招了。對于營銷顧問來說，這些都是日常工作，做熟了，就覺得簡單了。有時間，把做營銷顧問必須的一些營銷工具，包括企業(yè)營銷管理常見的文本，匯集成冊，也許還真正是一本非常實用的參考書呢。
所謂絕招，是用細節(jié)的功夫堆砌出來的。
二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)
——細節(jié)造成的差距

1.上海地鐵二號線和一號線的差距

　　有一次，與從德國回來的一位“海龜”朋友聊天時，我自然問起了他留德的感受，并問他對德人印象最深的是什么。他說：就是德人的嚴謹，德國人對任何工作細節(jié)的關(guān)注。他說了令我吃驚的一件事：現(xiàn)在德國的高速公路有的還是希特勒時代修筑的。
　　這讓我想起了許多工程問題。京深高速公路剛修了幾年，看看有多少路段在修修補補，是我們的設(shè)備不夠先進嗎？不是。據(jù)我所知，我們的許多建筑施工單位用的都是一流的進口設(shè)備，我們的差距其實就在我們的思想里。坐過上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號線的故事。
　　有一位名人說過：“硬件項目的管理更多地體現(xiàn)在細節(jié)的管理，細節(jié)到每個設(shè)計、每次改動、每天操作。”上海地鐵一號線是由德國人設(shè)計的，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國設(shè)計師設(shè)計的二號線投入運營，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細節(jié)被二號線忽略了。結(jié)果二號線運營成本遠遠高于一號線，至今尚未實現(xiàn)收支平衡。
　　○三級臺階的作用
　　上海地處華東，地勢平均高出海平面就那么有限的一點點，一到夏天，雨水經(jīng)常會使一些建筑物受困。德國的設(shè)計師就注意到了這一細節(jié)，所以地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。就是這三級臺階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上，一號線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來沒有動用過；而地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟損失。
　　○對出口轉(zhuǎn)彎的作用沒有理解
　　德國設(shè)計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當二號線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。其實道理很簡單，如果你家里開著空調(diào)，同時又開著門窗，你一定會心疼你每月多付的電費。想想看，一條地鐵增加點轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運營成本。
　　○一條裝飾線讓顧客更安全
　　每個坐過地鐵的人都知道，當你距離軌道太近的時候，機車一來，你就會有一種危險感。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過乘客掉下站臺的危險事件。德國設(shè)計師們在設(shè)計上體現(xiàn)著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當乘客走近站臺邊時，就會有了“警惕”，意識到離站臺邊的遠近，而二號線的設(shè)計師們就沒想到這一點。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險！地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。
　　○不同的站臺寬度給人的舒適度不同
　　每次我到上海的時候，都體會到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號線的站臺設(shè)計寬闊，上下車都很方便，而當你轉(zhuǎn)入二號線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號線站臺顯得非常擁擠。
　　○為什么省掉站臺門？
　　德國設(shè)計師在設(shè)計一號線時，一是為了讓乘客免于掉下站臺，二是為了節(jié)省站臺的熱量，每處都設(shè)計了相應(yīng)的站臺門，車來打開，車走關(guān)上。而中方的施工單位可能是為了“節(jié)省成本”，居然沒安站臺門，當然，更不可能理解德國設(shè)計師的用心了。
　　說中國的設(shè)計者沒有德國人聰明？我想未必。關(guān)鍵在于長期養(yǎng)成的對待工作的認真和精細。比起意大利、法國人的浪漫，美國人的隨意，德國人顯得嚴肅、認真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴肅認真的工作精神，使德國在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號強國。
中國人決不乏聰明才智，缺的就是對“精細”的執(zhí)著。想想我們的城市規(guī)劃、城市建設(shè)中的工程留下了多少遺憾。請問：我們城市的道路有多少條沒有被“開膛破肚”過？我們的城市規(guī)劃設(shè)計者有誰想到了供殘疾人使用的無障礙通道（現(xiàn)在好像仍然沒有）？我們城市中的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點，從而不得不進行一遍遍的改造？我們城市里鱗次櫛比的高樓中，真正有創(chuàng)意的有多少？火柴盒樓、四方塔樓，一片片地被克隆著……。
認真做事只是把事情做對用心做事才能把事情做好——李素麗


2.榮華雞為什么干不過肯德基？

　　我看到過這樣一個寓言：
　　有一天，一只貓來到森林里，看見了百獸之王老虎，發(fā)號施令，分發(fā)食物，小動物們見了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當貓偶爾來到河邊，發(fā)現(xiàn)自己在水中的影像酷似老虎時，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時，在森林里四處招搖，號稱自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領(lǐng)著這些小動物，到處游逛，吆五喝六，發(fā)號施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發(fā)盡豎，只會“喵喵”亂叫；此時，老虎咆嘯一聲沖了過來，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說：“小樣，你看你腦袋上有‘王’字嗎？貓就是貓，不是聲稱自己是老虎就會成為老虎的。我們從前都是貓，但后來我們經(jīng)過一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”
　　這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來而不是喊出來的，振興民族經(jīng)濟不是喊幾句口號就能實現(xiàn)的。由此，我聯(lián)想到了當年榮華雞叫板肯德基的故事。
　　○“肯德雞開到哪，我就開到哪”
　　肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國的發(fā)展速度一直很快，尤其是從1996~2000年，4年時間增加了300家餐廳。
　　進入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業(yè)麥當勞，以其鮮明的特色，優(yōu)美、簡潔的環(huán)境，按標準化制作的食品，熱情、周到的服務(wù)，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這種全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統(tǒng)的飲食業(yè)。一些國內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長，上海的“榮華雞”即是其中之一。
　　在肯德基于20世紀90年代初進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個“榮華雞”跟它對抗。說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著你美國人來教我們怎么做雞。榮華雞的老總口袋里揣了一個懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們怎么炸?？此麄兎胚M去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫。老總回來后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，當時是榮華雞的一個產(chǎn)品：上面一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。
　　這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營業(yè)額11.9萬元，月平均營業(yè)額達150萬元，兩年累計營業(yè)額達1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱“中國第一餐”。
　　榮華雞快餐堅持“弘揚國貨，大力發(fā)展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉(xiāng)雞進行友好競爭，逐步提高發(fā)展自己”為目的，并以“規(guī)模經(jīng)營、科學(xué)管理、立足本市，面向全國，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽日隆，有口皆碑。當時，有19個新聞單位、43篇文章高度贊揚了榮華雞敢于競爭、勇于開拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請，歡迎“榮華雞”落戶他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結(jié)果。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”
　　○榮華雞敗走麥城
　　當榮華雞揚起挑戰(zhàn)“肯德雞”大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番?？墒牵S著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。
相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000年當年，肯德基在中國的23個新的城市里就新增開了85家連鎖店，并在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發(fā)展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最?；蓊?rdquo;的國際品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等品牌。有統(tǒng)計顯示，２００１年，它在中國大陸的營業(yè)額接近４０億元人民幣，而它在全球的營業(yè)額更是驚人地達到了２２０億美元，居世界餐飲業(yè)之首。
　　在競爭越來越激烈的國內(nèi)餐飲市場，想和洋快餐一較短長的中國餐飲企業(yè)何止“榮華雞”？繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當勞，并一鼓作氣10個月便紅遍全國；接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉。可以說，自洋快餐進入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。
　　中國作為一個泱泱的烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)；而且中式快餐能為當?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場競爭中占據(jù)上風(fēng)，可十幾年下來，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來越多的市場份額。為什么在快餐的打拼中，我們卻屢屢以失敗告終呢？
　　按照常規(guī)思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認為，在這三點上，榮華雞以及其他國產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐，但為什么在實際競爭中“土雞”干不過“洋雞”呢？
　　依我看來，漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道也不過稀松平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提并論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什么太大的差別。那么，肯德基、麥當勞到底施了什么魔法，讓我們這些對其食物本身并不看好的中國人隔三差五地進去坐坐？
　　在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細節(jié)。
　　先讓我們看一看作為榮華雞上屬機構(gòu)的新亞集團的說法。
　　榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團的領(lǐng)導(dǎo)層對經(jīng)營方式、競爭優(yōu)勢進行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說到競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。
　　上海新亞集團是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中最大的集團。集團內(nèi)的國家級的廚師大概有幾百名；要說產(chǎn)品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪里？問題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標準化。一個廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來的口味是不一樣的；教出來的徒弟也不一樣。因而，食品就沒辦法根據(jù)標準進行批量化生產(chǎn)。
　　集團的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認為，肯德基的真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴格的管理制度?？系禄谶M貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個環(huán)節(jié)都有著嚴格的質(zhì)量標準，并有著一套嚴格的規(guī)范保證這些標準得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化，乃至于點菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
說到底，我們不能簡單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來看競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢，而管理的優(yōu)勢則是通過細節(jié)來體現(xiàn)出來的。肯德基就有這種把細節(jié)融入其中的標準化的東西。
　　○肯德基的冠軍計劃
　　肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內(nèi)容為：
　　C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；
　　H Hospitality提供真誠友善的接待；
　　A Accuracy確保準確無誤的供應(yīng)；
　　M Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；
　　P ProductQuality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；
　　S Speed注意快速迅捷的服務(wù)。
　　“冠軍計劃”有非常詳盡、可操作性極強的細節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務(wù)質(zhì)量?？系禄@種對細節(jié)的重視程度就是企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低最務(wù)實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。
　　傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代快餐有著本質(zhì)的不同。比較起來，傳統(tǒng)餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經(jīng)驗；而現(xiàn)代文明賦予現(xiàn)代快餐的定義是工廠化、規(guī)?；?、標準化、依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什么時至今日，依然難登大雅之堂？關(guān)鍵在于沒有形成標準化、規(guī)范化，每去一家餐館總會發(fā)現(xiàn)諸多不稱心和重復(fù)出錯之事。
　　中式快餐在規(guī)?；a(chǎn)、營養(yǎng)成分的研究、食品的衛(wèi)生狀況、從業(yè)人員的健康素質(zhì)、文化素質(zhì)等，幾乎每一個細節(jié)方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果了。
　　○到肯德基不只是吃飯
　　一個成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)?？系禄?、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業(yè)、談生意。置身于肯德基或麥當勞的任何一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風(fēng)塵仆仆的小推銷員。他們能從善于烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標準化、美式食品本身的品質(zhì)；他們所經(jīng)營的還有色調(diào)明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務(wù)。許多人來到這里不再是為了傳統(tǒng)意義上的一頓飯，而是把它當成休閑放松的絕佳場所。
　　在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那里就感覺不到。與肯德基、麥當勞形成鮮明對比的是為數(shù)眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務(wù)員、油乎乎的桌椅似乎已經(jīng)成了國內(nèi)同行的通用標簽，總有蒼蠅在餐館內(nèi)飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在柜臺內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什么人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環(huán)境能與之相當?shù)倪€不多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。
　　○員工培訓(xùn)計劃
為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進行嚴格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進公司時，每人平均有２００小時的“新員工培訓(xùn)計劃”，對加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長達２０周時間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結(jié)構(gòu)以及個性發(fā)展。
不僅在內(nèi)部管理和服務(wù)上，肯德基在經(jīng)營中的其他方面的細節(jié)，也值得我們借鑒。
　　○肯德基是如何選擇經(jīng)營地點的
　　對“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方面，要做細致科學(xué)的調(diào)查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料，然后，根據(jù)這些資料開始劃分商圈。商圈規(guī)劃采取記分的方法。比如，某個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在１０００萬元的加一分，５０００萬元算５分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業(yè)型、區(qū)級商業(yè)型、定點消費型、社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度?？系禄脑瓌t是一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入。
　　確定商圈之后，還要考察這個商圈內(nèi)最主要的聚客點在哪里。如北京的前門，是個熱鬧的商業(yè)區(qū)，但不可能前門的任何位置都是聚客點?？系禄哪繕耸牵毫幵谧罹劭偷牡胤介_店。
　　確定地點后，還有下一步：在這個區(qū)域內(nèi)，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來后往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之后，將采集到的數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。
　　反觀榮華雞的所做所為，我們會在相互比較中看到雙方的差距。
　　從形象設(shè)計上，“榮華雞”堅持“五個統(tǒng)一”，即：“門面標志統(tǒng)一，烹調(diào)配方加工統(tǒng)一，工作服飾、服務(wù)統(tǒng)一，管理統(tǒng)一，宣傳口徑統(tǒng)一。”
　　“榮華雞”對其產(chǎn)品的描述是：“色澤金黃，皮脆脫骨，肉嫩鮮滑，香味濃郁”，并以“榮華雞，香噴噴”作為一種促銷用語；在食品的配套上是“靈活多樣”；在銷售上是“價格低廉”。
　　從管理和服務(wù)的角度看，報載榮華雞之所以能在激烈的市場競爭中取得明顯的優(yōu)勢，脫穎而出，獨領(lǐng)風(fēng)騷，是因為“榮華雞快餐公司制訂了一整套能符合當今飲食快餐規(guī)律和潮流的管理經(jīng)營制度和方法”。
　　在對外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號，并聲稱“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚國貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國肯德基作為競爭對手，體現(xiàn)了中國人不甘落后，勇于進取的氣魄和勇氣。”“因而引起了國內(nèi)外快餐同行的矚目”。利用振興民族經(jīng)濟等一些噱頭，確實使不少中式快餐店一夜揚名。但在當今全球經(jīng)濟一體化的情況下，我們更需要一種科學(xué)的精神以及踏踏實實地做好細節(jié)工作的態(tài)度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號性”的東西，而看不到任何值得稱道的細節(jié)。
細節(jié)為什么那么重要？中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如中餐、中藥、百貨，這些產(chǎn)業(yè)的歷史、經(jīng)驗不比美國、日本遜色吧？但我們?yōu)槭裁串a(chǎn)生不了麥當勞、肯德基、沃爾瑪那樣的500強，或者是百年老店呢？榮華雞、紅高粱的敗走麥城所透露出的細節(jié)，應(yīng)該給我們以很多啟迪。
1997年姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實不細”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細則和實施檢查細則。


3.沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請破產(chǎn)

　　○沃爾瑪（W-MART）成為龍頭
　　如果你要問誰是這個世界上最富有的人？還是比爾•蓋茨嗎？不！不是，而是羅伯森•沃爾頓先生。如果你要問誰是世界500強之首？微軟嗎？通用汽車嗎？GE嗎？IBM嗎？都不是！而是山姆•沃爾頓家族的沃爾瑪。
　　20世紀60年代，在美國興起了眾多的零售商店，經(jīng)過40多年的爭斗搏殺，沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數(shù)達到4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強首位，創(chuàng)造了一個又一個神話。
　　沃爾瑪幾十年來蒸蒸日上，而且不斷擴張。在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，僅僅在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細節(jié)，從細節(jié)中取勝。
　　1）小城鎮(zhèn)出大效益
　　沃爾瑪開業(yè)之初不在任何一個超過5000人的城鎮(zhèn)上設(shè)店，保障以絕對優(yōu)勢成為小城鎮(zhèn)零售業(yè)的支配者。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓說：“我們盡可能地在距離庫房近一些的地方開店，然后，我們就會把那一地區(qū)的地圖填滿；一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到我們使那個市場飽和。”從20世紀80年代末到90年代初，沃爾瑪開始進軍都市市場。
　　2）“保證滿意”“顧客永遠第一”，說到容易做到難
　　一個顧客在沃爾瑪?shù)曩I了一個果汁機，不久出了點小毛病。他拿著機器和付款小票來到它的一家連鎖店。營業(yè)員立刻給他換了一臺，還告訴用戶：果汁機又降價了，我們還需要退給你5美元。
　　3）永遠向競爭對手學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)每一個先進的“細節(jié)”
　　沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙固亓稚痰觊_始采用金屬貨架以代替木制貨架后，沃爾頓先生立刻請人制作了更漂亮的金屬貨架，并成為全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。
　　沃爾瑪?shù)牧硪患腋偁帉κ直?bull;富蘭克特特許經(jīng)營店實施自助銷售時，山姆•沃爾頓先生連夜乘長途汽車到該店所在的明尼蘇達州去考察，回來后開設(shè)了自助銷售店，當時是全美第三家。
　　4）注意顧客的每一個“細節(jié)”
　　沃爾瑪認真記錄分析每一個商業(yè)數(shù)據(jù)，用通訊衛(wèi)星為每一個客戶服務(wù)。
　　沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個消費者在其任何一個聯(lián)鎖店進行交易時，客戶的年齡、住址、郵編、購物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來，送進企業(yè)信息動態(tài)分析系統(tǒng)。
　　沃爾瑪?shù)男畔⒕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括：客戶管理、配送中心管理、財務(wù)管理、商品管理、員工服務(wù)管理。
　　山姆•沃爾頓說：“我如果看不到每一件商品進出的財務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售。”
　　5）降低經(jīng)營成本，注重每一個“細節(jié)”
　　●一杯咖啡10美分
　　沃爾瑪員工要喝咖啡，自己要在旁邊的儲錢罐里放上10美分。你覺得這種管理可笑嗎？但是，請記住，這就是沃爾瑪。
　　●“視紙如命”
有一天，沃爾瑪總裁山姆•沃爾頓在一家店面巡視，看到一位店員正在給顧客包裝商品，隨手把多余的半張包裝紙、長出來的繩子扔掉了。山姆•沃爾頓微笑著說：“小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，只是賺這一點節(jié)約下來的紙張和繩子線。”
沃爾瑪從來沒有專業(yè)用的復(fù)印紙，都是廢報告紙背面；
除非重要文件，沃爾瑪從來沒有專業(yè)打印紙；
　沃爾瑪?shù)墓ぷ饔涗洷?，都是用廢報告紙裁成的。
　　●不論你是總裁，還是經(jīng)理，繁忙時都是店員
　　美國人平時很忙，購物人數(shù)有限，而一到公休日、節(jié)假日，人們便涌進購物中心。這時，幾乎所有的沃爾瑪?shù)昝娑几杏X人手不夠，這時，沃爾瑪從運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理及各部門主管、辦公室秘書，都換下筆挺的西裝，投入到繁忙的商場之中，去做收銀員、搬運工、上貨員、迎賓員……
●零成本促銷，全心全意為顧客省錢
　　無論是在美國本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費只占總運營費的0．4%，而競爭對手凱瑪特卻占到10．6%。偶爾過節(jié)時發(fā)的彩頁廣告，細心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來的錢去哪里了呢？請記住這個事實：沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r比它的競爭對手凱瑪特平均低3．8%。
　　為顧客省錢，顧客當然買你的帳。
　　●沒有世界級大公司的“氣派”
　　我們都知道，許多世界知名企業(yè)員工出差都要求住四五星級賓館，打的要高級汽車，而沃爾瑪卻沒有。
山姆•沃爾頓外出，也經(jīng)常和別人住同一個房間；
　　2001年，沃爾瑪在中國召開年會，世界各地的經(jīng)理級人物住的都是招待所；
　　美國專家到中國建店，只住三星級賓館，開店第二天立刻走人。
　　如此節(jié)約為什么？山姆•沃爾頓說：“為顧客省錢”。
　　6）降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格
　　沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強之首，但仍然不遺余力地降低采購成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。
　　沃爾瑪2002年結(jié)束了外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進行采購，其中在中國的采購額達到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進貨價。
　　沃爾瑪計劃在未來5年內(nèi)再節(jié)約20%的采購成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以自己計算一下，僅從中國購買的60億美元，再乘以9%，就是5．4億美元。
　　7)“服務(wù)”是服務(wù)業(yè)的生命
　　沃爾瑪每個細節(jié)都有精確的規(guī)定。
　　沃爾瑪服務(wù)三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：
　　①尊重個人原則，努力做到最好；
　?、?0英尺規(guī)則（10-FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內(nèi)的時候一定要問候；
　?、厶柭渖皆瓌t（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽落山前得到答復(fù)。
　　8）每個店的相同性與差異性
　　管理人員注意到每一家店的相同性，觀察出每一家店的差異性，一個小細節(jié)的成功導(dǎo)致整個公司巨大的銷售成功。
　　2001年的感恩節(jié)，沃爾瑪電腦和打印機捆綁銷售的策略沒有取得預(yù)期的效果，但是，管理人員注意到一家商店反而特別火爆，總部立刻打電話詢問此情況。該店報告說他們將包裝箱打開，讓顧客親眼看到箱子里的電腦和打印機，這樣，顧客便興趣盎然。公司總部立刻下令：所有商店都打開箱子。于是，各聯(lián)鎖店的電腦和打印機銷量迅猛增加。
　　●“銷售一美元，省下一美元”
　　這正是沃爾瑪從服務(wù)到后勤管理、壓縮成本的每一個“細節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。在其競爭對手凱瑪特的節(jié)節(jié)敗退中，沃爾瑪從1988年至1993年的銷售額增加了467億美元，而凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業(yè)的命運。
○凱瑪特（K-MART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護
1962年3月在密西根州花園城開張，比沃爾瑪早幾個月；
　　1970年，凱瑪特在美國零售商中排行老大，銷售額是沃爾瑪?shù)?5倍；
　　1976年，擁有店鋪超過1000家，年銷售額84億美元；
　1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；
　1988年至1993年，凱瑪特進軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷售額僅增加83億美元，開始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；
　2000年，凱瑪特的銷售額359億美元，居全球500強的第84位；（而沃爾瑪同年銷售額1913億美元，居500強第2位。）
2001年，凱瑪特負債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強；
2002年1月22日，美國第三大零售商凱瑪特（K-MART）百貨公司申請破產(chǎn)保護。
　　1990年正是凱瑪特走向頂峰的一年，也是它開始下坡的一年，有一個關(guān)于凱瑪特的故事在廣泛流傳：
　　1990年凱瑪特的一次總結(jié)會上，凱瑪特的一位高級經(jīng)理認為自己犯了一個“錯誤”，他
向坐在身邊的上司請示。這位上司不知如何回答，又向上請示：“我不知道，你看著辦吧。”而上司的上司又轉(zhuǎn)過身向上詢問。這樣一個小小的問題，一直問到總經(jīng)理帕金那里。這位高級經(jīng)理回憶說：“真是可笑，沒有人發(fā)表意見，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話。”
　　在同一年創(chuàng)立的沃爾瑪和凱瑪特，這兩個競爭對手經(jīng)過40年的較量，終于分出了高下。請看下表，正是在每一個細節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。
　　如果你熱愛工作，你每天就會盡自己所能力求完美，而不久你周圍的每一個人也會從你這里感染這種熱情。——山姆•沃爾頓

4.日本汽車與美國汽車的較量

　　美國是“車輪上的國家”，汽車普及率居全球首位，每100人平均有約60輛車，目前在全美國有超過1億輛車在行駛著。美國每年銷售新車約1400萬輛左右，是全球最龐大的單一汽車市場，所以美國又是全世界汽車業(yè)最重要，競爭最激烈的地方。
　　美國汽車工業(yè)自亨利•福特1907年發(fā)明T型車及首創(chuàng)流水線生產(chǎn)方式以來，對汽車工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻。經(jīng)過長期的競爭和兼并，美國汽車制造業(yè)目前完全由三大汽車公司控制著，它們是通用汽車公司（GereralmotorsCorp），福特汽車公司（FordMotorCompbany）和克萊斯勒汽車公司（ChryslerCorporation），俗稱“三巨頭”。三巨頭在1993年銷售額的總和約2857多億美元，與當年我國國民生產(chǎn)總值差不多。
　　在汽車發(fā)展史上，美國汽車業(yè)首先以流水作業(yè)的生產(chǎn)方式把汽車變成了一項普及性的商品，并打敗了汽車發(fā)明地的歐洲。20世紀50至70年代初是其黃金發(fā)展時期，但70年代兩次石油危機之后，經(jīng)濟省油的日本小型汽車崛起。從70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹，給美國汽車市場造成了巨大沖擊。“三巨頭”此后便陷入了長期的衰退，1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%，1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損（也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損），從1980-1982的三年間，虧損總額達33億美元；而克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過提起反傾銷法案強制日本人“自愿”限制汽車出口數(shù)量，方才免于倒閉。美國保持了多年的汽車第一大生產(chǎn)國地位也一度被日本人強占。
　　說起日本汽車進入美國市場這段歷史，有這樣一個細節(jié)：
　　1980年7月份，美國NBC電視臺在黃金檔時間播出了一個名為“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽?rdquo;的電視專題片，時間長達兩個小時，其主題是比較美國與日本的工業(yè)。NBC節(jié)目主持人說道：日本本國幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原材料的95%依賴進口。這就是說，就天然而言，日本可算是赤貧。而在美國的市場上，到處都是日本的產(chǎn)品，汽車、家用電器、照相機等不用說，就是你要買把鐵錘，也是日本制造。在二戰(zhàn)之前，日本人以制造偽劣產(chǎn)品昭著于世，“日本制造”一詞成為取笑劣質(zhì)產(chǎn)品的口頭禪。但時至今日，“日本制造”已經(jīng)是品質(zhì)優(yōu)秀的代名詞。
　　美國是汽車制造的王國，可是這個“是”字要寫成過去式。因為，今年日本生產(chǎn)的汽車總和已經(jīng)超過了美國！主持人把畫面鏡頭切換到了日本的汽車工廠：日本的汽車工廠日夜加班，連周六和周日都不休息，到處是一片繁忙景象；而美國的汽車工廠呢？畫面轉(zhuǎn)向美國汽車城底特律：停工的車間處處可見，街頭到處是失業(yè)的工人，一片蕭條景象。最近聽說，美國福特汽車有意替豐田在美國裝配汽車。這真是天底下最荒唐的事情，制造汽車的老鼻祖居然淪為裝配線！而日本的汽車都銷售到哪里去了呢？鏡頭：在美國的高速公路上、在美國的街頭、在停車場，到處都是日本品牌的汽車。記者現(xiàn)場采訪：“為什么要買日本汽車？”“日本汽車省油”、“日本汽車質(zhì)量好又美觀”、“日本汽車價廉質(zhì)優(yōu)”、“日本車使用方便”、“日本人服務(wù)態(tài)度好，售后服務(wù)質(zhì)量高，用起來放心”、“美國車耗油，費用高”、“維修不方便”等等。美國的汽車根本不是日本的對手，美國汽車如今是一片打折降價聲，但還是斗不過日本。美國的年輕人現(xiàn)在以開日本的小跑車為榮。主持人的語調(diào)十分沉重。
　　一直處于壟斷地位并以老師姿態(tài)自居的美國汽車業(yè)，在日本的進逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動用反傾銷法案等其他手段來進行干預(yù)。
　　比起美國來，日本的汽車生產(chǎn)起步較晚。先讓我們看一下日本汽車發(fā)展的幾個主要數(shù)字：
　　現(xiàn)在作為日本第一大汽車生產(chǎn)廠家的豐田公司1933年底才成立，而且只是作為豐田自動紡織機械制造廠的一個部門。
　　1937年8月豐田汽車部門獨立出來，成立了豐田汽車公司。
1950年，為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。
在20世紀50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系。
1961年日本汽車產(chǎn)量超過意大利躍居世界第五位。
　　1965年超過法國居第四位。
　　1966年超過英國升為第三位。
1968年追上西德居世界第二位。
1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破1,000萬輛大關(guān)，達1,104萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量的30%以上，一舉擊敗美國成為“世界第一”。
　1990年日本以1348.68萬輛的汽車產(chǎn)量創(chuàng)出歷史新高。
　　那么，后起的日本汽車憑什么能與美國較量呢？憑借著一種精細的精神。
　　○先從市場說起
　　1957年，豐田汽車公司經(jīng)過20年的發(fā)展，已達到年產(chǎn)汽車8萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，成為日本國內(nèi)最大的汽車企業(yè)，開始把目光投向國際市場。豐田公司多名領(lǐng)導(dǎo)出國考察時，都發(fā)現(xiàn)了當時年銷售量700萬輛的美國汽車市場巨大。如果能在美國立住腳，將意味著更大的發(fā)展前景。豐田的領(lǐng)導(dǎo)層興奮不已，雄心勃勃，構(gòu)想著進軍美國的宏偉藍圖，在對美國市場沒有進行詳細調(diào)查的情況下，就拍板決定向美出口汽車。豐田汽車銷售公司負責(zé)在美銷售業(yè)務(wù)的加藤誠之后來回憶說，“目送汽車離開碼頭，我心里充滿了喜悅和焦急。”第一批兩輛皇冠車運抵加利福尼亞州時，受到當?shù)孛襟w的廣泛關(guān)注。不少顧客根據(jù)報紙廣告紛紛打電話詢問哪里能買到豐田汽車。
　　最初幾天的熱烈反應(yīng)使豐田公司的銷售人員激動不已，他們狂熱地預(yù)計：1957年在美國至少可售出1萬輛豐田汽車，10年內(nèi)達到10萬輛。在這種預(yù)期之下，豐田的國內(nèi)工廠開足馬力生產(chǎn)，準備迎接大宗訂單，大把大把地賺取美元。但這種狂熱沒有持續(xù)多久就被潑了冷水?；使谲囋谝恍┘毠?jié)方面確實想得很周到，如車門沒有關(guān)好時發(fā)出警告燈光，油箱加油口安裝特殊鎖蓋，前擋風(fēng)玻璃裝有雙速雨刷。但其他沒有想到的細節(jié)使豐田車的弱點也很快暴露出來：這些在日本狹窄多彎的馬路上跑起來性能優(yōu)越的豐田車，在美國高速公路上時速一過80公里就力不從心了；在持續(xù)高溫下，發(fā)動機猛烈震動，功率急劇下降……。此外，豐田車在價格上與其競爭對手“大眾牌甲殼蟲”車相比，也沒有什么優(yōu)勢。當時，甲殼蟲售價1600美元，而豐田車則賣2300美元，結(jié)果只有5位代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品。就這樣，豐田汽車進軍美利堅的夢想“就像一個有洞的氣球，慢慢沒氣了。”到1958年，豐田汽車在美國的第一個銷售年度只賣出288輛小轎車。1960年，豐田公司被迫做出決定：暫停向美國出口轎車。這樣，豐田汽車第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。
　　自那以后，豐田潛下心來，研究和生產(chǎn)適合美國市場的轎車。一方面調(diào)查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到的是什么等問題進行徹底的研究；另一方面研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略。
　　說到調(diào)研，使我想到了日本精細的軍事情報調(diào)研。早在中日甲午戰(zhàn)爭時期，日軍為了摸清中方的情報，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細：不但標注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細情況都弄得一清二楚。
　　豐田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細。豐田汽車公司為了設(shè)計出適應(yīng)美國人使用的汽車，曾派人到美國用戶家中去調(diào)查。
　　在90年代的時候，一位彬彬有禮的日本人沒有選擇旅館居住，卻以學(xué)習(xí)英語為名，跑到一個美國家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國人居家生活的各種細節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對當今美國家庭需求而設(shè)計的價廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設(shè)計在每一個細節(jié)上都考慮了美國人的需要，例如，美國男士(特別是年輕人)喜愛喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計師就專門在車內(nèi)設(shè)計了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車在美國市場推出時，豐田公司才在報上刊登了他們對美國家庭的研究報告，并向那戶人家致歉，同時表示感謝。
　　正是通過這樣一種細致的精神，豐田公司很快掌握了美國汽車市場的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國需求的轎車——可樂娜。有一個關(guān)于可樂娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。馬力強勁、堅固耐用、造型新穎，同時價格低廉（不到2萬美元）的可樂娜推向美國后獲得巨大成功。當年豐田汽車在美國銷售達3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車公司在美國不斷擴展市場份額，1975年時已成為美國最大的汽車進口商，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國進口汽車總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。
　　○從汽車質(zhì)量上
　　美國著名市場調(diào)查公司JDPower2003年對美國汽車市場質(zhì)量調(diào)查：共有55萬名美國車主參加了這項調(diào)查，受訪者的汽車使用時間約為3年左右。在受調(diào)查的37種汽車品牌中，平均每百輛車中有273個質(zhì)量問題。質(zhì)量問題最少的10個汽車品牌中，有5個日本品牌、4個美國品牌、1個德國品牌。質(zhì)量最好的3個品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無限和通用公司的別克。其中，凌志汽車連續(xù)第9年成為質(zhì)量問題最少的汽車，每百輛凌志車中平均只有163個質(zhì)量問題。調(diào)查報告顯示，美國三大汽車公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車是美國車的目標，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。
　　●精細生產(chǎn)方式
　　汽車質(zhì)量是精細的集中體現(xiàn)。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。這其中的每一個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌化和計算的。
　　精細生產(chǎn)方式是國際汽車界對日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。
　　日本的這種先進生產(chǎn)方式目前已為各國所效仿，就連美國人也不得不放下架子來參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋：最大限度地流動，消滅浪費，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流汗、流血、流淚。
　　美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克•達普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問題，你可以拉動繩子讓裝配線停下來。5歲的孩子都能拉動這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，所以那根繩子潛在的意義遠遠大于它的實際作用。”
　　豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因為他們一旦達到指標就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式。公司設(shè)計的一道道工序有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，每個人都在忙碌。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰•舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”
從效果來說，觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。工人們以下4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田公司，生產(chǎn)過程就像設(shè)計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進行的。
　　正是從各種細節(jié)入手，日本的汽車全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車市場。
　　●一切用數(shù)據(jù)說話
　　在質(zhì)量的管理上，日本的汽車界引入了戴明的管理思想。日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華•戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標準非常嚴格，獲獎企業(yè)每年最多1～2名；日本國內(nèi)稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
　　20世紀50年代，美國人愛德華茲•戴明博士提出了在質(zhì)量管理中引入統(tǒng)計學(xué)的理論，也就是一切用數(shù)據(jù)說話。美國汽車工業(yè)對此視而不見，戴明博士便東渡日本，受到日本人的歡迎，并被奉若神明。日本人應(yīng)用戴明的理論，發(fā)明了“全面質(zhì)量管理”的理論。
　　戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的循環(huán)上：
　　1、計劃階段（plan），看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。
　　2、執(zhí)行階段（do），實施改進，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
　　3、檢查階段（check），對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標是否吻合。
　　4、處理階段（act），如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)。
　　PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
　　戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進產(chǎn)品質(zhì)量，使包括汽車在內(nèi)的各種產(chǎn)品質(zhì)量得到了迅速提高。
　　●“Kaizen”成本法
　　在成本的管理上，日本的汽車界創(chuàng)造了Kaizen成本法。
　　源于日語的“Kaizen”，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進，這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預(yù)定的利潤水平。其計算大方法如下：改善值=本年（月）的實際成本-上年（月）的實際成本。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
　　正是憑著這種精細的精神，經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟達到最輝煌的時期，日本汽車充斥包括美國在內(nèi)的世界各國市場。請看下列一組數(shù)字：
1970年日本汽車出口量為109萬輛。
1974年汽車出口量超過原西德，并一直居世界第一位。
1980年汽車出口量增到597萬輛，其中向美國出口轎車達340萬輛；日本汽車在美國市場的占有率達34％，如將在美合資建廠生產(chǎn)的轎車計算在內(nèi)，其市場占有率高達39％。
1981年出口量為605萬輛，占日本總產(chǎn)量的54％，其中轎車為3947萬輛；其中美國是日本汽車最大的海外市場。
豐田汽車社長認為，其公司最為難巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。

































三、1%的錯誤會帶來100%的失敗
——忽視細節(jié)的代價

1.白蟻的危害

　　中國古代有這樣一個故事：
　　臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長堤。一天，有個老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。老農(nóng)心想：這些螞蟻窩究竟會不會影響長堤的安全呢？他要回村去報告，路上遇見了他的兒子。老農(nóng)的兒子聽后不以為然地說：那么堅固的長堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎？隨即拉著老農(nóng)一起下田了。當天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長堤，淹沒了沿岸的大片村莊和田野。
　　這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語的來歷。
　　長期以來，我一直以為這句成語只不過是一句防微杜漸的警世箴言而已，現(xiàn)實生活當中并不存在這樣的事例，但是現(xiàn)在知道“千里長堤，潰于蟻穴”是確確實實存在的。
　　20世紀70年代以來，廣東清遠潰堤13條，塌壩9座，查實其中有9條堤圍和5座大壩是土白蟻為害的結(jié)果；1986年7月廣東梅州市發(fā)生建國以來特大水災(zāi)，梅江決堤62條，其中土白蟻造成的缺口55個；1981年9月廣東陽江市境內(nèi)的漠陽堤段出現(xiàn)18個缺口，其中查實有6個是土白蟻為害所致。
　　2003年夏天長江遭遇了特大的洪災(zāi)，荊江大堤公安縣南平鎮(zhèn)堤段出現(xiàn)管涌，大堤危在旦夕。幾位老水利專家明察秋毫，及時判定管涌是白蟻為害所致，并帶領(lǐng)群眾采取有效措施，經(jīng)過5小時奮戰(zhàn)，終于排除了險情。
　　人們不免會提出這樣的問題：小小白蟻怎么會有這么大的危害呢?
　　看過有關(guān)方面的資料才明白，原來，造成潰堤的“蟻穴”之蟻，不是我們平常所說的螞蟻，而是白蟻。白蟻與螞蟻在昆蟲分類上相差甚遠：前者歸屬等翅目，后者屬于膜翅目；形態(tài)上也有明顯的差異：螞蟻有翅型成蟲的前翅明顯大于后翅，而白蟻則前后翅等長，故分類上歸屬等翅目。
　　土白蟻是群棲性昆蟲，巨大的巢穴修筑在地面之下，成年蟻巢起碼有幾百萬個土白蟻個體，巢群內(nèi)又有嚴密的“社會分工”：蟻王、蟻后為一群之首，專司繁殖后代；兵蟻的任務(wù)是監(jiān)督工蟻勞動和負責(zé)安全保衛(wèi)工作；工蟻數(shù)量最多，是這個群體的勞工，從事筑巢、覓食等基本勞動。蟻王、蟻后居住的地方稱為主巢，腔積有1立方米到幾立方米。主巢通過蟻道與副巢(又稱菌圃)相連，主蟻道內(nèi)徑6厘米至12厘米；有的白蟻道四通八達，甚至貫通堤壩的內(nèi)外坡。
土白蟻為害隱蔽，行蹤譎秘，即使河堤土壩受害已經(jīng)十分嚴重，但從外表看依然完好無損。有的蟻穴之大，竟能容納4個彪形大漢，著實是一個“陷阱”，別說人陷入其中屢見不鮮，就連一頭牛陷進去也不能自拔，甚至還發(fā)生過吉普車全部陷入其中的事情。由于土白蟻不斷在河堤土壩上分群、蠶食、筑巢，導(dǎo)致河堤土壩內(nèi)蟻巢“星羅棋布”，已經(jīng)掏空了大堤。汛期到來，水位高漲，水流滲入蟻道、蟻穴，造成管涌、滲漏，毀壞堤壩。由此看來，白蟻確實可以造成長堤潰決的后果，必須進行科學(xué)、細致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對細節(jié)的忽視都會帶來難以想象的后果。
關(guān)于細節(jié)的不等式：100-1≠99 100-1=0。功虧一簣，1%的錯誤會導(dǎo)致100%的失敗。


2.“88888帳戶”毀了巴林銀行

　　1995年2月26日，英國中央銀行英格蘭銀行宣布了一條震驚世界的消息：巴林銀行不得繼續(xù)從事交易活動并將申請資產(chǎn)清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價格被荷蘭國際集團收購。這意味著巴林銀行的徹底倒閉。
　　○巴林的輝煌
　　巴林銀行集團是英國倫敦城內(nèi)歷史最久、名聲顯赫的商人銀行集團，素以發(fā)展穩(wěn)健、信譽良好而馳名，其客戶也多為顯貴階層，包括英國女王伊麗莎白二世。該行成立于1763年，其創(chuàng)始人弗朗西斯•巴林爵士時常夸耀其具有5個世襲貴族的血統(tǒng)，比中世紀以來的其他任何家族都要多，威爾士親王是巴林家的曾孫。它在世界金融史上具有特殊地位，被稱為金融市場上的金字塔。它由最初一家貿(mào)易行開始，不斷拓展，成為政府債券的主要包銷商，在歐洲金融界具有舉足輕重的地位。它不僅為一大批富貴人家管理錢財，還為英國政府代理軍費，慢慢從一個小小的家族銀行，逐步發(fā)展成為一個業(yè)務(wù)全面的銀行集團。在最盛時，其規(guī)?？梢耘c別的整個英國銀行體系相匹敵。
　　巴林集團主要包括四個部分：(一)巴林兄弟公司，主要從事企業(yè)融資、銀行業(yè)務(wù)及資本市場活動。(二)巴林證券公司，以從事證券經(jīng)紀為經(jīng)營目標。(三)巴林資產(chǎn)管理有限公司，主要以資產(chǎn)管理及代管個人資產(chǎn)為目標。(四)該集團在美國一家投資銀行擁有40%的股份。
巴林銀行集團的業(yè)務(wù)專長是企業(yè)融資和投資管理。盡管是一家老牌銀行，但巴林一直積極進取，在20世紀初進一步拓展公司財務(wù)業(yè)務(wù)，獲利甚豐。90年代開始向海外發(fā)展，在新興市場開展廣泛的投資活動，僅1994年就先后在中國、印度、巴基斯坦、南非等地開設(shè)辦事處，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)點主要在亞洲及拉美新興國家和地區(qū)。截止1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達1．5億美元。其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。


　　然而，這一具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌控270多億英鎊資產(chǎn)的巴林銀行，竟毀于一個年齡只有28歲的毛頭小子尼克•里森之手。
　　○里森其人
　　尼克•里森是英國一個泥瓦匠的兒子，從未上過大學(xué)。1987年，他加入摩根斯坦利。這一資歷足以使他被巴林銀行錄用。
　　1989年，里森在倫敦受雇于巴林銀行，成為一名從事清算工作的內(nèi)勤人員，其職責(zé)是確保每筆交易的入帳和付款。當時巴林越來越多地從事金融衍生業(yè)務(wù)，里森也參與進來。1992年他被調(diào)職，專事疑難問題的處理，一會兒飛往印尼去建立分公司，一會兒前往東京協(xié)助調(diào)查內(nèi)部欺詐的投訴。當新加坡國際貨幣交易所意圖成為亞洲新興金融業(yè)務(wù)的中心時，巴林也想在此獲取一席之地，而里森則受命組織一個班子去實現(xiàn)這一目標。
　　里森到了新加坡之后，開始只是做他在倫敦干過的清算工作，其后，由于缺乏人手，他開始自己做起交易來。由于工作出色，里森很快受到銀行重用。1992年，里森被派往巴林銀行新加坡分公司擔任經(jīng)理，他的賺錢才能得到了充分的發(fā)揮。1993年時，年僅26歲的里森已經(jīng)達到了事業(yè)的巔峰，為巴林銀行贏得1000萬英鎊，占巴林當年總利潤的10％，頗得老板的賞識和同行的羨慕。當時里森只有25歲。
　　○88888錯誤帳戶的建立
　　無論做什么交易，錯誤都在所難免，在期貨交易中更是如此，比如，有人會將“買進”手勢誤為“賣出”手勢；有人會在錯誤的價位購進合同；有人可能不夠謹慎；有人可能本該購買六月份期貨卻進了三月份的期貨，等等。一旦失誤，就會給銀行造成損失。在出現(xiàn)這些錯誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯誤無法挽回，唯一可行的辦法，就是將該項錯誤轉(zhuǎn)入電腦中一個被稱為“錯誤帳戶”的帳戶中，然后向銀行總部報告。
　　里森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原本有一個“99905”的“錯誤賬號”，專門處理交易過程中因疏忽造成的錯誤。這原是金融體系運作過程中正常的錯誤賬戶。1992年夏天，倫敦總部要求里森另設(shè)立一個“錯誤賬戶”，記錄較小的錯誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森又建立了一個在中國文化看來非常吉利的“88888”錯誤賬戶。幾周后，倫敦總部又要求用原來的99905的帳戶來與倫敦總部聯(lián)系，但這個已經(jīng)建立的88888錯誤帳戶，卻沒有被銷掉。就是這個被忽略的“88888”賬戶，日后改寫了巴林銀行的歷史。
○88888帳戶成為里森掩蓋錯誤的保護傘
　　1992年7月17日，里森手下一名交易員金姆•王誤將客戶買進日經(jīng)指數(shù)期貨合約的指令當做了賣出，損失是2萬英鎊，當晚清算時被里森發(fā)現(xiàn)。但里森決定利用“88888”賬戶掩蓋失誤。幾天后，由于日經(jīng)指數(shù)上升，損失升到了6萬英鎊，里森決定繼續(xù)隱瞞這筆損失。
　　另一個與此同出一轍的錯誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。與妻子離婚后的喬治整日沉浸在痛苦之中，并開始自暴自棄。作為自己最好的朋友，也是最棒的交易員之一，里森很喜歡他。但很快喬治開始出錯了：里森示意他賣出的100份九月的期貨全被他買進，價值高達800萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒有填寫。為了掩蓋失誤、隱瞞損失，里森將其記入“88888”賬戶。
　　此后，類似的失誤都被記入“88888”賬戶。里森不想將這些失誤泄露，因為那樣他就只能離開巴林銀行。但賬戶里的損失數(shù)額像滾雪球一樣越來越大。如何彌補這些錯誤并躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審計以及應(yīng)付新加坡證券期貨交易所要求追加保證金等問題，成了里森頭疼的事情。
　　為了彌補手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯誤確實太大了。急于想挽回損失的里森開始從蓄意隱瞞走向另一種錯誤：冒險。
　　○鋌而走險，加大賭注
為了賺回足夠的錢來補償所有損失，里森承擔愈來愈大的風(fēng)險。他當時從事大量跨式部位交易，因為當時日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，想從此交易中賺取期權(quán)權(quán)利金，但如果運氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動劇烈，此交易將使巴林承受極大損失。里森在一段時日內(nèi)做得還極順手。到1993年7月，他已將“88888”帳戶虧損的600萬英鎊轉(zhuǎn)為略有盈余。當時他的年薪為5萬英鎊，年終獎金則將近10萬英鎊。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會改變。
其后，市場價格破紀錄地飛漲，用于清算記錄的電腦故障頻繁，等到發(fā)現(xiàn)各種錯誤時，里森的損失已將近170萬美元。無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。
　　1994年7月，“88888”賬戶的損失已達5000萬英鎊。此時的里森成了一個賭徒，他一邊將巴林銀行存在花旗銀行的5000萬英鎊挪用到“88888”賬戶中，一邊造假賬蒙蔽巴林銀行的審計人員。他幻想著以一己之力影響市場的變動，反敗為勝，補足虧空。
　　里森買賣的是一種最簡單的衍生金融工具——日經(jīng)指數(shù)225的期貨指數(shù)。這是日本225種股票的價格指數(shù)，類似于美國的道瓊斯指數(shù)。這種交易并不復(fù)雜，里森對價值幾十億美元的日本股票和債券設(shè)定一個可隨時兌現(xiàn)的賭注，這種方式類似于拉斯維加斯那種被稱之為“過或不及”的足球賭博，即賭球賽的結(jié)果超過或不及某一比分，而里森賭的是日經(jīng)指數(shù)超過或不及某一點數(shù)。所不同的是，在美式足球賭博中，如果他輸了，只賠掉他的下注；而在期貨市場，交易者只需拿出一個很小的比例（這一比例為6％）壓在桌上，所以得失可能超出賭注的許多倍。
　　巴林自以為沒有什么風(fēng)險，因為里森宣稱他所做的巨額買進是根據(jù)客戶的指令進行的，而且被認為是使用客戶的資金。此外，使巴林感到高興的是，里森在該行持有的日經(jīng)指數(shù)業(yè)務(wù)上還賺了一些小錢。巴林的一位職員說：“我不想告訴你有多棒，但這確實是一盤好生意。”巴林所不知道的是，這些交易是通過私設(shè)的88888號帳戶進行的，而且不受任何約束，結(jié)果是致命的。
1994年11月下旬或12月，里森決定要賭日經(jīng)指數(shù)不會掉到19，000點以下，這似乎是一個安全的下注。日本經(jīng)濟在30個月的蕭條后已開始復(fù)蘇。私設(shè)的88888號帳戶還有一個便利之處：里森在倫敦時已學(xué)會把現(xiàn)金轉(zhuǎn)入適當?shù)膽纛^，不論是在大坂還是新加坡，都要求在交易日結(jié)束時即時交割交易合同的差額。由于88888號帳戶名義上歸巴林銀行所有，看起來巴林似乎自動地得到支付。
　　1994年12月和1995年的1月，日經(jīng)指數(shù)225向19，000點下跌。1995年1月17日，7．2級地震毀壞了日本城市神戶。以往曾堅如磐石的日經(jīng)指數(shù)在一周內(nèi)下跌了7％多。盡管如此，里森在之后的三周內(nèi)已買進了幾千手期指，把寶押在日經(jīng)指數(shù)將穩(wěn)定在19，000點上。在2月份的頭一周，里森賺了1000萬美元，巴林銀行高層欣喜若狂，夢想著里森每周都能為他們賺進這么多。但是金融衍生產(chǎn)品交易的風(fēng)險和它的收益是相等的，此后里森開始了最后的瘋狂，他完全逆市場趨勢而動的大額交易使損失越來越大。
　　沒有這種套頭或?qū)_，也沒有另外的押注可以使巴林免遭巨額虧損。里森試圖買賣日本政府債券，但這又造成新的巨額虧損。顯然，巴林的財務(wù)已經(jīng)失控，巴林銀行總部一直為里森的瘋狂舉動供給資金，4個星期內(nèi)達8．5億美元。
　　1995年2月23日，是巴林期貨的最后一日，這一天，日經(jīng)指數(shù)下跌了350點，而里森卻買進了市場中所有的合約，到收市時，里森總共持有61039份日經(jīng)指數(shù)期貨的多頭合約和26000份日本政府債券期貨的空頭合約，而市場走勢和他的操作完全相反，里森帶來的損失達到8.6億英鎊，這是巴林銀行全部資本及儲備金的1.2倍，最終把巴林銀行送進了墳?zāi)埂?
　　○將里森奉為英雄
　　從20世紀80年代起，隨著金融市場的迅速發(fā)展，一些銀行，特別是美、日銀行在金融衍生市場進行大手筆的買賣，肯付給那些明星交易員前所未有的高薪，外加更多的紅利。巴林穩(wěn)健的財務(wù)作風(fēng)也隨之改變，自然將里森這種年輕而又野心勃勃的交易員視為財富。它對里森通過套利保值交易賺錢的期望，遠遠超過了對他的監(jiān)督。
　　巴林銀行認為，從新加坡的期貨公司賺來的利潤主要是內(nèi)部交易中的套匯，即在東京和新加坡各交易所之間的轉(zhuǎn)手掉期，他們還認為這種交易對巴林銀行并不構(gòu)成真正的危險。在1994年，里森被認為曾為銀行創(chuàng)下了巨額利潤，并在新加坡被非正式地封為日經(jīng)指數(shù)之王。他的這一聲譽是因為他有本事察覺日經(jīng)指數(shù)微小的變化，無論是在新加坡還是大坂，他總是在價低的地方買進，在價高的地方賣出，從中賺取數(shù)百萬美元。
　　所以，盡管里森缺乏約束的行為已經(jīng)給巴林銀行帶來了巨額損失，但由于這些損失沒有暴露，結(jié)果在巴林銀行內(nèi)部，竟被看成是一個經(jīng)營明星。在1994年12月，即巴林破產(chǎn)的兩個月前，于紐約舉行的一個巴林金融成果會議上，250名巴林銀行在世界各地的工作者，還將里森當成巴林的英雄，對其報以長時間熱烈的掌聲。
　　巴林倫敦總部的一位高級職員于1995年2月8日飛往新加坡，找里森及其班子核查情況。2月20日，東京地區(qū)總部的領(lǐng)導(dǎo)要求李森減少銀行持有的日經(jīng)指數(shù)期貨，但誰也沒有想到一個私設(shè)的帳戶88888正在給公司造成巨大的危害，到公司的內(nèi)部審計有所覺察時，它的透支金額已超出公司的資本。
　　2月23日傍晚，已經(jīng)賠光了整個巴林銀行的里森，無法繼續(xù)隱瞞，只好攜妻子踏上了逃亡的旅程。他們相繼輾轉(zhuǎn)文萊、馬來西亞，最后抵達德國，1995年3月2日，里森和妻子在法蘭克福機場被警察捉拿歸案。這位曾被視為英雄的人后來被引渡到新加坡受審，被判處有期徒刑6年半，并在新加坡監(jiān)獄服刑。
　　○巴林銀行倒閉的原因
　　一個銀行的區(qū)級職員就能將一個世界級銀行毀滅？對管理細節(jié)的忽略是導(dǎo)致這家古老銀行倒閉的主要原因。
巴林銀行沒有將交易與清算業(yè)務(wù)分開，竟然允許里森既作為首席交易員，又負責(zé)其交易的清算工作。在大多數(shù)銀行，這兩項業(yè)務(wù)是分立的。因為讓一個交易員清算自己的交易會使其很容易隱瞞其交易風(fēng)險或虧掉的金錢。這是一種制度上的缺陷，但早在1992年3月，巴林銀行的一份內(nèi)部傳真就提出如下警告：“我們正處于一種可能造成災(zāi)難的危險境地。我們的制度缺陷將造成財務(wù)虧損或失去客戶的信任，或兩者兼有。”遺憾的是，這份報告沒有受到重視。銀行8月份的一份內(nèi)部審計報告認為，盡管里森的做法有風(fēng)險，他的部門將加速侵蝕巴林期貨的獲利能力……但少了他（指里森），巴林的期貨業(yè)務(wù)就將缺少一個具有適當綜合能力的交易員。”即具有經(jīng)驗、關(guān)系、交易技巧和熟悉當?shù)厍闆r等品質(zhì)的人。在新加坡，里森既是期貨交易部經(jīng)理又是清算部經(jīng)理。自己監(jiān)督自己，自然給了里森瞞天過海的機會。
　　巴林銀行的內(nèi)部審計極其松散，在損失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目，資產(chǎn)負債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對資產(chǎn)負債表反映出的問題視而不見，輕信了里森的謊言。此外，他在新加坡有一批追隨者。一位交易員說：“當所有跡象表明應(yīng)當賣出時，他卻把行情抬得更高，而本地的交易員都跟著他走。”每天開市前，所有的交易員都會打聽里森將會如何做，然后學(xué)著做。他在新加坡的頂頭上司對他是如此信賴，以至于放棄了對他的任何監(jiān)察。里森用剪刀、膠水和傳真假造花旗銀行有5000萬英鎊存款，也沒有人去核實一下花旗銀行的賬目。
　　里森對巴林銀行總部報喜不報憂，將“88888”賬戶中累積的虧損隱瞞，只將獲利的交易上報。1994年，在巴林集團稅前營業(yè)利潤的3700萬英鎊中，有2850萬英鎊來自里森的套利業(yè)務(wù)，他因而被銀行高層視為明星交易員，銀行高層盡可能地滿足里森的需求，使得原有的內(nèi)部審計對里森失效。
　　1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計與稅務(wù)部致函巴林銀行，提出他們對維持“88888”號賬戶所需資金問題的一些疑慮，而此時里森每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊支付其追加保證金。可這些問題仍然沒有引起巴林銀行高層的懷疑。監(jiān)管不力不僅導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，也使其3名高級管理人員受到法律懲處。
　　1995年1月份，里森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買了大量期貨合同，指望在日經(jīng)指數(shù)上升時賺取大額利潤。誰知天有不測風(fēng)云，日本坂神地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價持續(xù)下跌。巴林銀行最后損失金額高達14億美元之巨，而其自有資產(chǎn)只有幾億美元，虧損巨額難以抵補，這座曾經(jīng)輝煌的金融大廈就這樣倒塌了。
　　金融衍生產(chǎn)品像一把“雙刃劍”，它既是風(fēng)險管理工具，把商業(yè)銀行所面臨的利率、匯率等風(fēng)險通過市場轉(zhuǎn)移出去，也可以把它作為冒險的籌碼，寄希望于賺取巨額利潤。如果控制不當，這種投機行為就會招致不可估量的損失。里森對金融衍生產(chǎn)品的操作無度使巴林銀行成為了犧牲品。
　　巴林銀行的毀滅還在于不熟悉金融衍生產(chǎn)品的風(fēng)險。20世紀80年代中期，一些國家的金融主管機構(gòu)便發(fā)現(xiàn)當時的金融法律和規(guī)范不能有效地約束金融衍生產(chǎn)品的交易行為。更重要的是，某些金融衍生產(chǎn)品設(shè)計的目的，便是規(guī)避法律上的約束，以降低其交易成本，開拓更大的市場空間。但“素以經(jīng)營保守名聲卓著”的巴林銀行，其高層在面對里森所假造出的高額獲利面前，沒有看到變幻莫測的金融衍生產(chǎn)品市場中蘊藏的巨大風(fēng)險，相反卻認為“賺錢是令人驚異地簡單”。結(jié)果造成了難以挽回的悲劇。
　　●一些被忽略的細節(jié)
　　1992年3月，巴林銀行的一份內(nèi)部傳真就提出警告：“我們正處于一種可能造成災(zāi)難的危險境地。我們的制度缺陷將造成財務(wù)虧損或失去客戶的信任，或兩者兼有。”但這一警告沒有受到重視。
　　1993年英格蘭銀行允許巴林銀行在大坂的股票交易中突破規(guī)定不得超過25%的限制。
　里森在到1993年12月截止的15個月中，新加坡期貨公司的交易活動造成和未造成的損失為1900萬英鎊。它報告的利潤是900萬英鎊。如此謊報利潤竟未被發(fā)現(xiàn)。
　　從1993年底開始，對里森的專門交易負有責(zé)任的羅思•貝克和作為股本產(chǎn)品部門負責(zé)人并對股本產(chǎn)品的風(fēng)險承擔責(zé)任的瑪麗•沃爾茲，兩人都對新加坡期貨公司的交易性質(zhì)或是否可能獲利等都不真正了解。
　　1994年7月至8月巴林內(nèi)部審計報告提出了職責(zé)分開的具體建議，但這些建議未得到實施。
1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計與稅務(wù)部致函巴林銀行，提出他們對維持“88888”號賬戶所需資金問題的一些疑慮，而此時里森每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊支付其追加保證金?？蛇@些問題仍然沒有引起巴林銀行高層的懷疑。
里森為隱瞞損失，曾假造花旗銀行有5000萬英鎊存款，但沒有人去核實一下花旗銀行的賬目。
1994年7月，在里森的損失達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目，資產(chǎn)負債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對資產(chǎn)負債表反映出的問題視而不見，輕信了里森的謊言。
1994年3月巴林董事長彼得•巴林發(fā)表過一段評語，認為資產(chǎn)負債表沒有什么用，因為它的組成在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化。
　　1995年2月，巴林銀行在日本大坂股票交易所承受的風(fēng)險已高達73%，在新加坡高達40%。
　　1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達15億美元；而到1995年巴林銀行倒閉時，只以象征性的一英鎊被荷蘭銀行收購。


3.一個連簡歷都保管不好的人

　　一個連簡歷都保管不好的人是管理不好一個部門的
　　細節(jié)能夠表現(xiàn)整體的完美，同樣也會影響和破壞整體的完美。
　　我看到《武漢晨報》有這樣一份報道，江漢大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生陳某因為一份簡歷而使他在應(yīng)聘時栽了跟頭。
　　事情的經(jīng)過是這樣的：參加招聘會的那天早上，小陳不慎碰翻了水杯，將放在桌上的簡歷浸濕了。為盡快趕到會場，小陳只將簡歷簡單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進背包。
　　在招聘現(xiàn)場，小陳看中了一家深圳房地產(chǎn)公司的廣告策劃主管崗位。按照這家企業(yè)的要求，招聘人員將先與應(yīng)聘者簡單交談，再收簡歷，被收簡歷的人將得到面試的機會。
　　輪到小陳時，招聘人員問了小陳三個問題后，便向他要簡歷。小陳受寵若驚地掏出簡歷時，這才發(fā)現(xiàn)，簡歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經(jīng)不成樣子了。小陳努力將它弄平整，遞了過去?？粗@份傷痕累累的簡歷，招聘人員的眉頭皺了皺，還是收下了。那份折皺的簡歷夾在一疊整潔的簡歷里，顯得十分刺眼。
　　三天后，小陳參加了面試，表現(xiàn)非常活躍，無論是現(xiàn)場操作PHOTOSHOP，還是為虛擬的產(chǎn)品做口頭推介，他都完成得不錯。在校讀書時曾身為學(xué)校戲劇社骨干社員的小陳，還即興表演了一段小品，贏得面試負責(zé)人的嘖嘖稱贊。當他結(jié)束面試走出辦公室時，一位負責(zé)的小姐對他說：“你是今天面試者中最出色的一個。”
　　然而，面試過去一周后，小陳依然沒有得到回復(fù)。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢問情況。小姐沉默了一會，告訴他：“其實招聘負責(zé)人對你是很滿意的，但你敗在了簡歷上。老總說，一個連簡歷都保管不好的人，是管理不好一個部門的。你應(yīng)該知道，簡歷實際上代表的是你的個人形象。將一份凌亂的簡歷投出去，有失嚴謹。”
　　這件事給了小陳深刻的教訓(xùn)，從此，他變得細心起來。他深切感到，決定事情成敗的，有時往往只是一個小小的細節(jié)。
　　簡歷既是進行自我營銷的工具，也代表著個人的形象，所以，在應(yīng)聘時一定要寫好簡歷，更要保存好簡歷。
　　要展示完美的自己很難，它需要每一個細節(jié)都要完善；但毀壞自己很容易，只要一個細節(jié)沒注意到，就會給你帶來難以挽回的影響。


4.50億分之一的氯霉素含量導(dǎo)致出口退貨

　　浙江某地用于出口的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當?shù)貦z驗部門從1000噸出口凍蝦中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占總量的50億之一。經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上。原來，剝蝦仁要靠手工，一些員工因為手癢難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。這起事件，引起不少業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。一則認為這是質(zhì)量壁壘，50億分之一的含量已經(jīng)細微到極至了，也不一定會影響人體，只是歐洲國家對農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量要求太苛刻了；二則認為是素質(zhì)壁壘，主要是國內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)員工的素質(zhì)不高造成的；三則認為這是技術(shù)壁壘，當?shù)貎鑫r仁加工企業(yè)和政府有關(guān)質(zhì)檢部門的安全檢測技術(shù)，太落后于國際市場對食品質(zhì)量的要求，根本檢測不出這么細微的有毒物。而我認為，這50億分之一的數(shù)據(jù)，表面上看起來是一次貿(mào)易中的正常失誤，其實卻隱含著深刻的教訓(xùn)——疏忽細節(jié)管理。
　　工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。——張瑞敏


5.T28手機使愛立信輸?shù)糁袊袌?

　　有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動通訊業(yè)。但自1998年開始的3年里，當世界蜂窩電話業(yè)務(wù)高速增長時，愛立信的蜂窩電話市場份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國這個它從未想放棄的市場，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛立信在中國的市場銷售額一日千里地從手機銷售頭把交椅跌落，不但退出了銷售三甲，而且還排在了新軍三星、菲利浦之后。在中國這樣一個快速成長的市場上，國際上很多瀕危的企業(yè)一到這個市場就能起死回生、生龍活虎，但愛立信卻在這塊風(fēng)水寶地上失去了它往日的輝煌。
2001年，在中國手機市場上，大家去買手機時，都在說愛立信如何如何不好。當時，它一款叫做“T28”的手機存在質(zhì)量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤。“我的愛立信手機的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個體維修部那里，只花25元就解決了問題。”這位消費者確切地說出了愛立信存在的問題。那時，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場不會去探究事情的真相，也不給愛立信以“伸冤”的機會，無情地疏遠了它。
　　其實，信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者已經(jīng)給了愛立信一次機會，只不過，愛立信沒能好好把握那次機會。
　　1998年，《廣州青年報》從8月21日起連續(xù)三次報道了愛立信手機在中國市場上的質(zhì)量和服務(wù)問題，引發(fā)了消費者以及知名人士對愛立信的大規(guī)模批評，而且，愛立信的768、788C以及當時大做廣告的SH888，居然沒有取得入網(wǎng)證就開始在中國大量銷售。當時，輕易不表態(tài)的電信管理部門的聲明，證實了此事。至此，愛立信手機存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據(jù)當時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機沒有問題！既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務(wù)工作。
　　質(zhì)量和服務(wù)中的細節(jié)缺陷，使愛立信輸?shù)袅怂鼜奈聪敕艞壍闹袊袌觥?
　　一個由數(shù)以百萬計的個人行動所構(gòu)成的公司經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離正軌。——克勞斯比

6.一頓奢侈的晚餐嚇走了外商

　　東北某國有企業(yè)與一家美國大公司商談合作問題，這家企業(yè)花了大量功夫做前期準備工作。在一切準備就緒之后，公司邀請美國公司派代表來企業(yè)考察。前來考察的美國公司的老板在這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的陪同下，參觀了企業(yè)的生產(chǎn)車間、技術(shù)中心等一些場所，對中方的設(shè)備、技術(shù)水平以及工人操作水平等，都表示了相當程度的認可。中方工廠非常高興，設(shè)宴招待美方老板。宴會選在一家十分豪華的大酒樓，有20多位企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)及市政府的官員前來坐陪。美方老板以為中方還有其他客人及活動，當知道只為招待他一人之后，感到不可理解，當即表示與中方的合作要進一步考慮。美國老板在回國之后，發(fā)來一份傳真，拒絕了與這家中國企業(yè)的合作。中方認為企業(yè)的各種條件都能滿足美方的要求，對老板的招待也熱情周到，卻莫名其妙地遭到美方拒絕，對此也相當不理解，便發(fā)回信函詢問。美方老板回復(fù)說：“你們吃一頓飯都如此浪費。要把大筆的資金投入進去，我們?nèi)绾文芊判哪兀?rdquo;
　　對于這家東北企業(yè)來說，能得到一筆巨額投資對于其未來發(fā)展具有重要作用，所以這次合作是一件大事，但這件大事卻因為一頓飯的“小節(jié)”而毀于一旦。
　　如果說吃飯是一種“小節(jié)”，那么隨地吐痰就更是一種小節(jié)了，但這種小節(jié)卻使一家制藥廠失去了一次大的機會。
　　○一口痰終止了外商談判
　　國內(nèi)有一家藥廠，準備引進外資，擴大生產(chǎn)規(guī)模。當時，請來了世界著名的拜爾公司來廠考察。拜爾公司派代表來這家藥廠考察。在進行了短暫的室內(nèi)會談之后，藥廠廠長便陪同這位代表參觀工廠。就在參觀制藥車間的過程中，藥廠廠長隨地吐了一口痰。拜爾公司的代表清楚地看到了這個場景便馬上拒絕繼續(xù)參觀，也終止了與這家藥廠的談判。
　　在這位代表看來，制藥車間對衛(wèi)生的要求是非常嚴格的，作為一廠之主的廠長都能隨地吐痰，那么員工的素質(zhì)可想而知！與這樣的藥廠合作，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量呢？








四、用心才能看得見
——細節(jié)的實質(zhì)


1.王永慶是如何掘到第一桶金的

　　——細節(jié)是一種創(chuàng)造成功者與失敗者之間究竟有多大差別？人與人之間在智力和體力上差異并不是想象中的那么大。很多小事，一個人能做，另外的人也能做，只是做出來的效果不一樣，往往是一些細節(jié)上的功夫，決定著完成的質(zhì)量。
　　看不到細節(jié)，或者不把細節(jié)當回事的人，對工作缺乏認真的態(tài)度，對事情只能是敷衍了事。這種人無法把工作當作一種樂趣，而只是當作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節(jié)、注重細節(jié)的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節(jié)中找到機會，從而使自己走上成功之路。臺灣首富王永慶就是從細節(jié)中找到成功機會的人。
　　王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。
　　當時，一些老字號的米店分別占據(jù)了周圍大的市場，而王永慶的米店因規(guī)模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢？那些地點好的老字號米店在經(jīng)營批發(fā)的同時，也兼做零售，沒有人愿意到他這一地角偏僻的米店買貨。王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。
　　怎樣才能打開銷路呢？王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優(yōu)勢才行。仔細思考之后，王永慶很快從提高米的質(zhì)量和服務(wù)上找到了突破口。
　　20世紀30年代的臺灣，農(nóng)村還處在手工作業(yè)狀態(tài)，稻谷收割與加工的技術(shù)很落后，稻谷收割后都是鋪放在馬路上曬干，然后脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在里面。用戶在做米飯之前，都要經(jīng)過一道淘米的程序，用起來很多不便，但買賣雙方對此都習(xí)以為常，見怪不怪。
　　王永慶卻從這一司空見慣的現(xiàn)象中找到了切入點。他帶領(lǐng)兩個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物撿出來，然后再出售。這樣，王永慶米店賣的米質(zhì)量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。
　　我在《營銷人的自我營銷》中曾經(jīng)說過：“營銷是賣的藝術(shù)，是滿足他人的策略，是提高性價比的智慧。”在這里，王永慶就是通過提高性價比實現(xiàn)了米的良好的營銷。在當時的情況下，提高性價比很簡單，就是將砂粒、石子撿出去，這是非?，嵓毜墓ぷ?，也是任何一個正常人都能做的事情，但正是這種需要花功夫的瑣碎的、細節(jié)性的工作，使王永慶實現(xiàn)了提高性價比的目的。
　　在提高米質(zhì)見到效果的同時，王永慶在服務(wù)上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對于年輕人來說不算什么，但對于一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙于生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務(wù)只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一細節(jié)，于是超出常規(guī)，主動送貨上門。這一方便顧客的服務(wù)措施，大受顧客歡迎。
　　當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務(wù)項目等于是一項創(chuàng)舉。
　　送貨上門也有很多細節(jié)工作要做。即使是在今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家里并根據(jù)需要放到相應(yīng)的位置，就算完事。那么，王永慶是怎樣做的呢？
　　每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，并且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。
　　王永慶給顧客送米，并非送到了事，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細的服務(wù)令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。
　　不僅如此，在送米的過程中，王永慶還了解到，當?shù)鼐用翊蠖鄶?shù)家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀。由于王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發(fā)薪之日再上門收錢的辦法，解決了即時收款中可能會因?qū)Ψ绞诸^緊而出現(xiàn)尷尬的問題，極大地方便了顧客，深受顧客歡迎，使那些接受服務(wù)的客戶，都成了王永慶的忠實客戶。王永慶的米店，也隨之生意興隆，蒸蒸日上。
　　王永慶正是把每次送米這件小事做得很細，使他找到了更好地為客戶服務(wù)的方式，使顧客成了他的忠實客戶，為事業(yè)的進一步發(fā)展壯大，奠定了基礎(chǔ)。
　　王永慶精細、務(wù)實的服務(wù)方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意很快紅火起來。這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。
　　事業(yè)發(fā)展壯大后，王永慶在管理企業(yè)時，同樣注重每一個細節(jié)。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節(jié)所折服。當然也有不少人批評他“只見樹木，不見森林”，勸他學(xué)一學(xué)美國的管理，拋開細節(jié)只管大政策。針對這一批評，王永慶回答說：“我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機械的配置等等。道理很簡單，因為它們都會影響生產(chǎn)力。如果我們對這些細枝末節(jié)進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠?qū)蓚€人操作的工作量減為一個人，生產(chǎn)力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產(chǎn)力就提高了四倍。”
　　王永慶認為，正是這種對于細微之處的了解，才能真正提高管理的水準，因此，他認為美國的管理太老了，他們只重視“面”和“線”，而忽視了“點”。他認為管理最大的問題還是在“點”上；各事物的基本問題還是在“點”上，只要“點”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡單了。
　　王永慶成功的例子說明細節(jié)是一種創(chuàng)造。不要以為創(chuàng)造就非得轟轟烈烈，驚天動地。工作中的小改小革，細節(jié)調(diào)整同樣是一種創(chuàng)造。“細致到點”，從細節(jié)中找到創(chuàng)新的機會――這就是王永慶成功的秘密。
　　一個企業(yè)要創(chuàng)新，必須加強對細節(jié)的關(guān)注。一向以創(chuàng)新意識著稱的海爾集團總裁張瑞敏曾經(jīng)說過：“創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中。”事實上，海爾集團在細節(jié)上創(chuàng)新的案例數(shù)不勝數(shù)，每年僅公司內(nèi)以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造就有幾十項之多，并且這些創(chuàng)新已在企業(yè)中發(fā)揮著越來越明顯的作用。
所以說，在激烈的市場競爭中，誰關(guān)注細節(jié)，誰就把握了創(chuàng)新之源，也就在競爭中搶得了先機。
行之有效的創(chuàng)新，在一開始可能并不起眼。——彼得•杜拉克

2.倒茶水的老頭

　　——細節(jié)是一種功力我在《營銷人的自我營銷》中曾說：世界上最難遵循的規(guī)則是度，度源于素養(yǎng)，而素養(yǎng)則來自于日常生活一點一滴的細節(jié)的積累，這種積累是一種功夫。
　　○成功的應(yīng)聘者
　　我曾看這樣一個故事，覺得對現(xiàn)在的企業(yè)和個人都具有借鑒意義：
　　某著名大公司招聘職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)者云集，其中不乏高學(xué)歷、多證書、有相關(guān)工作經(jīng)驗的人。經(jīng)過初試、筆試等四輪淘汰后，只剩下6個應(yīng)聘者，但公司最終只選擇一人作為經(jīng)理。所以，第五輪將由老板親自面試。看來，接下來的角逐將會更加激烈。
　　可是當面試開始時，主考官卻發(fā)現(xiàn)考場上多出了一個人，出現(xiàn)7個考生，于是就問道：“有不是來參加面試的人嗎？”這時，坐在最后面的一個男子站起身說：“先生，我第一輪就被淘汰了，但我想?yún)⒓右幌旅嬖嚒?rdquo;
　　人們聽到他這么講，都笑了，就連站在門口為人們倒水的那個老頭子也忍俊不禁。主考官也不以為然地問：“你連考試第一關(guān)都過不了，又有什么必要來參加這次面試呢？”這位男子說：“因為我掌握了別人沒有的財富，我自己本人即是一大財富。”大家又一次哈哈大笑了，都認為這個人不是頭腦有毛病，就是狂妄自大。
　　這個男子說：“我雖然只是本科畢業(yè)，只有中級職稱，可是我卻有著10年的工作經(jīng)驗，曾在12家公司任過職……”這時主考官馬上插話說：“雖然你的學(xué)歷和職稱都不高，但是工作10年倒是很不錯，不過你卻先后跳槽12家公司，這可不是一種令人欣賞的行為。”
　　男子說：“先生，我沒有跳槽，而是那12家公司先后倒閉了。”在場的人第三次笑了。一個考生說：“你真是一個地地道道的失敗者！”男子也笑了：“不，這不是我的失敗，而是那些公司的失敗。這些失敗積累成我自己的財富。”
　　這時，站在門口的老頭子走上前，給主考官倒茶。男子繼續(xù)說：“我很了解那12家公司，我曾與同事努力挽救它們，雖然不成功，但我知道錯誤與失敗的每一個細節(jié)，并從中學(xué)到了許多東西，這是其他人所學(xué)不到的。很多人只是追求成功，而我，更有經(jīng)驗避免錯誤與失敗！”
　　男子停頓了一會兒，接著說：“我深知，成功的經(jīng)驗大抵相似，容易模仿；而失敗的原因各有不同。用10年學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗，不如用同樣的時間經(jīng)歷錯誤與失敗，所學(xué)的東西更多、更深刻；別人的成功經(jīng)歷很難成為我們的財富，但別人的失敗過程卻是！”
　　男子離開座位，做出轉(zhuǎn)身出門的樣子，又忽然回過頭：“這10年經(jīng)歷的12家公司，培養(yǎng)、鍛煉了我對人、對事、對未來的敏銳洞察力，舉個小例子吧——真正的考官，不是您，而是這位倒茶的老人……”
　　在場所有人都感到驚愕，目光轉(zhuǎn)而注視著倒茶的老頭。那老頭詫異之際，很快恢復(fù)了鎮(zhèn)靜，隨后笑了：“很好！你被錄取了，因為我想知道——你是如何知道這一切的？”
　　老頭的言語表明他確實是這家大公司的老板。這次輪到這位考生笑了。
　　我曾經(jīng)說過，一個人的能力是一種不能用編程來表現(xiàn)的東西，因而是學(xué)不到的。世事洞明皆學(xué)問，人情練達即文章。這個考生能夠從倒茶水的老頭的眼神、氣度、舉止等，看出他是這個企業(yè)的老板，說明他是一個觀察力很強的人。這種洞燭入微的功夫不是一朝一夕能夠練就的，而需要長期的積累，在注重對一個細節(jié)的觀察中不斷地訓(xùn)練和提高。成功者的共同特點，就是能做小事情，能夠抓住生活中的一些細節(jié)。不論什么事，實際上都是由一些細節(jié)組成的。
　　一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影；甘于平淡，認真做好每個細節(jié)，偉大卻不期而至。這就是細節(jié)的魅力，是水到渠成后的驚喜。
　　作為企業(yè),在用人方面，不能光憑其嘴上講的，紙上寫的，而應(yīng)多考察其生活中工作上的細節(jié)，而這些細節(jié)又不是科技尖端領(lǐng)域，是極其簡單的極其容易的事情。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，不能以學(xué)歷、職稱、相貌等表面現(xiàn)象來選擇人才，要更多地注重人才的能力。我在給許多家企業(yè)作咨詢顧問時，在選拔人才中總結(jié)了如下一些要注意的細節(jié)：
簡歷并不能表示應(yīng)聘者的能力，你要了解應(yīng)聘者的缺點在哪里？
　學(xué)歷與工作經(jīng)歷哪個對你企業(yè)更重要？
求職者有沒有個性特征？他（她）的個性特征表現(xiàn)在哪個方面？他（她）有無合作精神？是不是個偏激的人？
企業(yè)是不是給應(yīng)聘者許下了過高的承諾？讓應(yīng)聘者對公司的期望值太高。
　招聘人員是否給應(yīng)聘人員更多的表現(xiàn)機會？雙方的交流是否充分？
　招聘人員對自己的形象是否足夠注意？是否有足夠好的口才？足夠清楚的招聘風(fēng)格？
　　○教授的測試題
　　有位醫(yī)學(xué)院的教授，在上課的第一天對他的學(xué)生說：“當醫(yī)生，最要緊的就是膽大心細！”說完，便將一只手指伸進桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進自己的嘴中，隨后教授將那只杯子遞給學(xué)生，讓這些學(xué)生學(xué)著他的樣子做。看著每個學(xué)生都把手指探入杯中，然后再塞進嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣子，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接著教授又難過起來：“只可惜你們看得不夠心細，沒有注意我探入尿杯的是食指，放進嘴里的卻是中指??！”
　　教授這樣做的本意是教育學(xué)生在科研與工作中都要注意細節(jié)。相信嘗過尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”。
　　注意細節(jié)其實是一種功夫，這種功夫是靠日積月累培養(yǎng)出來的。談到日積月累，就不能不涉及到習(xí)慣，因為人的行為的95%都是受習(xí)慣影響的，在習(xí)慣中積累功夫，培養(yǎng)素質(zhì)。愛因斯坦曾說過這樣一句有意思的話：“如果人們已經(jīng)忘記了他們在學(xué)校里所學(xué)的一切，那么所留下的就是教育。”也就是說“忘不掉的是真正的素質(zhì)”。而習(xí)慣正是忘不掉的最重要的素質(zhì)之一。
　　海爾總裁張瑞敏說：什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海爾廠區(qū)上下班時工人走路全部靠右邊走，沒有其他企業(yè)員工潮進潮出的現(xiàn)象，完全按交通規(guī)則，這就是不簡單。難嗎？不難，行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒做到，海爾卻做到了。這就是素質(zhì)，海爾人的素質(zhì)，在小小的走路這一細節(jié)上就體現(xiàn)出來了！
　　如果沒有良好習(xí)慣為基礎(chǔ)，任何理想的大廈都難以建立起來。而習(xí)慣恰恰是由日常生活中的一點一滴的細微之處的不斷積累所形成的。所以，中國古人說的好：勿以善小而不為，勿以惡小而為之。從更深刻的意義上講，習(xí)慣是人生之基，而基礎(chǔ)水平?jīng)Q定人的發(fā)展水平。大量事實證明，習(xí)慣如何常常可以決定一個人的成敗，也可能導(dǎo)致事業(yè)的成敗。俄羅斯教育家烏申斯基(1824-1870)說：“良好的習(xí)慣是人在其思維習(xí)慣中所存放的道德資本，這個資本會不斷增長，一個人畢生可以享受它的‘利息’。”另一方面，“壞習(xí)慣在同樣的程度上就是一筆道德上未償清的債務(wù)，這種債務(wù)能以其不斷增長的利息折磨人，使他最好的創(chuàng)舉失敗，并把他引到道德破產(chǎn)的地步……”。
　　要把重視細節(jié)、將小事做細培養(yǎng)成一種習(xí)慣。通過長期積累，自然會使你在所做的工作中有大的提高。如果只圖一時，而不顧長遠，自然起不到這樣的效果。就像毛澤東所說的：“一個人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。”不在一時，而在一世，在每一個細節(jié)上把事情做好是相當難的。
所以，成功是一個日積月累、持續(xù)不斷的過程，任何希圖僥幸、立時有成的想法都注定要失敗的。中華武術(shù)中的“功夫”，就是基本動作天天做，本身就有日積月累的含義。


3.加加林成為太空第一人的秘密

　　——細節(jié)表現(xiàn)修養(yǎng)細節(jié)總是容易為人所忽視的，所以往往最能反映一個人的真實狀態(tài)，因而也最能表現(xiàn)一個人的修養(yǎng)。正因為如此，透過小事看人，日漸成為衡量、評價一個人的最重要的方式之一?，F(xiàn)在，有些用人單位在招聘時，還專門針對細節(jié)下些功夫，設(shè)計些細節(jié)方面的試題，通過細節(jié)來觀察應(yīng)聘者；有的用人單位甚至通過“吃相”、“筆跡”等細微小事來決定用人與否。
　　○地毯上的紙團
　　有一個流傳很廣的關(guān)于應(yīng)聘的故事：
　　有家招聘高級管理人才的公司，對一群應(yīng)聘者進行復(fù)試。盡管應(yīng)聘者都很自信地回答了考官們的簡單提問，可結(jié)果卻都未被錄用，只得怏怏離去。這時，有一位應(yīng)聘者，走進房門后，看到了地毯上有一個紙團。地毯很干凈，那個紙團顯得很不協(xié)調(diào)。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團，準備將它扔到紙簍里。這時考官發(fā)話了：“您好，朋友，請看看您撿起的紙團吧！”這位應(yīng)聘者遲疑地打開紙團，只見上面寫著：“熱忱歡迎您到我們公司任職。”幾年以后，這位撿紙團的應(yīng)聘者成了這家著名大公司的總裁。
　　這道顯然是專門用來考察求職者細節(jié)的試題，使得一些志在必得的應(yīng)聘者紛紛鎩羽而歸。在這里，一個不經(jīng)意的細節(jié)就決定了面試的成敗。
　　對于求職者來說，展現(xiàn)完美的自我，是需要靠細節(jié)來體現(xiàn)的，所以，時時處處勿忘細節(jié)自然是渴望成功的人必須要注意的。
　　○記住學(xué)生名字的應(yīng)聘者
　　某學(xué)校招聘教師，要通過試講從幾名應(yīng)聘者中選出一名。幾位應(yīng)試者都做了精心的準備。因為校方要在最后一關(guān)試講中只選擇一個。
　　鈴聲響了，一個個試講者分別微笑著走上講臺。師生互相致意后，開始講課。導(dǎo)入新課、講授正文、總結(jié)概括、復(fù)習(xí)鞏固……各項工作進行得還算順利。為了避免滿堂灌，有一個試講者也效法前面幾位試講者的做法，設(shè)計了幾次并不高明的課堂提問，但效果一般。下課時，比較自己與前幾名試講者的效果，這名試講者估計自己會輸。
　　誰知，第二天他即接到被錄取的通知。驚喜之余，他問校長為什么選中了他。“說實話，論那節(jié)課的精彩程度，你還稍遜一籌。”校長微笑著說：“不過，在課堂提問時，你叫的是學(xué)生的名字，而他們卻叫學(xué)號或用手指。試想，我們怎能錄用一個不愿去了解和尊重學(xué)生的教師呢？”
　　叫學(xué)生的名字而不是學(xué)號或用手指，事情雖小，卻反映了講課者對學(xué)生的的尊重，體現(xiàn)了一片愛心。同時，對于應(yīng)試者來說，記住學(xué)生的名字，也是一種應(yīng)試準備，而且是更精細的準備。正是這種細節(jié)上的準備，使他與其他應(yīng)試者區(qū)別開來。
　　○第一位進入太空飛船的加加林
　　1961年4月12日，前蘇聯(lián)宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號”航天飛船進入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出？
　　原來，在確定人選前一個星期，航天飛船的主設(shè)計師羅廖夫發(fā)現(xiàn)，在進入飛船前，只有加加林一個人脫下鞋子，只穿襪子進入座艙。就是這個細小的舉動一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類首次太空飛行的神圣使命。加加林通過一個不經(jīng)意的細節(jié)，表現(xiàn)了他珍愛他人勞動成果的修養(yǎng)和素質(zhì)，也使他成為遨游太空的第一人。
　　我也看到過一個相反的例子：北京某外資企業(yè)招工，報酬豐厚，要求嚴格。一些高學(xué)歷的年輕人過五關(guān)斬六將，幾乎就要如愿以償了。最后一關(guān)是總經(jīng)理面試。在到了面試時間之后，總經(jīng)理突然說：“我有點急事，請等我10分鐘。”總經(jīng)理走后，躊躇滿志的年輕人們圍住了老板的大辦公桌，你翻看文件，我看來信，沒一人閑著。10分鐘后，總經(jīng)理回來了，宣布說：“面試已經(jīng)結(jié)束，很遺憾，你們都沒有被錄取。”年輕人驚惑不已：“面試還沒開始呢!”總經(jīng)理說：“我不在期間，你們的表現(xiàn)就是面試。本公司不能錄取隨便翻閱領(lǐng)導(dǎo)人文件的人。”年輕人全傻了。
　　細節(jié)最能反映出一個人的修養(yǎng)。加加林脫襪子的舉動，體現(xiàn)了他對別人勞動成果的尊重；而未經(jīng)允許即翻看經(jīng)理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌。
細節(jié)的成功看似偶然，實則孕育著成功的必然。就像浪花顯示了大海的美麗，但必須依托于大海而不能獨立存在一樣。
小事成就大事，細節(jié)成就完美。——戴維•帕卡德（惠普創(chuàng)始人）

4.GE的莎士比亞考題

　　——細節(jié)體現(xiàn)藝術(shù)
　　如果說管理的一般法則是科學(xué)，那么在管理中細節(jié)就是藝術(shù)。不少人可能有體會：談及企業(yè)管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奧的管理學(xué)理論、管理的一般法則，而是由一個個管理細節(jié)突顯出來的鮮活的事例。
　　易趣CEO譚海音曾說：管理一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)。她說，在學(xué)校里學(xué)的不是生搬硬套的管理模式，而是一種思考方法?？梢哉f，成功的企業(yè)家可以不是管理方面的理論家，卻必須是管理方面的藝術(shù)家。他們深諳“細節(jié)管理”的奧秘，處理問題于細微處見功夫，長于在管理學(xué)一般理論與本企業(yè)實際的結(jié)合上做出一篇篇堪稱藝術(shù)品的文章來。
　　眾所周知，通用電氣公司前總裁韋爾奇是企業(yè)管理界的大師，被譽為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”。那年，在得知他正著手寫一本商業(yè)管理著作時，書名尚未確定，即被時代華納下屬的“時代華納貿(mào)易出版公司”以710萬美元的天價買下了該書在北美的發(fā)行權(quán)。幾乎可以斷定，多數(shù)讀了這本部書以及了解這位傳奇式英雄的人，認為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上并無震聾發(fā)聵的東西。人們津津樂道的是他作為GE公司總裁在長達20年的管理實踐中所體現(xiàn)的一些管理細節(jié)，包括：手寫“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人員等。在世界最令人欽佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到這樣。正是這些一個又一個的細節(jié)，造就了這位管理大師的管理藝術(shù)。
　　再比如，經(jīng)理人員晉升應(yīng)當通過考試這道程序，這是企業(yè)管理的常規(guī)，但每一家企業(yè)出什么樣的考題，就是細節(jié)問題了。人們可能難以想到，通用電氣公司出的考試題，既非來自經(jīng)濟學(xué)典籍，也不是來自經(jīng)營理論專著，而是把文學(xué)家莎士比亞搬出來，要那些競爭高級職位的經(jīng)理人就莎士比亞的一部作品寫篇“讀后感”！
　　品出其中真味的人會發(fā)現(xiàn)，這個考題大有深意。該題考察的是管理人員的心理素質(zhì)，包括體察社會心理的能力。在出題者看來，作為企業(yè)的高級管理人員，如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理都不得而知，又怎樣去理解和面對公司內(nèi)部成千上萬的雇員的心理呢？如果理解不了雇員的心理，又何談“以人為本”的管理呢？我們知道，當代管理學(xué)特別強調(diào)的便是“以人為本”，韋爾奇本人正是一位實踐“以人為本”理念的管理大師。他的名言是：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當?shù)娜恕?rdquo;
　　在這里，莎士比亞的文學(xué)藝術(shù)與企業(yè)管理找到某種契合點。
　　其實，細節(jié)與藝術(shù)的關(guān)系早已不是什么新話題。還在1941年，著名文藝批評家蘭色姆就提出，使文學(xué)成為文學(xué)的東西不在于文學(xué)作品的框架結(jié)構(gòu)、中心邏輯，而在于作品的細節(jié)描寫，只有細節(jié)才屬于藝術(shù)，也只有細節(jié)的表現(xiàn)力最強。相比之下，作為作品中心邏輯的框架結(jié)構(gòu)反倒是非藝術(shù)的。
　　聯(lián)系到企業(yè)管理，細節(jié)的寶貴價值更在于，它是創(chuàng)造性的，獨一無二的，無法重復(fù)的。按蘭色姆的說法，細節(jié)描寫不要說重復(fù)，連“轉(zhuǎn)述”都不行，能夠轉(zhuǎn)述的只能是邏輯的東西，理論的東西。
　　美國學(xué)者戴維•科利斯在《創(chuàng)建公司優(yōu)勢》一文中稱，任何一種戰(zhàn)略，即使其成就再輝煌，也不可能對所有的公司產(chǎn)生實效。那是因為每個公司都有不同的起點，都在不同的背景下運作，都有基本不同的資源類型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業(yè)公司的最佳的解決方法。所謂“在商場上，每一筆生意都是獨一無二的”，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家針對具體環(huán)境處置問題的原創(chuàng)性和想像力，而原創(chuàng)性、想像力無疑是這個時代最稀缺、最寶貴的東西，它體現(xiàn)著一個人的經(jīng)歷、知識和整體人格。在這層意義上可以說，就像藝術(shù)品一樣，企業(yè)家是不可能成批生產(chǎn)的。例如，豐田公司30%的汽車是在世界上25個國家和地區(qū)制造的，但是那些地方的經(jīng)營無一比得上在日本本土的經(jīng)營。麻省理工學(xué)院的庫蘇馬諾說：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車城外創(chuàng)造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨特，別人難以照搬。豐田設(shè)在美國的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車的時間仍然比國內(nèi)的工廠要多30%到50%。”
　　的確，企業(yè)管理最忌諱的是大而化之，精于細微才能真正提高管理水準，所以企業(yè)管理應(yīng)該像王永慶所說的那樣，不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點”；應(yīng)該重視“點”，“點”真正完善了，“線”和“面”就簡單了。各事物的基本問題還是在“點”上，而“點”的改善是無止境的，如何畫好“點”，則體現(xiàn)了藝術(shù)。
　　同時，我們也應(yīng)該把平時工作態(tài)度提升到藝術(shù)的高度，這會讓我們更加注重對于細節(jié)的
追求。每個人都要用搞藝術(shù)的態(tài)度來開展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術(shù)品，對自己的工作精雕細刻，追求細節(jié)。只有這樣，你的工作才是一件優(yōu)秀的藝術(shù)品，也才能經(jīng)得起人們細心觀賞、品味。
　　推而廣之，精品工程就是追求細節(jié)完美的藝術(shù)過程。對于企業(yè)來說，只有對細節(jié)不懈地追求，才能拿出令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；對于個人來說，也才能拿出最好的成果給自己和公司一個交代。
只要意識到藝術(shù)體現(xiàn)在細節(jié)中，我們就能從內(nèi)心深處持之以恒地把注重細節(jié)在各項工作中貫徹下去。這是造就一切精品的基礎(chǔ)。
細節(jié)體現(xiàn)藝術(shù)，也只有細節(jié)的表現(xiàn)力最強。

5.一把椅子的問候
　
　——細節(jié)隱藏機會
　　○夏路列公司的試衣室
　　日本的夏路列公司是一家生產(chǎn)內(nèi)衣的公司，設(shè)在神戶中央?yún)^(qū)港島時裝街，在20世紀80年代初創(chuàng)時，連經(jīng)理在內(nèi)僅有3個人。
　　當時，在日本各百貨商店和服裝鋪都設(shè)有試衣室，但試穿內(nèi)衣先要脫外衣，如果試一件不合身接著再試時，是一件很麻煩的事情，而且多少有些尷尬。
　　夏路列公司經(jīng)理注意到了這個細節(jié)，就想：如果能在自己家里邀集三五位鄰居或女友，一起挑選公司送來的內(nèi)衣，有中意的式樣當場試穿，這種場合氣氛親切，最適宜婦女購買內(nèi)衣。于是便決定采取這種方式來銷售內(nèi)衣，并配合這種銷售方式做出了一些規(guī)定：凡是在家庭聯(lián)歡會上一次購買1萬日元以上的顧客，就能獲得該公司“會員”資格，今后購買內(nèi)衣可享受七五折的優(yōu)惠；會員如在3個月內(nèi)發(fā)起家庭聯(lián)歡會20次以上，銷售金額超過40萬日元，就能成為本公司的特約店，可享受6折優(yōu)惠。如果在6個月內(nèi)舉辦家庭聯(lián)歡會40次以上，銷售金額超過300萬日元，就能成為本公司的代理店，享受零售價一半的批購優(yōu)惠。
　　采取這種銷售方式以后，夏路列公司獲得了迅速的發(fā)展。十年以后，夏路列公司擁有員工200多名，代理店約800家，特約店2萬多家，會員135萬名，而且會員還以每月2萬名的速度劇增，年銷售額達200億日元以上，成為日本內(nèi)衣業(yè)的后起之秀，被輿論界稱為“席卷內(nèi)衣業(yè)的一股旋風(fēng)”。
　　買衣試穿是一個不起眼的小事，但夏路列公司的老板卻從中發(fā)現(xiàn)了機會，并以此為契機，進行創(chuàng)新，采取了新的銷售方式，結(jié)果大獲成功。
　　○一把椅子的問候
　　一個陰云密布的午后，由于瞬間的傾盆大雨，行人們紛紛進入就近的店鋪躲雨。一位老婦也蹣跚地走進費城百貨商店避雨。面對她略顯狼狽的姿容和簡樸的妝束，所有的售貨員都對她心不在焉，視而不見。
　　這時，一個年輕人誠懇地走過來對她說：“夫人，我能為您做點什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會兒雨，馬上就走。”老婦人隨即又心神不定了，不買人家的東西，卻借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她開始在百貨店里轉(zhuǎn)起來，哪怕買個頭發(fā)上的小飾物呢，也算給自己的躲雨找個心安理得的理由。
　　正當她猶豫徘徊時，那個小伙子又走過來說：“夫人，您不必為難，我給您搬了一把椅子，放在門口，您坐著休息就是了。”兩個小時后，雨過天晴，老婦人向那個年輕人道謝，并向他要了張名片，就顫巍巍地走出了商店。
　　幾個月后，費城百貨公司的總經(jīng)理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個大公司下一季度辦公用品的采購訂單。詹姆斯驚喜不已，匆匆一算，這一封信所帶來的利益，相當于他們公司兩年的利潤總和！
　　他在迅速與寫信人取得聯(lián)系后，方才知道，這封信出自一位老婦人之手，而這位老婦人正是美國億萬富翁“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的母親。
　　詹姆斯馬上把這位叫菲利的年輕人，推薦到公司董事會上。毫無疑問，當菲利打起行裝飛往蘇格蘭時，他已經(jīng)成為這家百貨公司的合伙人了。那年，菲利22歲。
　　隨后的幾年中，菲利以他一貫的忠實和誠懇，成為“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的左膀右臂，事業(yè)扶搖直上、飛黃騰達，成為美國鋼鐵行業(yè)僅次于卡內(nèi)基的富可敵國的重量級人物。
　　菲利只用了一把椅子，就輕易地與“鋼鐵大王”卡內(nèi)基攀親附緣、齊肩并舉，從此走上了讓人夢寐以求的成功之路。這真是“莫以善小而不為”。
　　○“三碗茶”成就一代名將
　　日本歷史上的名將石田三成未成名之前在觀音寺謀生。有一天，幕府將軍豐臣秀吉口渴到寺中求茶，石田熱情地接待了他。在倒茶時，石田奉上的第一杯茶是大碗的溫茶；第二杯是中碗稍熱的茶；當豐臣秀吉要第三杯時，他卻奉上一小碗熱茶。
豐臣秀吉不解其意，石田解釋說：這第一杯大碗溫茶是為解渴的，所以溫度要適當，量也要大；第二杯用中碗的熱茶，是因為已經(jīng)喝了一大碗不會太渴了，稍帶有品茗之意，所以溫度要稍熱，量也要小些；第三杯，則不為解渴，純粹是為了品茗，所以要奉上小碗的熱茶。
豐臣被石田的體貼入微深深打動，于是將其選在自己幕下，使得石田成為一代名將。
菲利和石田的故事告訴我們：機會隱藏在細節(jié)之中。當然，你做好了這些細節(jié)，未必能夠遇到如此平步青云的機會；但如果你不做，你就永遠也不會有這樣的機會。



6.機器停著也能賺錢

　　——細節(jié)凝結(jié)效率
　　學(xué)習(xí)管理學(xué)的人都知道，現(xiàn)代標準化的大生產(chǎn)管理是從泰勒制開始的。泰勒管理的最大特點，就是將細節(jié)標準化，即對人每一個動作都進行精確的測算，在找到最大化地發(fā)揮動作的效益之后，就將這一動作作為標準確定下來，讓員工按此標準執(zhí)行。這種做法的客觀效果就是，實現(xiàn)效益的最大化。在這里，細節(jié)成為效率的基礎(chǔ)和前提。
　　○豐田公司的零庫存是怎么來的
　　豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨特的生產(chǎn)模式，被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式，簡單地說，就是基于杜絕浪費的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。
　　杜絕浪費，這對于每一個企業(yè)都是涉及到提高效率增加利潤的大事，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細。豐田公司對浪費作了嚴格區(qū)分，將浪費現(xiàn)象分為以下七種：
　　生產(chǎn)過量的浪費；
　　窩工造成的浪費；
　　搬運上的浪費；
　　加工本身的浪費；
　　庫存的浪費；
　　操作上的浪費；
　　制成次品的浪費。
　　拿我們中國的企業(yè)比一比，有誰將浪費現(xiàn)象作了這么細致的化分？正是這種精于細節(jié)的態(tài)度，使豐田公司認為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有85%的工人沒有在做工作：
　　5%的人看不出是在工作；
　　25%的人正在等待著什么；
　　30%的人可能正在為增加庫存而工作；
25%的人正在按照低效的標準或方法工作。
　　在這七種浪費現(xiàn)象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫存浪費的。
　　許多企業(yè)的管理人員都認為，庫存比以前減少一半左右就無法再減了，但豐田公司就是要將庫存率降為零。為了達到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細節(jié)處真正做足了功夫。
　　就以作業(yè)的再分配來說，幾個人為一組干活，一定會存在有人“等活”之類的窩工現(xiàn)象存在。所以，有人就認為，對作業(yè)進行再分配，減少人員以杜絕浪費并不難。
　　但實際情況并非完全如此，多數(shù)浪費是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費。豐田人意識到，在推進提高效率縮短工時以及降低庫存的活動中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過量生產(chǎn)的浪費。
　　為了消除這種浪費，豐田公司采取了很多措施。拿自動化設(shè)備來說，該工序的“標準手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動開始加工，加到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來說，后一道工序的標準手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。
　　像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標準手頭存活量，各道工序在聯(lián)動狀態(tài)下開動設(shè)備。這種體系就叫作“防范體系”。
　　在必要的時刻，一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，就可以避免生產(chǎn)過量的浪費。但是，這時必須知道“必要的時刻”是什么時候。于是，“單位時間”的意義就很重要了。
　　“單位時間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來。“單位時間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動時間”求出的。“可動時間”是一天內(nèi)機器可以開動的時間。
　　在豐田生產(chǎn)方式中，“開動率”和“可動率”是嚴格區(qū)分的。所謂開動率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時間內(nèi)（假設(shè)為8小時），有幾小時使用機器制造產(chǎn)品的比率。假設(shè)有臺機器只使用4小時，那么這臺機器的開動率就是50%。開動率這個名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn)動的意思，倘若機器單是處于轉(zhuǎn)動狀態(tài)即空轉(zhuǎn)時間，即使整天開動，開動率也是零。豐田公司不用“運轉(zhuǎn)率”，而全部使用“開動率”這個詞。
　　“可動率”是指在想要開動機器和設(shè)備時，機器能按時正常轉(zhuǎn)動的比率。最理想的可動率是保持在100%。為此，必須按期進行保養(yǎng)維修，事先排除故障。
　　拿私用汽車來說，可動率是用百分比表示的、自己的汽車想什么時候開都能順利開動的狀態(tài)。開動率則是一天內(nèi)有幾小時開動了自己汽車的比率。誰都是在需要的時候才坐汽車，所以，100%的開動率并不是理想的。如果沒有事整天開汽車閑逛，就是浪費汽油，汽車出故障的可能性也會增多，這是不合算的。
　　由于汽車的產(chǎn)量因每月銷售情況不同而有所變動，開動率當然也會隨之而發(fā)生變化。如果銷售情況不佳，開動率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長時間加班或倒班，有時開動率為100%，有時甚至?xí)_120%或130%。因此，不能把開動率的百分比作為一個工廠的目標。
　　參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機器一行一行地排列著。但有的在運轉(zhuǎn)，有的運沒有啟動，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機器這樣停著也賺錢？”
　　不錯，機器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時間去做，以避免生產(chǎn)過量的浪費，以避免庫存的浪費。
　　這就是豐田公司的精細！如果不是在每一個細節(jié)上都精益求精，完全不可能達到這種效果。請大家想一想，對于一個年產(chǎn)量340多萬輛（這還是經(jīng)濟不景氣時而壓縮的產(chǎn)量）日產(chǎn)9000多輛的大公司來說，里面又凝結(jié)了多少瑣細、艱苦的勞動！
　　在生產(chǎn)企業(yè)中，細節(jié)凝聚了效率，在服務(wù)企業(yè)中也是如此。
　　○垃圾處理有學(xué)問
　　飯店每天產(chǎn)生許多垃圾，有的客人或員工也會將有用之物誤當垃圾處理掉，待當事人想起來時，垃圾已運送到飯店垃圾處理場。飯店只好發(fā)動員工，在堆成小山似的垃圾堆中左一袋右一袋地翻找，找到為止。
　　這種急客人所急的精神誠然可嘉，但飯店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。香港四星級飯店京華國際酒店垃圾處理的做法就很細致。
　　這家酒店共有487間客房，每層樓32間，分A、B兩段，由兩個清掃員負責(zé)，做完客房后將垃圾集中在一個垃圾袋中，里面放一條說明，如負責(zé)18樓A段的，紙條上寫明18FA。公共區(qū)域服務(wù)員統(tǒng)一將每一樓層的兩袋垃圾裝到一個大垃圾袋中，再在袋上用防水筆注明是某一樓層。
　　一旦需要翻找，范圍大大縮小，只要找出某樓層某段垃圾即可。
　　小小方法，舉手之勞，源自于管理人員的精心視察；細微之處，體現(xiàn)出酒店管理的真功夫。
這種對細節(jié)的重視，不僅體現(xiàn)了對顧客的人性化關(guān)懷，而且一旦相關(guān)的事情發(fā)生，這種做法也大大縮短了尋找失物的時間，因而也大大提高了效率。這是重視細節(jié)提高效率的明顯例子。
上帝與細節(jié)同在，同等級企業(yè)的競爭在細節(jié)。

7.喬•吉拉德的生日鮮花

　　——細節(jié)產(chǎn)生效益
　　○為顧客獻上的生日鮮花
　　我想凡是做營銷的人沒有不知道喬•吉拉德的，他被認為是“世界上最偉大的推銷員”。他是如何成功的呢？
　　喬•吉拉德認為，賣汽車，人品重于商品。一個成功的汽車銷售商，肯定有一顆尊重普通人的愛心。他的愛心體現(xiàn)在他的每一個細小的行為中。
　　有一天，一位中午婦女從對面的福特汽車銷售商行，走進了吉拉德的汽車展銷室。
　　她說自己很想買一輛白色的福特車，就像她表姐開的那輛，但是福特車行的經(jīng)銷商讓她過一個小時之后再去，所以先過這兒來瞧一瞧。
　　“夫人，歡迎您來看我的車。”吉拉德微笑著說。
　　婦女興奮地告訴他：“今天是我55歲的生日，想買一輛白色的福特車送給自己作為生日的禮物。”
　　“夫人，祝您生日快樂！”吉拉德熱情地祝賀道。隨后，他輕聲地向身邊的助手交待了幾句。
　　吉拉德領(lǐng)著夫人從一輛輛新車面前慢慢走過，邊看邊介紹。在來到一輛雪佛萊車前時，他說：“夫人，您對白色情有獨鐘，瞧這輛雙門式轎車，也是白色的。”
　　就在這時，助手走了進來，把一柬玫瑰花交給了吉拉德。他把這束漂亮的花送給夫人，再次對她的生日表示祝賀。
　　那位夫人感動得熱淚盈眶，非常激動地說：“先生，太感謝您了，已經(jīng)很久沒有人給我送過禮物。剛才那位福特車的推銷商看到我開著一輛舊車，一定以為我買不起新車，所以在我提出要看一看車時，他就推辭說需要出去收一筆錢，我只好上您這兒來等他。現(xiàn)在想一想，也不一定非要買福特車不可。”
　　后來，這位婦女就在吉拉德那兒買了一輛白色的雪佛萊轎車。
　　正是這種許許多多細小行為，為吉拉德創(chuàng)造了空前的效益，使他的營銷取得了輝煌的成功，他被《吉尼斯世界紀錄大全》譽為“全世界最偉大的銷售商”，創(chuàng)造了12年推銷13000多輛汽車的最高紀錄。有一年，他曾經(jīng)賣出汽車1425輛，在同行中傳為美談。
　　○往返都能讓客人看見富士山
　　東京一家貿(mào)易公司有一位小姐專門負責(zé)為客商購買車票。她常給德國一家大公司的商務(wù)經(jīng)理購買來往于東京、大坂之間的火車票。不久，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一件趣事，每次去大坂時，坐位總在右窗口，返回東京時又總在左窗邊。經(jīng)理詢問小姐其中的緣故。小姐笑答到：“車去大坂時，富士山在您右邊：返回東京時，富士山已到了您的左邊。我想外國人都喜歡富土山的壯麗景色，所以我替您買了不同的車票。”就是這種不起眼的細心事，使這位德國經(jīng)理十分感動，促使他把對這家日本公司的貿(mào)易額由400萬馬克提高到1200萬馬克。他認為，在這樣一個微不足道的小事上，這家公司的職員都能夠想得這么周到，那么，跟他們做生意還有什么不放心的呢？
　　細節(jié)既能創(chuàng)造正效益，也會產(chǎn)生負效益。一次，國內(nèi)一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟南飛往北京，連要兩杯水后又請求再來一杯，還歉意地說實在口渴，服務(wù)小姐的回答讓她大失所望：“我們飛的是短途，儲備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢”！在遭遇了這一“細節(jié)”之后，那位女士決定今后不再乘坐這家公司的飛機。
　　我告訴全公司的員工：每一條跑道上都擠滿了參賽選手，每一個行業(yè)都擠滿了競爭對手。如果你任何一個細節(jié)做的不好，都有可能把顧客推到競爭對手的懷抱中?？梢姡魏螌毠?jié)的忽視，都會影響企業(yè)的效益。
　　請看下列企業(yè)在細節(jié)上的功夫：
　　戴爾電腦公司的CMM（軟件能力成熟度模型），軟件開發(fā)分為18個過程域，52個目標和300多個關(guān)鍵實踐，詳細描述第一步做什么，第二步做什么。
　　麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在攝氏四度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過四十多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩小時的保鮮期，過時就扔掉。生產(chǎn)過程采用電腦操作和標準操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過19分鐘就要毫不吝惜地扔掉。麥當勞的作業(yè)手冊，有560頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了20多頁，一個牛肉餅烤出20分鐘內(nèi)沒有賣出就扔掉。
海爾生產(chǎn)線的十個重點工序都有質(zhì)量控制臺，155個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案。如果全球市場中的1個消費者對某產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量滿意，會告訴另外6個人；如果不滿意，則會告訴22個人。——通用系統(tǒng)公司（GeneralSystemCo.）

8.洪承疇衣服上的灰塵

　　——細節(jié)是一種征兆
　　我們這一代人一直被灌輸這樣一種觀點：看歷史要看大勢，看形勢要看主流，看人物要看大節(jié)，并以“只見樹木，不見森林”這一反面哲學(xué)命題來不斷強化這種觀念。當然，不能說這種觀點是錯的，但不斷地強化這種觀念，會導(dǎo)致人們對具體細節(jié)的忽視。這也是現(xiàn)代史上理論僵化、教條之類的錯誤頻繁發(fā)生的原因之一。其實，正如孟子向梁惠王所設(shè)問的：有“能明察秋毫而不見輿薪”的人嗎？不可能！秋天鳥獸身上的細毛都能看清楚的人，還能看不見一車柴禾嗎？
　　其實，我覺得細節(jié)比大勢、主流、大節(jié)更重要。所謂的大勢、主流、大節(jié)不都要通過具體的事例、具體的細節(jié)來表現(xiàn)嗎？而且小事、細節(jié)也以其生動、直觀、真實的特點而顯得更鮮活，更具有表現(xiàn)力，而且也可由小見大，見微知著，成為事物發(fā)展變化的一種征兆。
　　○細節(jié)可以預(yù)見勝負
　　中日甲午海戰(zhàn)前，日本間諜化裝到北洋軍艦上偵察。當時，北洋海軍的軍艦在噸位、數(shù)量等很多指標上都與日本不相上下，可是中國軍艦的炮塔上居然橫七豎八晾著短褲、襪子。日本間諜就把這一“發(fā)現(xiàn)”寫在情報中，并分析道：這是一支紀律松弛、管理混亂的軍隊，不會有強大的戰(zhàn)斗力。果然，海戰(zhàn)一開，北洋海軍慘敗，最終全軍覆沒，未被摧毀的軍艦也都成了日軍的戰(zhàn)利品。
　　○細節(jié)可見風(fēng)節(jié)
　　明代朱棣發(fā)動靖難之役時，解縉與胡廣、吳溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名士相約要為建文皇帝守節(jié)，以標千古風(fēng)節(jié)。退下來后，解縉便悄悄指派家人“瞧瞧胡廣是什么動靜”。家人回來說“沒什么動靜，見胡大人問‘豬喂了沒有？’”解縉聽了，心里說“一豬尚不肯舍，況肯舍生命乎？”于是心安理得地活了下來。明成祖繼位后，七位要為孝文帝死節(jié)的名士中，方孝孺壯烈而死，周是修被殺，王艮服毒自盡，而胡廣等四位“名士”老老實實做了“貳臣”。
　　○細節(jié)可現(xiàn)操守
　　明朝末年，明朝將領(lǐng)洪承疇，兵敗被清軍俘虜后，不吃不喝不言不動，好像真的要寧死不屈一樣。舊友范文程領(lǐng)命去看他，回來后對多爾袞說：“他肯定不是一個死節(jié)之臣。我和他閑聊時，房梁上掉下一點灰絮落在衣服上，他趕忙彈掉了。一件衣服都舍不得，他肯舍掉性命嗎？”果不其然，找了個美人去勸，洪大人也就順坡下驢，當了大清朝的“開國元勛”。
在以上幾個例子中，彈落掉在衣服上的灰塵，在軍艦的炮塔上晾衣服以及是否喂豬的回話，都是一些很小的細節(jié)，但正是這些細節(jié)反映出了深層次的問題，因而成為預(yù)測事物發(fā)展變化趨勢的一種征兆。
致廣大而盡精微——《中庸》






































五、偉大源于細節(jié)的積累
——從小事做起

1.把眼光放在客戶

　　競爭對手身上（目標）可以說，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)最終都是為人服務(wù)的，是使人過上更美好的生活；人性化是產(chǎn)品和服務(wù)的終極目標。但如果這種目標不落實到每一個細節(jié)中，那么這是一句空話。在海爾有這樣一句話：“企業(yè)如果在市場上被淘汰出局，并不是被你的競爭對手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。”
　　國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)營之道，就是無論企業(yè)規(guī)模有多大，在處理事情時都像一家小企業(yè)，也即大企業(yè)懂得小經(jīng)營，竭盡全力地贏得顧客，因為當前是以顧客為導(dǎo)向的買方市場。市場沒有貴賤差別，顧客也沒有等級之分。有眼光的經(jīng)營者總是將每一位顧客看作“重要顧客”，并提供細致周到的服務(wù)。
　　有位年輕人到奔馳公司要買一輛轎車，看完陳列廳里的100多輛各種車后，竟沒有一輛中意。他表示想要一輛灰底黑邊的車。銷售員告訴他，本公司沒有這種車。公司的銷售部主任得知情況后十分生氣，他對銷售員說：“像你這樣做生意只能讓公司關(guān)門歇業(yè)。”銷售部主任設(shè)法找到那個年輕人，告訴他兩天后來取車。兩天后，年輕人看到了他想要的灰底黑邊車，但還是不滿意，說這車不是他要的規(guī)格。經(jīng)驗豐富的銷售部主任耐心地問：“先生要什么規(guī)格的，我們一定滿足您的要求。”三天后，年輕人高興地看到他想要的規(guī)格、型號、式樣的車?？墒撬囬_了一圈后，對銷售部主任說：“要是能給汽車安裝個收音機就好了。”當時，汽車收音機剛剛問世，大多數(shù)人認為汽車安裝收音機容易導(dǎo)致交通事故，但銷售部主任猶豫了片刻仍對年輕人說：“先生下午來可以嗎？”
　　挑剔的年輕人終于從奔馳公司買走了他中意的車。他感激地對銷售部主任說：“感謝您的周到服務(wù)。我想，有您這種服務(wù)態(tài)度，貴公司肯定會賺大錢的。”
　　奔馳之所以成為奔馳，不僅在于其質(zhì)量上的精益求精，也在于其以顧客需要為導(dǎo)向的全心全意的服務(wù)。
　　細致周到為客戶著想的精神也造就了偉大的建筑師德羅。
　　密斯•凡•德羅是20世紀世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來描述他成功的原因時，他只說了五個字“魔鬼在細節(jié)”。他反復(fù)強調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計方案如何恢弘大氣，如果對細節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節(jié)的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節(jié)的疏忽會毀壞一個宏偉的規(guī)劃。
　　當今全美國最好的戲劇院不少出自德羅之手。他在設(shè)計每個劇院時，都要精確測算每個座位與音響、舞臺之間的距離以及因為距離差異而導(dǎo)致不同的聽覺、視覺感受，計算出哪些座位可以獲得欣賞歌劇的最佳音響效果，哪些座位最適合欣賞交響樂，不同位置的座位需要做哪些調(diào)整方可達到欣賞芭蕾舞的最佳視覺效果，而且更重要的是，他在設(shè)計劇院時要一個座位一個座位地去親自測試和敲打，根據(jù)每個座位的位置測定其合適的擺放方向、大小、傾斜度、螺絲釘?shù)奈恢玫鹊取Ｋ@樣細致周到為顧客考慮的結(jié)果，使他成為一個偉大的建筑師。
　　中國的企業(yè)總的說來還缺少重視細節(jié)的意識。這是因為我們長期以來處于物質(zhì)匱乏的狀態(tài)。與此相應(yīng)的是企業(yè)粗放的生產(chǎn)，很容易滿足于差不多的管理，沒有爭取盡善盡美的意識。而且在市場發(fā)育的早期，利潤空間很大，只要人們膽大、有想法，就可以發(fā)財，不需要在細枝末節(jié)上下功夫。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會產(chǎn)品的極大豐富和人民生活水平的提高，人們對生活質(zhì)量的要求越來越高，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高。這種高要求，落實到實踐中就是對細節(jié)的完美追求。同時，面對WTO帶來的全球性的競爭，粗放式管理再也不能繼續(xù)進行下去了。企業(yè)要想成功，一定要不遺余力地重視細節(jié)的改進、改進、再改進。而細節(jié)改進的方向，就是滿足人們對生活精致化的要求，一句話，就是人性化的要求。
　　老李夫婦倆下崗后憑著祖輩傳下來的手藝，干起了宰羊、煮羊肉、賣羊肉的行當，他們在市場里租了一個攤位，春夏賣白切羊肉，冬春賣生羊肉。賣熟羊肉時，熱情的李嫂總忘不了給客人送上一小包椒鹽；賣生羊肉時，她又準備了一些蘿卜，給每位買肉的客人稱好羊肉后隨手放上一、兩個，以便煮羊肉時消除膻味。正是這些熱情周到為客人著想的小舉動，使他們從眾多的攤位中勝出，生意一直興旺。
　　像老李夫婦一樣，許多經(jīng)營者越來越注重經(jīng)營過程中的細節(jié)，依靠某些不顯眼但極富個性、極能吸引人的細節(jié)取勝。而許多消費者也越來越被消費過程中的種種細節(jié)所“俘獲”。于是，“細節(jié)經(jīng)濟”也與“注意力經(jīng)濟”、“眼球經(jīng)濟”等一樣，越來越受到人們的關(guān)注。實際上，一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個營銷行為，能吸引消費者注意力的往往就是其中與眾不同的細節(jié)，而不是其“通用部分”。
　　經(jīng)濟活動應(yīng)該以人為本，人性化是產(chǎn)品和服務(wù)的終極目標。在這方面應(yīng)該說是無止境的，這使產(chǎn)品和服務(wù)的改進也是無止境的。凡是不愿意改進、不愿意在細節(jié)上努力的企業(yè)，必定被淘汰出局。
我覺得，在中國的經(jīng)濟界，服務(wù)不到位的情況隨處可見。前些日子我去北京，住在一家非常有名的四星級賓館。早晨我們前去就餐時，為尋找餐廳就花了很長時間，走了很多冤枉路，因為通往餐廳的路上，既沒有指示牌，也沒有服務(wù)員給予說明。還有，在吃飯的過程中，我的一個同伴還沒有吃完，服務(wù)員就將其中的兩個盤子取走。服務(wù)員的神情表明，她并不是因為生氣或別的什么原因，完全是一種無意識，就是說，她根本沒有這方面的意識――對顧客起碼的禮貌和尊重。我認為，存在這種情況的根本原因只有一個：就是競爭還不充分，利潤空間還很大。如果在一個市場競爭很充分以及行業(yè)利潤基本平均的情況下，這種賓館不可能有生存的空間。
我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈毠?jié)的深層關(guān)注。——弗雷德•特納（麥當勞總裁）

2.魔鬼存在于細節(jié)之中（決策）

　　有這樣一個寓言：
　　一群老鼠開會，討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認為這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細節(jié)問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。
　　“魔鬼存在于細節(jié)中”，任何一個戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細節(jié)，重視細節(jié)。任何對細節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤。美國電信決策失誤，導(dǎo)致寬帶網(wǎng)進入居民家庭緩慢，就是一個例子。
　　美國是全球因特網(wǎng)革命的領(lǐng)導(dǎo)者，但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高。據(jù)統(tǒng)計，在韓國，近2/3的家庭擁有寬帶接入，而且寬帶網(wǎng)的平均速度達到每秒3兆，是絕大多數(shù)美國寬帶系統(tǒng)的2倍左右；在日本，據(jù)預(yù)測，有40%左右的家庭在2003年底也將采用寬帶上網(wǎng)，速度可快到每秒12兆。而在美國，接入寬帶的用戶只有15%，而且寬帶網(wǎng)的速度也比韓國慢一半，絕大多數(shù)因特網(wǎng)用戶仍在撥號上網(wǎng)，無法享受資訊革命帶來的成果。
　　造成美國在寬帶上發(fā)展緩慢的原因并不在于基礎(chǔ)設(shè)施不健全。其實，美國有80%到90%的人口都已經(jīng)在寬帶接入的覆蓋范圍之內(nèi)，只是寬帶接入?yún)s在即將進入用戶的所謂“最后一英里”階段碰到了障礙。這雖有經(jīng)濟、技術(shù)等方面的因素，更重要的在于決策的失誤。
　　美國以1996年頒布的新《電信法》為基礎(chǔ)的寬帶政策規(guī)定：美國各地方電話公司必須將其網(wǎng)路拿出來供寬帶運營商共用，意在通過這樣的管制，鼓勵DSL（數(shù)位用戶線）等采用電話交換系統(tǒng)參與寬帶業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭，以大大降低“最后一英里”的連接費用。然而，這一政策忽視了一些細節(jié)問題，成為阻礙寬帶網(wǎng)入戶的重要原因。
在幾年前，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)過熱，美國曾出現(xiàn)“跑馬圈地”的寬帶建設(shè)熱潮。出于對電信容量將迎來爆炸式增長的期待，電信業(yè)投資旺
盛，然而寬帶業(yè)務(wù)卻一直未能形成足夠的需求，結(jié)果導(dǎo)致電信能力過剩。電信業(yè)入不敷出，無法收回投資，日子很不好過，世通、環(huán)球電訊等電信巨頭申請破產(chǎn)。
　　受政策上“最后一英里”障礙的限制，大量閑置的寬帶主干網(wǎng)絡(luò)未能接入用戶家庭。因為與窄因特網(wǎng)不同，寬帶入戶需要更多的設(shè)備建設(shè)投資。美國各地方電話公司出于自身利益考慮，不愿意花錢鋪設(shè)線路而讓他人坐享其成，而參與競爭的寬帶網(wǎng)運營商因網(wǎng)絡(luò)泡末破滅，本來就自身難保，無力投入巨額資金。此外，寬帶政策中的混亂與不統(tǒng)一，也影響著寬帶最大程度地進入居民用戶，如對于以有線電視方式提供寬帶服務(wù)的運營商，就不要求其與競爭對手分享網(wǎng)絡(luò)設(shè)施；而整個寬帶業(yè)務(wù)行業(yè)與影視娛樂業(yè)等內(nèi)容供應(yīng)商之間也存在矛盾，互相制約。
　　正是這種決策上的失誤，導(dǎo)致了美國寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。
　　事實表明，越是復(fù)雜的行當，政策法規(guī)就越是要求包括細節(jié)。另外，越是走向法制社會，包含明確細節(jié)規(guī)范的法規(guī)政策就越是重要。例如，今年剛頒布實施的《物業(yè)管理條例》，本來是要維護業(yè)主利益的，但是由于在法規(guī)中對一些細節(jié)注意得不夠，使得該條例執(zhí)行起來幾乎成為不可能，導(dǎo)致了法規(guī)失去它應(yīng)該有的作用和效益。而這種決策方面的缺失，最主要的原因是在決策過程中工作沒有做細，缺乏準確的數(shù)據(jù)作為科學(xué)決策的依據(jù)。所以，在決策中把工作做細，非常重要。
　　當初中國從日本進口縫衣針的時候，好多人都感驚詫：一個針還要買日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計的。
　　上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋，一個月以后，0．9噸的日本小貨車就在上海接受訂單了。
這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細節(jié)。在實際操作中，要做到這些是不容易的，因為只有生產(chǎn)部、物料部、采購部、研發(fā)部、制造部通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計的過程中，根本就沒有考慮過，恐怕你連操作的余地都沒有了。
在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。——巴萊多定律（也稱二八定律）

3.企業(yè)家要有對細節(jié)

　　無限的愛（組織）日用品和化妝品連鎖超市DM在德國遍地皆是。30年前，格茨•維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。他有自己的一套注重細節(jié)的經(jīng)營理念，有的地方還會為注重細節(jié)做出一些特別“古怪”的行為。
　　當維爾納走進一家DM分店時，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說：“維爾納先生，我不明白您要它做什么？”維爾納指著地下的燈光說：“您看，燈光的亮點聚在地上，什么用處也沒有。”于是，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。
　　這樣的小事也要由大老板過問，并且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工，2002年的銷售額高達26億歐元。維爾納也是同行業(yè)中最富有的，2003年年初時他的個人財產(chǎn)達到9.5億歐元。
　　維爾納解釋他注重細節(jié)的用意時說：“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾•蒂茨說得對：‘一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細節(jié)無限的愛’。”
　　維爾納的基本經(jīng)營理念是：員工在面對顧客時越獨立自主，企業(yè)就越企業(yè)化。然而，DM并不遵守似乎是資本主義社會的一項法則：誰干得好，就按照他的業(yè)績給他提成和發(fā)獎金。DM員工的收入在同業(yè)中是豐厚的，但是沒有獎金。
　　對此，維爾納的解釋是：“我認為這（發(fā)獎金）是錯誤的。誰發(fā)獎金，誰就是對他的員工不信任。如果哪位老板這樣做，那他的想法大概是：員工本來可以做得更好，但是沒有附加的刺激就做不到。”可以說，維爾納對員工的理解和關(guān)懷，細致到了考慮到員工的自尊、價值等精神層面的深層次的需要。他的經(jīng)驗概括起來說就是“奧秘全在細微處”。
　　兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J•佩帕德和P•羅蘭說：“很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。”
　　從維爾納的例子，我們看到，對于抓好細節(jié)來說，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，但作為公司，中層經(jīng)理是公司發(fā)展的中堅力量，他們的所作所為對整個公司的發(fā)展有很大的影響，每個中層經(jīng)理的思想、認識水平、責(zé)任心、管理能力對其單位的發(fā)展都起著關(guān)鍵的作用。中層干部又是公司承上啟下的重要紐帶，公司的很多重大戰(zhàn)略決策是靠中層干部來具體落實的，若不注重細節(jié)，只想做“大事”，又怎能貫徹落實好公司的決策？當然，宏觀決策必須做好，這也是作為領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，是根本性的東西，但沒有細節(jié)就無法落實。事實上，公司的許多重大策略主要是由公司領(lǐng)導(dǎo)層做出，中層經(jīng)理的主要任務(wù)就是抓落實、抓細節(jié)。所以說中層經(jīng)理是抓好細節(jié)的關(guān)鍵。
　　那么，中層經(jīng)理怎樣才能抓好細節(jié)呢？
　　首先，要明白宏觀決策和細節(jié)之間的關(guān)系。宏觀決策是大前提，是總的、統(tǒng)攬全局的東西，而細節(jié)是各項戰(zhàn)略指標的具體落實。因此，中層經(jīng)理必須為領(lǐng)導(dǎo)提供可靠的信息和詳實的基礎(chǔ)材料，做好公司領(lǐng)導(dǎo)決策時的參謀。當重大戰(zhàn)略決策做出后，必須要落實在細節(jié)上，只有踏踏實實做好、做細一切工作，才能充分實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
　　其次，是做好宣傳教育工作。人的行動是受其思想意識支配的，對細節(jié)的重要性認識不足、了解不夠，是不可能做好細節(jié)的。因此，不但每一位中層經(jīng)理要深刻領(lǐng)會，而且還有責(zé)任教育全體員工，重視細節(jié)、關(guān)注細節(jié)，充分認識細節(jié)的重要性。
　　最后，就是每位中層經(jīng)理都要把重視細節(jié)的精神轉(zhuǎn)化為日常工作的實際行動，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹立重視細節(jié)的觀念，凡事都要從大處著眼，從小事做起，決不容許漠視細節(jié)的現(xiàn)象存在。對于公司的每項決策都要化分為操作規(guī)范，設(shè)立考評指標，使其與平時的每項工作都掛起鉤來；扎扎實實地工作，緊摳細節(jié)，在工作的方方面面都要做得細而又細。
作為一個公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細節(jié)當中比他人觀察得更細致、周密，做到能夠細致，像維爾納那樣，在某一細節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，并形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細。
我國企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達國家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅有千分之三。



4.要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行（執(zhí)行）

貝聿銘是一位我們熟知的華裔建筑師，他認為自己設(shè)計最失敗的一件作品是北京香山賓館。他在這座賓館建成后一直沒有去看過，認為這是他一生中最大的敗筆。
　　實際上，在香山賓館的建筑設(shè)計中，貝聿銘對賓館里里外外每條水流的流向、水流大小、彎曲程度都有精確的規(guī)劃，對每塊石頭的重量、體積的選擇以及什么樣的石頭疊放在何處最合適等等都有周詳?shù)陌才牛瑢e館中不同類型鮮花的數(shù)量、擺放位置，隨季節(jié)、天氣變化需要調(diào)整不同顏色的鮮花等等都有明確的說明，可謂匠心獨具。
　　但是工人們在建筑施工的時候?qū)@些“細節(jié)”毫不在乎，根本沒有意識到正是這些“細節(jié)”方能體現(xiàn)出建筑大師的獨到之處，隨意“創(chuàng)新”，改變水流的線路和大小，搬運石頭時不分輕重，在不經(jīng)意中“調(diào)整”了石頭的重量甚至形狀，石頭的擺放位置也是隨隨便便。看到自己的精心設(shè)計被無端演化成這個樣子，難怪貝聿銘要痛心疾首了。
　　因此，香山賓館建筑的失敗不能歸咎于貝聿明，而在于執(zhí)行中對細節(jié)的忽視。
　　可見，一個計劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計，更在于執(zhí)行。如果執(zhí)行得不好，那么再好的設(shè)計，也只能是紙上藍圖。唯有執(zhí)行得好，才能完美地體現(xiàn)設(shè)計的精妙，而執(zhí)行過程中最重要的在于細節(jié)。細節(jié)是執(zhí)行過程中的重中之重。
　　同樣，對于營銷來說，一個營銷方案是否能取得預(yù)期效果，就還原創(chuàng)意和實現(xiàn)創(chuàng)意的過程而言，執(zhí)行過程中的細節(jié)絕對是重中之重。
　　豐田汽車公司的社長曾說：豐田汽車最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中，技術(shù)工人對一根繩索不高不矮、不偏不倚、不粗不細、沒有任何偏差的擺放和操作。
　　是的，在決策和標準已經(jīng)確定的情況下，關(guān)鍵在執(zhí)行。
　　某乳品企業(yè)營銷副總談起他們在某市的推廣活動時說：“我們的推廣非常注重實效，不說別的，每天在全市穿行的１００輛嶄新的送奶車，醒目的品牌標志和統(tǒng)一的車型顏色，本身就是流動的廣告，而且我要求，即使沒有送奶任務(wù)也要在街上開著轉(zhuǎn)。多好的宣傳方式，別的廠家根本沒重視這一點。”
　　然而，這個城市里原來很多喝這個牌子牛奶的人，后來卻堅決不喝了，原因正是送奶車惹的禍。原來，這些送奶車用了一段時間后，由于忽略了維護清洗，車身粘滿了污泥，甚至有些車廂已經(jīng)明顯破損，但照樣每天在大街上招搖過市。人們每天受到這種不良的視覺刺激，喝這種奶還能有味美的感覺嗎？
　　創(chuàng)造這種推廣方式的廠家沒想到：“成也送奶車，敗也送奶車。”對送奶車衛(wèi)生這一細節(jié)問題的忽視，導(dǎo)致了創(chuàng)意極佳的推廣方式的失敗。
　　同樣的問題越來越多地出現(xiàn)在各個企業(yè)的營銷過程之中。很多企業(yè)在營銷出現(xiàn)問題的時候，一遍遍思考營銷戰(zhàn)略、推廣策略哪兒出了毛病，但忽視了對執(zhí)行細節(jié)的認真審核和嚴格監(jiān)督。
　　如果從一個營銷活動的執(zhí)行而言，細節(jié)的意義更遠大于創(chuàng)意，尤其是當一個方案在全國多個區(qū)域同時展開時，如果執(zhí)行不力，細節(jié)失控，最終很可能面目全非。而每一個細節(jié)上的疏忽，都可能對整體的成功形成“一票否決權(quán)”。這一點與學(xué)校的考試完全不一樣。
我在北京大學(xué)為學(xué)生做報告時曾說過這個問題。在學(xué)校的考試中，100分的題如果你錯了一分，那么可以得到99分，其計算公式是：100-1=99分；但在實踐中，你所做的事情如果錯了一分，那么你可能只得到零分，其計算公式是：100-1=0分。比如，當你填一張票據(jù)時，10個或者20個欄目，如果你填錯了其中的一項，那么這張發(fā)票就作廢了。對于這種行為來說，你只能得零分。在實際操作中，應(yīng)該說這種事例雖然經(jīng)常發(fā)生，但還是比較仁慈的，因為這損失的僅僅是一張票據(jù)，如果要是涉及到生命安全的事項呢？
　　2003年１月１６日美國“哥倫比亞”號航天飛機升空８０秒后發(fā)生爆炸，飛機上的七名宇航員全部遇難，全世界一片震驚。美國宇航局負責(zé)航天飛機計劃的官員羅恩•迪特莫爾被迫辭職。此前，他在美國宇航局工作了２６年，并已擔任４年的航天飛機計劃主管。
　　事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的泡沫。
　　“哥倫比亞”號表面覆蓋著２萬余塊隔熱瓦，能抵御３０００攝氏度的高溫，以免航天飛機返回大氣層時外殼被高溫所融化。１月１６日“哥倫比亞”號升空８０秒后，一塊從燃料箱上脫落的碎片擊中了飛機左翼前部的隔熱系統(tǒng)。宇航局的高速照相機記錄了這一過程。
　　應(yīng)該說，航天飛機的整體性能等很多技術(shù)標準都是一流的，但就因為一小塊脫落的泡沫就毀滅了價值連城的航天飛機，還有無法用價值衡量的七條寶貴的生命。在這里，一個小小的細節(jié)上的錯誤，使這一結(jié)果別說是得零分，甚至得了負分也不過分。細節(jié)的重要性，在這里得到了最充分的體現(xiàn)。這種重要性，更多地體現(xiàn)在執(zhí)行的過程中。
　　在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不僅要細致到位，而且也要注重執(zhí)行過程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新雖然與整體方案的創(chuàng)新相比比較細微，但細微之處更能顯現(xiàn)效果。
如某城市，在“感冒旺季”的時候，各品牌感冒藥都在各個終端藥店派駐了促銷員。但A品牌的感冒藥在執(zhí)行層面要領(lǐng)先其他品牌一步。當該品牌著裝整齊、佩戴統(tǒng)一?；?、具備豐富產(chǎn)品知識的３００名醫(yī)科女大學(xué)生，出現(xiàn)在各個終端藥店進行促銷的時候，立刻把別的品牌的促銷員比了下去，而且她們的素質(zhì)與知識以及經(jīng)過強化培訓(xùn)的促銷技巧，在與消費者的溝通中更顯優(yōu)勢。由于終端促銷的優(yōu)勢，加之其他促銷手段與廣告策略的得力，當年A品牌的銷量位居當?shù)馗鞲忻八幤放频谝晃弧?
“我強調(diào)細節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營出色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美。”——克洛克（麥當勞創(chuàng)始人）

5.過去，人是第一位的

　　將來，制度是第一位的（管理）在企業(yè)的管理中，對細節(jié)的追求是無止境的。但對細節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標準和規(guī)范。我認為，標準和規(guī)范，就是對細節(jié)的量化，是重視細節(jié)、完善細節(jié)的最高表現(xiàn)。一個沒有規(guī)則、沒有標準的企業(yè)肯定是管理不到位的。正是基于這一認識，我所在的公司在召開經(jīng)銷商大會的時候，光規(guī)范文件就出臺了32份，幾乎涉及到了會議程序、會議內(nèi)容、如何接待客人、怎樣對待家屬、怎樣發(fā)放禮品、怎樣送客回去等每一個細節(jié)，同時派專人負責(zé)各項工作的落實。細節(jié)完美是整體完美的前提，由于各項細節(jié)做的非常到位，使會議開得非常成功，極大地提升了我公司的形象，極大地鼓舞了經(jīng)銷商對我公司的信心。
　　說到管理中的細節(jié)，我覺得中國企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國粹”，與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達上千人。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。問題出在哪呢？
　　在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開張營業(yè)。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其它海鮮一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有經(jīng)過太多的工序，其后果可想而知。
　　加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經(jīng)過精細的科學(xué)實驗測試出來的（既便沒有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是明證?？赡芙?jīng)過20道工序的處理也不一定會死人，但粗糙的工序只能帶來粗糙的感覺。從這一點來說，凡是精細的管理，一定是標準化的管理，一定要經(jīng)過嚴格的程序化的管理。
　　麥當勞規(guī)定：牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細節(jié)。按照一般的粗放式的管理，別說20分鐘，恐怕過了2個小時也不肯扔掉。這就是麥當勞之成為麥當勞的原因?？九Ｈ怙灴境?0分鐘內(nèi)就要消費，這就是標準。你想想，要達到這樣一條看來是很簡單的標準，背后需要做多少細致的工作！比如，客人多而要的又多時，現(xiàn)烤來不及，要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時，又只好扔掉——這會大大增加經(jīng)營成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而扔掉，一定要對顧客需求經(jīng)過詳細的紀錄，找到一個客人數(shù)量與烤肉數(shù)量的一個合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標準要去執(zhí)行，可以想見這其中的細節(jié)是多么復(fù)雜了。
　　現(xiàn)在，適應(yīng)加入WTO的需要，我們的企業(yè)也常常講ＳＯＰ——標準作業(yè)規(guī)范，但我感覺大多數(shù)過于粗糙，缺乏細節(jié)的量化。
　　在企業(yè)的標準化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細節(jié)上的差距。
　　嚴謹、嚴格、認真是產(chǎn)品、質(zhì)量認證的信條，中國和德國企業(yè)在ISO管理過程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。
　　如在企業(yè)的ＩＳＯ管理中，有一個要求是：企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過評審。審核時，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個不合格項。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問題后，會在“糾正措施”上填寫：沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程是銷售經(jīng)理補上簽名，再由審核員去驗證。這件事情就算完了。
　　但這種事情發(fā)生在德國企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡單地讓責(zé)任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進行分析。通過分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)常出差，但合同又不能不簽。說明程序文件不具備可操作性，應(yīng)該修改程序文件為：當銷售經(jīng)理不在時，要授權(quán)給代理人。然后填寫糾正措施：更改編號為多少的程序文件。
　　同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件；如果沒有，這個事件才算結(jié)束。德國企業(yè)就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不茍的做事風(fēng)格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業(yè)巨頭，以及一大批對產(chǎn)品精益求精、有超強競爭力的中小企業(yè)，同時也打造了“德國制造”這個幾乎成為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。
　　這一案例表現(xiàn)了中國企業(yè)就事論事與德國企業(yè)追本溯源的不同，其實說到底，就是對事情認真的態(tài)度和對細節(jié)追究的精神不同。
　　我們知道德意志民族是一個認真、嚴謹、精細的民族，在法律體系中以及在企業(yè)管理中重視程序的精神，就說明了這一點。
　　與德相反，美國則是一個崇尚自由的民族，但我們可能不會想到美國竟有規(guī)定會議怎么進行的規(guī)則。
　　說到開會，我們中國人可以毫不夸張地說是開會“大國”，有些年可以說是天天開，甚至是一天到晚開。大會小會，什么樣的會都開過。有一種說法是“舊社會稅多，新社會會多”。美國人是會少，不僅少，而且短；工作中的碰頭會之類的，常常是站著開。
　　美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的，美國人是會少規(guī)矩多。說到開會的規(guī)矩，世界上恐怕沒有人比得上美國人的規(guī)矩大了。他們有一本厚厚的開會規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》（RobertsRulesofOrder）。這在世界上是獨一無二的。這部由亨利•馬丁•羅伯特撰寫的《議事規(guī)則袖珍手冊》（PocketManualofRulesofOrder）于1876年出版，幾經(jīng)修改后于1990年出了第九版。
　　羅伯特議事規(guī)則的內(nèi)容非常詳細，包羅萬象，有專門講主持會議的主席的規(guī)則，有針對會議秘書的規(guī)則，當然大量是有關(guān)普通與會者的規(guī)則，有針對不同意見的提出和表達的規(guī)則，有關(guān)辯論的規(guī)則，還有非常重要的、不同情況下的表決規(guī)則。
　　有一些細節(jié)規(guī)則后面的邏輯原則是十分有意思的。比如，有關(guān)動議、附議、反對和表決的一些規(guī)則是為了避免爭執(zhí)。原則上，現(xiàn)在在美國的國會、法院和大大小小的會議上，在規(guī)范的制約下，是不允許爭執(zhí)的。如果一個人對某動議有不同意見，怎么辦呢？他首先必須想到的是，按照規(guī)則是不是還有他的發(fā)言時間以及是什么時候。其次，當他表達自己的不同意見時，要向會議主持者說話，而不能向意見不同的對手說話。在不同意見的對手之間的你來我往的對話，是規(guī)則所禁止的。
　　在國會辯論的時候就是這樣。說是辯論，不同意見的議員在規(guī)定的時間里，名義上是在向主持的議長或委員會主席說話，而不能向自己的對手“叫板”。自己發(fā)言的時候拖堂延時，或者強行要求發(fā)言，或者在別人發(fā)言的時候插嘴打斷，都是不允許的。
　　在美國的法庭上也是這樣，當事雙方的律師是不能直接對話的，因為一對話必吵無疑，法庭就會變成吵架的場所。規(guī)則規(guī)定，律師只能和法官對話，向陪審團呈示證據(jù)；而陪審團按照規(guī)則自始至終是“啞巴”。不同觀點和不同利益之間的針鋒相對，就是這樣在規(guī)則的約束下，間接地實現(xiàn)的。
　　像議事規(guī)則這樣的技術(shù)細節(jié)，對于美國這樣的多元化而又強調(diào)個人自由、人人平等的國家是非常重要的，是民主得以實現(xiàn)的必要條件。否則的話，如果發(fā)生分歧就互不相讓，各持己見，爭吵得不亦樂乎，很可能永遠達不成統(tǒng)一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結(jié)果，效率也將十分低下。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計良好的機器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，用規(guī)則來壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
　　羅伯特議事規(guī)則是在洞徹人性的基礎(chǔ)上，經(jīng)過精心琢磨而設(shè)計的。正是這種對細節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實現(xiàn)了公平與效率。
　　所以，任何一個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經(jīng)濟管理，必然是靠在對細節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來運行的。管理離開不開規(guī)則和標準，而規(guī)則和標準正是精致的完美表現(xiàn)。
廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過一起飛行事故，飛機升空后起落架無法收回。問題處理過后，廈門航空公司寫下了第一張ＳＯＰ，就是所謂的標準作業(yè)規(guī)范。其中還說明了如何不要忘記起落架上面的插銷，因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。飛機機身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢等等都有十分詳細的標準。再出現(xiàn)任何問題就可以查閱ＳＯＰ，找出問題的所在。
生意的機會無處不在，無時不有，遍布于每一個細節(jié)之中。——喬•吉拉德

6.創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡

　　中國曾有“一將功成萬骨枯”的古訓(xùn)，現(xiàn)代社會人們也認為：產(chǎn)生英雄的時代是一個悲劇時代。因為通往英雄的路是用千百萬士兵和民眾的血為他們鋪就的。
　　在經(jīng)濟運行中，從來就不需要什么英雄。運營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發(fā)展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。
　　企業(yè)要獲得利潤，主要依靠精益求精的細節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)，方能達到“舉重若輕”的境界。
　　德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾OEC模式的核心思想。他說：沒有激動人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運行過程中時時處于正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。
　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓，1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個土生土長的鄉(xiāng)下人。60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個美國小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設(shè)了自己的商店。從一個十足的新手起步，他學(xué)習(xí)生意經(jīng)、擦地板、寫發(fā)票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝潢店堂、安置設(shè)備、搬運貨物、長途開車，并且一直堅持到生命的最后。經(jīng)過40余年的經(jīng)營，他成就了自己的商業(yè)帝國。
　　從山姆的自傳《美國制造》中我們會看到，一個人的一個簡單想法，是如何發(fā)展成一個可以觸摸的商業(yè)帝國的故事。其中沒有恢弘的戰(zhàn)略，沒有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個不甘平凡的人具有的旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，做簡單的事，進貨賣貨，始終如一。
　　山姆•沃爾頓的工作時間，90%以上是用在乘飛機巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財務(wù)報表、召開星期六例會討論一個一個分店的具體運營情況等等?，F(xiàn)在沃爾瑪公司的高層經(jīng)理，每個星期都要拿出兩三天的時間去巡視分店，解決具體問題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國。
像沃爾瑪一樣，很多國際知名企業(yè)就是在日積月累的精細努力中，最大化地實現(xiàn)企業(yè)的價值，最終成就了自己的事業(yè)。在平淡中創(chuàng)造了偉大，用細節(jié)鑄就了成功，正所謂“大象無形”。
堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍。每個人都這樣做，企業(yè)就會產(chǎn)生很大的威力。——張瑞敏





















六、第一代老板靠膽子 第四代老板靠腦子
——微利時代要求精細化管理

1.專業(yè)化

　　——市場分工越來越細中國有句老話叫“三百六十行，行行出狀元”。不過，隨著社會的飛速發(fā)展，社會分工越來越細，新興職業(yè)越來越多，職業(yè)更替的周期也在不斷加速。據(jù)統(tǒng)計，中國目前已經(jīng)有了1838種職業(yè)，并且還有逐年增加的趨勢。
　　分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，是社會歷史發(fā)展的必然趨勢。從古典經(jīng)濟學(xué)派的亞當•斯密、大衛(wèi)•李嘉圖到薩伊、馬克思、瓦爾拉斯、馬歇爾、熊彼特、凱恩斯、薩繆爾森等幾乎所有的經(jīng)濟學(xué)家，都把分工看成是工業(yè)化進程不斷深化、勞動生產(chǎn)率不斷提高的重要根據(jù)。市場不過是按照分工細化的各個產(chǎn)業(yè)，遵循自然邏輯進行有機協(xié)作與綜合，并以自愿交易方式互相滿足各不相同的多樣性需求的交換關(guān)系的總和。而按照自然分工和市場要求形成的社會產(chǎn)業(yè)鏈，則被認為是經(jīng)由市場那只神秘的“看不見的手”巧妙安排的、從而符合社會整體利益最大化要求的天然產(chǎn)物。
　　斯密分析了分工帶來的三大好處：一是勞動者技巧和熟練程度的提高有助于生產(chǎn)效率的提高；二是可以免除更換工作造成的時間損失；三是使人的注意力傾注在單一事物上，更易在工作方法的專業(yè)化方面有所突破，更有利于發(fā)明創(chuàng)造。斯密有關(guān)勞動分工的智慧，成為產(chǎn)業(yè)分析和初期工業(yè)化時代泰羅式管理理論的基本依據(jù)，從而也成為產(chǎn)業(yè)論的前提。
　　19世紀80年代，美國米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進行了搬運鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項實驗，把工人的作業(yè)過程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動工具，確定標準化的作業(yè)過程，標準的動作和標準的定額時間，建立保證最高勞動生產(chǎn)率的標準體系，從而標志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標準化發(fā)展到操作工藝過程標準化，從技術(shù)標準化擴展到管理標準化。這種以標準化為核心的管理方法開拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱為“科學(xué)管理之父”。
　　在泰勒的科學(xué)管理之后，產(chǎn)生了工業(yè)工程（IE），質(zhì)量管理（OM），價值工程（VE），系統(tǒng)工程（SE），計劃評審技術(shù)（PERT），庫存論，排隊論，決策論，博奕論，規(guī)劃論、圖論、概率論和數(shù)理統(tǒng)計，控制論，信息論，ABC分析法等一系列現(xiàn)代化管理科學(xué)，在越來越細的領(lǐng)域內(nèi)來研究現(xiàn)代化的管理科學(xué)。
　　但是，現(xiàn)代管理科學(xué)的細化程度，遠遠趕不上現(xiàn)代化生產(chǎn)和操作中的細化程度。現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場地分散，分工精細，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個、幾百個甚至上千個企業(yè)，有些還涉及到幾個國家。如，一臺拖拉機，有五、六千個零部件，要幾十個工廠進行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車，有上萬個零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機，共有450萬個零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬多個協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標準和管理標準，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細節(jié)有機地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進行。在這一過程中，每一個龐大的系統(tǒng)是由無數(shù)個細節(jié)結(jié)合起來的統(tǒng)一體，忽視任何一個細節(jié)，都會帶來想象不到的災(zāi)難。如我國前些年澳星發(fā)射失敗就是細節(jié)問題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點點鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。
可以說，隨著社會分工的越來越細和專業(yè)化程度的越來越高，一個要求精細化管理的時代已經(jīng)到來。
差錯發(fā)生在細節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。——比爾馬瑞特

2.大趨勢

　　——產(chǎn)品利潤趨向于零進入21世紀后，世界發(fā)生了巨大的變化，其中變化之一，就是經(jīng)濟世界的無邊界，在世界貿(mào)易組織成立及網(wǎng)絡(luò)科技的普遍化后，不斷地擴大再擴大。各國政府積極推動經(jīng)濟區(qū)域化和環(huán)球化，并逐步開放國內(nèi)市場和修訂投資政策。這一方面是要遵守世界貿(mào)易組織的規(guī)定，另一方面，也是更重要的方面，就是爭取外國投資。這與前一個世紀相比，有著明顯的反差。
　　在19世紀末，供需失調(diào)的矛盾，導(dǎo)致各國競筑關(guān)稅壁壘，甚至催生兩次世界大戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著世界關(guān)貿(mào)總協(xié)定的成立，以及戰(zhàn)后德、日經(jīng)濟的迅速恢復(fù)，打破關(guān)稅壁壘以及區(qū)域分割已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的需要。這種需要導(dǎo)致了世界經(jīng)濟一體化，并使世界經(jīng)濟一體化進程不斷加速，中國以及蘇聯(lián)解體后的俄羅斯，都自愿加入全球經(jīng)濟體系。各國朝著開放自由貿(mào)易的路上走去。于是，我們看到全球市場趨勢的重大改變，一種商品，可能研發(fā)在德國，制造在中國，經(jīng)銷以法國為核心，而服務(wù)隊伍則分散在印度、巴西、烏克蘭等地。
　　在實行改變開放政策以后，歷經(jīng)20年左右的發(fā)展，我國即告別短缺經(jīng)濟時代，市場由供不應(yīng)求，轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^于求；市場競爭日趨激烈，利潤空間逐漸縮小，整個經(jīng)濟進入微利時代。一些本地企業(yè)已開始發(fā)現(xiàn)，過去做生意的盈利率可以高達20%至30％；現(xiàn)在，除了少數(shù)壟斷行業(yè)外，這種情況已經(jīng)不復(fù)存在了。企業(yè)管理人普遍感受到了獲利減少的壓迫感。
　　市場越來越規(guī)范，同業(yè)競爭越來越激烈，一夜暴富的神話已難再有。而且，任何一個行業(yè)，只要利潤空間稍大，就必然會導(dǎo)致大量資本短期迅速進入，競爭自然猛烈加劇，利潤率陡然下降。資金短缺對個別企業(yè)和個別地區(qū)明顯存在，但全球范圍看，資金應(yīng)該是相對過剩。大量閑散資金一直在苦苦尋求投入口，因此，特別寬松的競爭環(huán)境已難以在哪個行業(yè)明顯表現(xiàn)出來，行業(yè)的產(chǎn)品利潤自然因競爭的加劇而下降，且逐漸降至最低點。追尋財富的人們該怎樣面對這個生意難做的微利時代？
　　進入微利時代，經(jīng)營者除了賺錢的思路、觀念需要及時進行調(diào)整、轉(zhuǎn)變、更新外，還需講究賺錢的方式、方法。英國實業(yè)家李奧•貝爾根據(jù)自己的經(jīng)驗，結(jié)合時代的特點，把微利時代賺錢的要點概括為6字法則，即“預(yù)測”、“差異”、“創(chuàng)新”。這六字法則是他在微利時代常勝的武器，也是我們當今創(chuàng)業(yè)，打開“微利”時代賺錢之門的金鑰匙。
　　●科學(xué)預(yù)測才有“錢途”。
　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，微利時代更是如此。微利時代，雖然信息高度發(fā)達，但是，市場形態(tài)是千變?nèi)f化的，綜合性、大范圍的信息，不一定能準確地反映出一個局部地區(qū)的市場狀況或消費動向。經(jīng)營者既需要把項目放在大市場中來思考，同時也需在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，對不同的區(qū)域市場情況進行具體分析，根據(jù)細節(jié)，洞察先機，才能做出符合市場真實狀況的判斷，然后進行科學(xué)的預(yù)測。正確的預(yù)測、準確的判斷，才能使自己的經(jīng)營技巧、方法高出同行，勝人一籌，生意才有利可圖、有錢可賺。
　　對于美國肯德基炸雞，許多人都不陌生，但對它是如何打入中國市場的，知道的人卻不多?？系禄u打入中國市場之前，公司派一位執(zhí)行董事來中國考察市場。他來到北京街頭，看到川流不息的人流，穿著都不怎么講究，就報告說：炸雞在中國有消費者，但無大利可圖，因為中國消費水平低，想吃的多，但掏錢買的少。由于他沒有具體進行相關(guān)信息的收集整理，僅憑直觀感覺、經(jīng)驗作出預(yù)測，被總公司以不稱職為由降職處分；接著公司又派了另一位執(zhí)行董事前來考察。這位先生在北京的幾個街道上用秒表測出行人流量，然后請500位不同年齡、職業(yè)的人品嘗炸雞的樣品，并詳細詢問他們對炸雞的味道、價格、店堂設(shè)計等方面的意見。不僅如此，他還對北京的雞源、油、面、鹽、菜及北京的雞飼料行業(yè)進行了詳細的調(diào)查，并經(jīng)過總體分析，得出結(jié)論：肯德基打入北京市場，每只雞雖然是微利，但消費群巨大，仍能贏大利。果然，北京的第一家肯德基店開張不到300天，就贏利高達250多萬元。
●差異才能取勝。
　　在產(chǎn)品以及服務(wù)日趨同質(zhì)化的情況下，只有顯示出差異，才能從同行中勝出。在市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的今天，表面上看市場似乎飽和、產(chǎn)品似乎過剩，經(jīng)營者感覺生意難做，不知從何做起。其實在市場上，消費者和經(jīng)營者幾乎同樣痛苦：有賣不掉的，也有買不到的；有買不起的，也有沒什么可買的。出現(xiàn)這種局面，其根本原因就是經(jīng)營者看不到市場的個性需求，不對市場進行細分，不注重產(chǎn)品或服務(wù)的個性差異，不去尋找市場的空隙，結(jié)果是“你有我有全都有”。當今時代，消費市場呈現(xiàn)多元化傾向，個性消費日趨明顯。經(jīng)營者在微利中取勝，重要的是“你無我有”、“你有我優(yōu)”、“你優(yōu)我精”，打造產(chǎn)品或服務(wù)的個性差異，以差異性開拓市場、取勝市場、占領(lǐng)市場。只有“風(fēng)景這邊獨好”，才能吸引消費者，刺激消費者，激發(fā)他們的消費欲望。
　　日本人渡邊曾經(jīng)是個打工仔，被老板解雇的幾次經(jīng)歷使他萌發(fā)了自己當老板的愿望。開始，他想在東京開家小商場，但經(jīng)過調(diào)查了解后，知道東京的商場很多，競爭激烈，自己如再擠進去，沒什么獨特優(yōu)勢，很難生存。一天，他在一份報紙上看到：美國人中有1/4、日本人中有1/6、英國人中有1/7是左撇子。對此，他忽生靈感：開一家左撇子產(chǎn)品專營店。因為當時眾多廠家均以右手習(xí)慣來設(shè)計產(chǎn)品，幾乎沒有人考慮左撇子的習(xí)性和生活、工作需要。于是，他立即說服一些廠商專為他的商場設(shè)計、生產(chǎn)一些左撇子專用產(chǎn)品，如汽車駕駛盤、網(wǎng)球、高爾夫球用具等，結(jié)果這些產(chǎn)品大受世界各地左撇子消費者的歡迎。不久，他的左撇子用品專營店成為東京最有實力的大商場。
　　●創(chuàng)新才能勝出。
　　市場競爭日益激烈，優(yōu)勝劣汰的速度加快，企業(yè)不進則退。經(jīng)營者要在這種社會求生存、求發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿生機活力，通過創(chuàng)新，改進自己企業(yè)的不足，增加自我發(fā)展的優(yōu)勢，在微利時代永保財源不竭。
　　我國進入市場經(jīng)濟的時間并不長，但是零利潤趨勢已經(jīng)很明顯。現(xiàn)在除了幾個壟斷行業(yè)可以效率較差卻收入較高以外，在其他市場競爭比較充分的行業(yè)賺錢非常不容易。乍一看來，零利潤定理似乎給我們描繪了一幅悲觀的前景。其實不然，零利潤定理要求企業(yè)不但在管理上要精打細算，盡最大努力降低成本，而且還要注意創(chuàng)新，不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品，制造差異，顯示不同，開拓新的利潤空間。這就是廣東話所說的喝頭遍茶的精神。
只有小學(xué)文化的四川農(nóng)民周興和，1990年在一個展覽會上買了一項專利技術(shù)，辦了一個小建材廠。由于所購專利技術(shù)含量不高，產(chǎn)品難以打開市場，企業(yè)也因此長時間處于虧損狀態(tài)。面對這種局面，周興和決定以技術(shù)創(chuàng)新為突破口。他選擇當?shù)氐慕斩捵鳛檠芯繉ο?，想以此為原料，研制成高檔的建筑材料。1997年，經(jīng)過3年多的研究之后，周興和的技術(shù)獲得成功。由于他的技術(shù)解決了多年來農(nóng)民焚燒秸稈所帶來的各種問題，因而得到當?shù)卣拇罅χС趾屯茝V。1998年，他的技術(shù)獲得國際愛因斯坦發(fā)明金獎，1999年他的“秸稈隔墻板”在成都銷售收入達3000萬元。他的創(chuàng)新，不但救活了他的建材廠，還使他的產(chǎn)品走向了世界。
企業(yè)最重要的不是創(chuàng)造利潤，而是創(chuàng)造顧客。

3.同質(zhì)化

　　——企業(yè)經(jīng)營的全球性難題在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)日趨同質(zhì)化，大的方面看不出什么差別，差別就體現(xiàn)在細節(jié)上。“窺斑見豹”，細節(jié)成為產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的最有力的表現(xiàn)形式。關(guān)注細節(jié)、完善細節(jié)往往體現(xiàn)了廠家或商家真誠地為顧客著想的拳拳之忱。人們有理由充分相信，一個真心實意地在細節(jié)上下功夫的企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)一定非常優(yōu)秀。所以，企業(yè)只有細致入微地審視自己的產(chǎn)品或服務(wù)，注重細節(jié)，精益求精，才能讓產(chǎn)品或服務(wù)日臻完美，在競爭中取勝。
　在稍微高檔些的飯店就餐時，每位客人都會有一條餐巾，但通常情況下，餐巾掖在胸前卡不住，放在腿上又不知不覺會掉在地上，起不到保衣護服的作用，因而很多人只好將餐巾放在桌子上，用餐具壓住，或者干脆不用餐巾，甚或放在屁股下墊座。有鑒于此，青島東來順餐廳特意在每塊餐巾的一個角上挖了個鎖邊的長孔，夏天可以別在T恤或襯衫的扣子上，冬天可以別在外衣的扣子上，并根據(jù)季節(jié)的不同，扣眼的大小也有區(qū)別，非常適用，方便了食客。餐巾上的小小扣眼，即讓人們從中領(lǐng)略到餐廳無微不至的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，生意興隆自在情理中。
　　當然，按照發(fā)展的觀點，“沒有最好，只有更好”，需要完善的細節(jié)會層出不窮，根本沒有止境；產(chǎn)品或服務(wù)也正是在這種無止境的追求中不斷得到發(fā)展和提高的。
　　企業(yè)和企業(yè)之間在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性越來越小，在某種層面上而言，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。無論是諾基亞的“以人為本”，還是全球通的“溝通從心開始”，其成功之處都在于細節(jié)上的周密，細到微笑服務(wù)的規(guī)范程度，細到預(yù)約時間上盡量提供方便，細到遞名片的統(tǒng)一標準。面對激烈的市場競爭，各大廠商紛紛高舉“服務(wù)”大旗以贏取顧客的心。春蘭的“大服務(wù)”概念，海爾的“星級服務(wù)”、“個性化零距離服務(wù)”，榮士達的“紅地毯服務(wù)”，每個有關(guān)服務(wù)的營銷計劃都顯得非常誘人。應(yīng)該說，近年來企業(yè)對服務(wù)的重視程度有增無減，大多數(shù)企業(yè)的服務(wù)觀念也在快速的進步。在服務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)造上，許多企業(yè)也早已有了完整的服務(wù)機構(gòu)，對于服務(wù)所花費的精力和資金投入在逐步上升。
　　服務(wù)不會是任何企業(yè)的長久優(yōu)勢，同樣也會面臨同質(zhì)化。以家電企業(yè)為例，你承諾保修一年，我就承諾三年；你保證24小時送貨上門，我就承諾12小時。大酒店煙缸中的煙蒂不超過3顆，大堂柜臺的糖缸中的糖果不能少于一半，微笑露出8顆牙齒，鞠躬前傾45度：這些都成了服務(wù)標準，有了標準，自然就同質(zhì)化了。如何構(gòu)建服務(wù)優(yōu)勢，已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)心的話題之一。
我們開經(jīng)銷商大會，發(fā)給與會者的禮品包都貼上主人姓名小標貼，裝自己行李的包，大家不會拿錯，客戶看到了管理者的細心；我們開油漆工聯(lián)誼會，不僅每人一份禮物，還在禮物中夾了一塊絲巾，讓他帶給妻子或女友，多了一份溫情，體現(xiàn)了管理中的服務(wù)人性化意識。
只有那些能夠自如地應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷進行自我變革的企業(yè)才可能超越時代地保持住自身的優(yōu)勢。——奧田碩（豐田董事長）

4.針尖上打擂臺，拼的就是精細

　　——細節(jié)決定未來企業(yè)競爭的成敗中國經(jīng)濟在經(jīng)歷WTO、APEC、申奧成功等一系列大事件以后，國際化進程大大提速，國內(nèi)大、小企業(yè)也都面臨著重新洗牌的市場格局。
　　如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是每一個企業(yè)面臨的重大課題。我認為，今后的競爭將是細節(jié)的競爭。企業(yè)只有注意細節(jié)，在每一個細節(jié)上做足功夫，全面提高市場競爭力，才能保證企業(yè)基業(yè)長青。
　　中國入世以后，WTO的游戲規(guī)則和市場環(huán)境的格式化，使得戰(zhàn)略抉擇的大方向已相對成熟穩(wěn)定，像過去那樣每年都作新的戰(zhàn)略規(guī)劃已沒有必要，在基本“戰(zhàn)略抉擇”成形以后，決定企業(yè)成敗的就是“細節(jié)管理”。
　　企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細化、推行下去。國內(nèi)很多企業(yè)都熱衷于做大事情、規(guī)劃大戰(zhàn)略、揮寫大手筆，很宏觀，但戰(zhàn)略做了一大堆，后來呢？沒有人耐心地去細化、去落實，大戰(zhàn)略也就不了了之。
　　縱觀國內(nèi)的的強勢企業(yè)，都是在細節(jié)的比拼上下過很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢的想法是極其幼稚的，正是不注意細節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費巨大而熟視無睹，人浮于事相互推諉，對市場信息不敏感，內(nèi)部各部門之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動力不足等，每一個問題都會在細節(jié)上找到其理由。
　　產(chǎn)品和服務(wù)微小的細節(jié)差異有時會放大到整個市場上變成巨大的占有率差別。一個公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種細節(jié)上的改進，也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場占有的比例上，這1％的細節(jié)會引出幾倍的市場差別。原因很簡單，當用戶對兩個產(chǎn)品做比較之時，相同的功能都被抵消了，對決策起作用的就是那1％的細節(jié)。對于用戶的購買選擇來講，是1％的細節(jié)優(yōu)勢決定那100%的購買行為。這樣，微小的細節(jié)差距往往是市場占有率的決定因素。日本SONY與JVC在進行錄相帶標準大戰(zhàn)時，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤帶是2小時，SONY一盤帶是1小時，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰。
　　微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來改進開發(fā)每一個新版本？就是要確保多方面細節(jié)上的優(yōu)勢，不給競爭者以可乘之機。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競爭中能夠獲勝，那么整個市場絕對優(yōu)勢就形成了，因而對于細節(jié)的改進是非常合算的。
　　這是一個細節(jié)制勝的時代。國際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細致規(guī)格，20多年立于不敗之地；德國西門子2118手機靠著附加一個小小的F4彩殼而使自己也像F4一樣成了萬人迷……而在類似的以細節(jié)取勝的經(jīng)營之法也逐漸地涌入我們的視野，例如：飯館在餐廳里準備了若干“baby椅”，專供兒童使用；客人吃完螃蟹后滾燙的姜茶便端送到手；商場在晚上關(guān)門前會放送諸如《回家》之類的音樂，讓客人在薩克斯的情調(diào)中把輕松帶回家……
　　細節(jié)制勝還反映在招商引資中。例如，寧波市一位副市長在飛機上因幫助一位香港客商撿眼鏡而引進巨商投資高爾夫球場。
我們已經(jīng)生活在“細節(jié)經(jīng)濟”時代，細節(jié)已經(jīng)成為企業(yè)競爭的最重要的表現(xiàn)形式。
第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。

















后記
不要原諒?fù)糁星?
汪中求

　?。ù笥洠┢咴路莩龅哪潜尽稜I銷人的自我營銷》3個月竟連續(xù)加印3次，而此時新華書店的主渠道才剛剛把貨發(fā)到各省會城市，我想應(yīng)該是這本書“寧講錯話，不講假話”的態(tài)度得到了讀者的認同；回過頭反思一下，這本書問題還真不少，除了校對還是有一些疏漏之外，全書結(jié)構(gòu)并不嚴謹，有些章節(jié)前后邏輯聯(lián)系不緊密，特別是議題過于分散，以至于許多具體觀點都沒有談透。
　　在直接或間接與我進行溝通的讀者中，有很大一部分人希望我在以后的著作或文章中，能把書中的一些觀點一個個地做透。比較集中的要求是先好好討論一下“把小事做細”。的確，早在泰豪科技工作期間，當時的上司黃代放總裁就一直強調(diào)這個，使我受益良多；我南下做總經(jīng)理以后，更深切地認識到“把小事做細”的重要；做顧問、做咨詢、做演講，我更是處處販賣“把小事做細”的觀點，得到了很多企業(yè)老總的認同。恰在此時，友人張建利先生告我，北京不少高科技公司都在熱烈地討論“企業(yè)管理中的細節(jié)”這一議題，只是苦于沒有專題論著，于是，促成了我早些把這個題目展開來細做。
　　如同“書到用時方恨少”一樣，當我把這個題目展開來，并且旁征博引般地議了一通后，便很清楚地意識到自己的功力不夠。首先是“細節(jié)”從邏輯上拆開來討論，是很難層層遞進地剖析的；其次，雖然過去比較留心國內(nèi)外企業(yè)發(fā)生的故事，但真正引用進來，方知不能一一與最早發(fā)布該故事的作者聯(lián)系上，留下“借了人家的不交租金”的遺憾；再說了，我長期從事于營銷研究，所論事情只能局限于企業(yè)，因此多囿于營銷中的案例，未免兼容性不好；何況，書名叫做《細節(jié)決定成敗》，而恰恰本書的許多細節(jié)也因各種因素而不到位，連有些數(shù)據(jù)的引證或找不著出處或時過境遷終不甚了了：所有這些，都是不能“求讀者原諒”一句話就能打發(fā)的。
　　既然沒做細，既然又急于同讀者在合適的時機就合適的話題作交流，本書也就這樣先出了，如果能引來廣泛的批評，并因這些批評而使社會各界對“細節(jié)決定成敗”有深入的認識，汪中求的不被原諒也就值了。但愿如此，阿彌陀佛！

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