“團隊”一詞剛剛問世，便立刻得到國人的一致追捧。但事實上，“團隊精神”在許多企業(yè)成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。

別讓團隊精神成了企業(yè)政治的幌子(標題)

文/ 寧浩

“團隊精神”成了幌子（一級）

　　談到團隊，就不得不說“人性”。

關于“本性”的爭論，幾千年來一直是人類思想界最大的爭論。孔子稱“人性本善”，荀子稱“人性本惡”，弗洛伊德則認為“人性本色”。本性善惡之爭我們暫且擱置，但有一點我們不能否認，人的骨子里或多或少都存在著“自私”成分。每個人的行為趨向本能上都是“利己”的，亞當·斯密把這叫做理性經(jīng)濟人。
因此，“團隊”一詞剛剛問世，便立刻得到國人的一致追捧。尤其是企業(yè)界，張口“團隊建設”，閉口“團隊精神”，仿佛只要扛著“團隊”的旗幟，便可無往而不利了。

事實上呢？在許多企業(yè)，“團隊精神”成了幌子，使得一部分人可以心安理得地為自己或一小撮人謀取利益最大化。結(jié)果是效率低下、精神渙散、不堪一擊。事實證明，任何打著“團隊幌子”謀取個人利益的行為，要么是短期，要么是失敗。

中國企業(yè)有團隊精神嗎？（一級）

團隊的建設和管理遠遠不像我們想像的那么簡單，劃幾個部門，各部門各司其職，管理者全面協(xié)調(diào)，這只是一種理想的團隊作戰(zhàn)狀態(tài)。

事實上，只要有人的地方，一定就存在著斗爭，更何況是一個團隊組織內(nèi)部。

　　　　 □大部分中國企業(yè)，組織各成員之間的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核指標沒有絲毫的聯(lián)系；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，團隊的領導者習慣于“家長式”的“一手遮天”管理行為；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，一味的強調(diào)執(zhí)行力，而剝奪了團隊成員參與制定決策的權利；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，各部門之間的溝通例會一年不會超過一次；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，生產(chǎn)部會嘲笑銷售部賣不出東西，而銷售部卻嘲笑生產(chǎn)部做不出有競爭力的產(chǎn)品；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，在制定績效考核的時候，對個人的績效評估權重遠遠超過了團隊的整體評估；

　　　　 □大部分中國企業(yè)，只注重看一個有效的會議，而忽視了鼓勵每個成員積極參與共同解決問題；

□大部分中國企業(yè)，內(nèi)部缺乏協(xié)作精神，而只注重自我表現(xiàn)，相互爭功奪利，甚至相互打擊，造成1+1＜2的結(jié)局。

　　　　　　中國的企業(yè)缺乏團隊精神，但中國的企業(yè)從來不缺乏“強調(diào)企業(yè)團隊精神”的口號。只不過每個企業(yè)、團隊的管理者在高呼團隊精神萬歲時，內(nèi)心期望的大抵只是想讓團隊成員更聽話一 些，讓企業(yè)的“集權性”更強一些。

這些領導者深諳“洗腦”的威力，總是把“團隊精神”掛在嘴上，成員的任何行為一旦違背了領導者的意愿或者損害了部分人的利益，馬上就會被指責，言外之意是要“大局為重”，個人受點損失不必計較，要注意團隊的整體利益。

其實，團隊的利益只是某些人的利益。這種精神上的團隊不但使團隊精神渙散，更嚴重的是扼殺了團隊的創(chuàng)造力。

　　中國有句古話叫“文人相輕”，但事實比想像的更糟糕——“人人相輕”。只要想輕視別人，都有相輕的理由。如：北京人輕視外地人、上海人輕視全國人、城里人輕視鄉(xiāng)下人、南方人輕視北方人、有錢人輕視窮人、開車的輕視騎車的；在企業(yè)里面，碩士輕視本科、本科輕視大專、領導輕視職員、職員輕視工人；還有搞技術的輕視搞市場的、搞生產(chǎn)的輕視搞銷售的等等。

人人相輕，自然學不會相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？

人的“劣根性”不是團隊精神缺乏的唯一原因，但忽視了這種“劣根性”卻會直接導致團隊精神的缺乏。



【抽文，放在第二頁】

　　中國有句古話叫“文人相輕”，但事實比想像的更糟糕——“人人相輕”。如此自然學不會相互合作，加之私心重、視野窄、眼光短，中國人何談團隊精神？



如何讓“1+1＞2” （一級）

古希臘“斯八達方陣”用團隊精神創(chuàng)造了一個個不敗的神話。斯巴達國王列奧尼達斯率領僅有200人的斯巴達方陣，卻讓波斯軍隊付出了20000條生命的代價。斯八達方陣中，并不是100+100的人數(shù)疊加，而是發(fā)揮了100×100的幾何效應，因此才能戰(zhàn)勝數(shù)倍于自己的敵人。

中國古代也不乏卓越的團隊所創(chuàng)造的的團隊不敗的神話：威猛神勇的明朝戚家軍，用嚴明的軍紀和超強的團隊凝聚力，成為歷史上唯一沒有打過敗仗的軍隊；而歷史聞名的“巨鹿之戰(zhàn)”、“管渡之戰(zhàn)”、“赤壁之戰(zhàn)”、“肥水之戰(zhàn)”，都是依靠團隊所創(chuàng)造的“1+1＞2”的力量，演繹出來的“以少勝多”的經(jīng)典案例。

1．鐵的制度。（二級）

團隊管理的初衷，并不是把團隊成員想像成“雷峰”。人的“劣根性”決定，每個人的骨子里面多多少少會有“自私自利”的成份。而“制度”，恰恰能夠強達到“強制改變”或“指導改變”的目的。制度的目的不是“管人”，而在于“指導”作用。鄧小平說：“好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人也做壞事。”

因此，一個好的團隊必然要具備鐵一樣的紀律。有了鐵的制度，和嚴格的制度執(zhí)行，才能讓每個團隊成員徹底消除了僥幸心理。

2．完整連貫的團隊利益鏈。（二級）

要讓各團隊成員之間存在著利益制約，就不能單單考察各自的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效。戚家軍勇猛拼殺，無人能敵的另外一個主要原因是戚家軍內(nèi)部建立起來了連貫的利益鏈：如果作戰(zhàn)不力而戰(zhàn)敗,主將戰(zhàn)死,所有偏將斬首；偏將戰(zhàn)死,手下所有千總斬首；千總戰(zhàn)死,手下所有百總斬首；百總戰(zhàn)死,手下所有旗總斬首；旗總戰(zhàn)死,手下隊長斬首；隊長戰(zhàn)死,而手下士兵沒有斬獲,十名士兵全部斬首。斬級的賞賜也頗豐,每一級賞銀40兩!這樣每個士兵都會全力作戰(zhàn),一直到獲勝或是戰(zhàn)死。

中國的企業(yè)管理者，由于“惰性”使然，即使市場競爭加劇了，分工細了，團隊大了，仍然喜歡最簡單的“分片包干”責任制模式。因為分片包干不需要管理，只需要下達指標就行了，而管理團隊要onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細化，需要管到團隊每個人每天做哪些事情，大大加重了管理者的工作量。

因此，這些管理者為自己的懶惰找到一個借口：“只要每個“片”都作好了，那么整個團隊就做強了。”

這個“希望”看起來頗有道理，卻犯了一個常識性的錯誤：真正的團隊作戰(zhàn)，每個成員被組織賦予的只是一個特定的目標，而任一單個特定目標的完成，僅靠任何一個成員自身的努力，幾乎是不可能完成的。

3．信念激勵。（二級）

信念激勵機制，是團隊建設、管理的核心，也是團隊超強凝聚力、戰(zhàn)斗力的具體表現(xiàn)。

我們常會看到：某公司在行業(yè)內(nèi)不算優(yōu)秀，薪資福利待遇甚至可以說是處于同行業(yè)的中、下游水平，其團隊卻擁有超乎想像的團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。這就是團隊愿景的重要性，即信念。

戚家軍不敗的神話不僅因為嚴明的軍紀、完整而連貫的利益鏈，更重要的是一種強烈的信念：捍衛(wèi)民族尊嚴，保衛(wèi)家園，不讓自己的兄弟姐妹遭受倭寇的凌辱；

勇敢的斯巴達方陣被幾萬波斯軍隊包圍，每個成員帶著榮耀與興奮高呼“斯巴達！”，邁著堅定的步伐沖向敵人，是因為偉大的斯巴達國王列奧尼達斯在最后的早餐上，對僅存的300將士說出那句著名的團隊信念激勵名言：“今晚，我們將在地獄里用餐！”這不正體現(xiàn)了斯巴達人誓死不當亡國奴、誓死捍衛(wèi)國家尊嚴的核心信念嗎？

4．科學的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核體系。（二級）

盡管精神的力量是巨大的，但按照西蒙的理論：團隊成員的貢獻意愿，源自個人動機或者自私欲望的滿足。必須依靠物質(zhì)手段，滿足個人動機，指導團隊成員正確的方向，這就要靠科學的績效考核體系。

績效考核不單是簡單的“獎優(yōu)懲劣”、“獎勤罰懶”，更重要的是指導團隊成員在某一時期內(nèi)正確的工作方向和方法。管理者真正值得做的事情，是幫助每個成員改善工作，幫助他們實現(xiàn)自己的工作目標，從而獲取應的精神報酬和物質(zhì)獎勵。

科學的績效考核體系是信念激勵機制的延伸，他將精神目標通過量化，轉(zhuǎn)變成為可執(zhí)行的行為目標，指導著每個成員的方向。



鏈接：團體≠團隊（一級）

□當“1+1=2”時，團隊里的每個成員只是簡單的人數(shù)疊加，并各自為政，不能發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的整體威力，是一個效率低下的團隊；

□當“1+1＜2”時，團隊成員“自相殘殺”，阻礙組織的發(fā)展，制約整體目標的達成，是一個無效的團隊；

□當“1+1＞2”時，團隊成員的組合發(fā)揮了幾何效應，整體作戰(zhàn)能力強大，甚至可以創(chuàng)造以少勝多、以弱勝強的驚人戰(zhàn)果，是一個真正卓越的團隊。

可見，真正卓越的團隊不是簡單的人數(shù)堆砌的加法法則，而是人數(shù)堆砌而產(chǎn)生的乘法法則，要想團隊高效、卓越，必須遵循“1+1＞2”的團隊猜想。

　　 很多領導者帶領自己的團隊走入了團隊建設的誤區(qū)，重要原因之一就是混淆了“團隊”和“團體”的本質(zhì)。

　　 什么是團隊？

IBM的定義是：團隊就是一小群有互補技能，為了一個共同目標而相互支持的人的組合體。對一個團隊來說，最基本的是志同道合。團隊不僅指在一起的工作集團，團隊工作代表了一系列的激勵傾向、積極響應他人觀點、對他人提供知識并尊重他人的興趣和成就的價值理念。團隊的業(yè)績來自每一個成員的個人成果，這要求團隊隊員具有犧牲自我、協(xié)調(diào)一致、團結(jié)戰(zhàn)斗的精神，去完成團隊的共同任務與目標。

一個簡單的例子可以看出團隊和團體的主要區(qū)別：

區(qū)別 團體 團隊

領導 有一位正式而強有力的領導人 領導者的角色由團隊隊員輪流擔任，并能者上庸者下

成敗 只擔負個人成敗責任 同時擔負個人成敗及團隊成敗責任

目標 團體的目標與組織使命相同 團隊被組織賦予一特定的目標

成果 注重個人的努力成果 注重團隊集體的努力成果

會議 只著重開一個有效的會議 鼓勵每一個人參與討論，并在一起解決問題

績效 績效評估以個人表現(xiàn)為依據(jù) 績效評估以團隊整體表現(xiàn)為依據(jù)

決策 討論，決策，授權他人去做 討論，決策，大家共同訂決策

每個學生都是團體成員，老師是團體領導者，學生看重的是個人的成績表現(xiàn)，老師也以個人成績?yōu)橹鱽碓u鑒學生。班級目標與學校使命相同，就是升學率。但同一班級的學生之間，并不具有不同知識、技能或經(jīng)驗，不具相互依存性。因此，這個班級只能稱為團體而非團隊。

但一支排球隊卻是一個團隊。他們有共同的一個目標，贏球，而贏球則要看整個團隊的整體表現(xiàn)。球隊輸球也絕非教練一人或主攻手個人的責任，而是每個隊員均需負擔的責任。

而且在球隊中，球員具有相互依存性，且每個球員均有其特殊的技能與專長，如：防守、傳球、攔網(wǎng)、扣殺等。一個球隊即使有十一位超級扣球手，也不能保證球隊贏球，唯有具有均衡的進攻、組織、防守、及彼此協(xié)調(diào)合作，才能使球隊成功贏球。

從上表中可以看出，團隊和團體的最本質(zhì)的區(qū)別是行為差異。對照一下上表，你就可以發(fā)現(xiàn)，你所在的或所領導的到底算不算真正意義上的團隊？

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