場景:總裁的角色是什么？

曾經(jīng)在一個房地產(chǎn)企業(yè)總裁們的研討班上，我主持討論關于總裁的角色問題。

有人說聯(lián)想集團總裁柳傳志有這么一句話：“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍”。大家說柳傳志說得很好，企業(yè)老總應該是干這些事，我說我不同意。

接著我問他們，大家都是房地產(chǎn)的老板，那么問一下，拿地皮是誰去拿？沒有地，一切都無從談起，老板說是我們自己；誰去跑銀行？這錢拿不到，房子還是沒法蓋，老板說是我們自己;誰去跑規(guī)劃局？是老板；最后誰去和建筑公司談判？建筑工程承包這一塊水分很大，如果經(jīng)手人從中弄點貓膩，企業(yè)肯定是賺不到錢的，結果呢，還是老板去跑。

那么，這些工作是定戰(zhàn)略、建班子還是帶隊伍呢？都不是。

顯然，中國企業(yè)里有很多高層的角色是錯位的，老板們并不能正確認知自己的角色。

同樣，老板們也常常不能正確認知中層的角色，就象房地產(chǎn)的老板就認為拿地是自己的事情，跑銀行是自己的事情。那中層經(jīng)理干嘛呢，許多老板就認為中層就是得跑業(yè)務，你不跑業(yè)務誰跑，你不帶頭誰帶頭，這就逼得企業(yè)的中層不得不去做很多角色錯位的事情。

如果老板對中層的角色沒有轉變過來的話，可能出現(xiàn)的情況就是，即使中層處在正確的位置上的時候，老板反而認為中層在一個不正確的位置上，或者是錯位的位置上。

結果企業(yè)的中層總是找不到合適的崗位，無法真正幫助老板去管理員工、帶領隊伍。

問題:從老板的角度看，中層的角色認知有哪些問題。
答:從老板的角度，第一個問題就是中層不替我著想（當然這里面有老板的原因）。我花了那么多錢請了中層，他反而不替我著想。實際上，大多數(shù)的老板對中層是不太滿意的，有些調(diào)查的分析結果是30％的滿意，70％的不滿意。老板覺得，我請你來了，花了那么多的錢，你就應該給我干活。可中層有他自己的想法，我來你這兒是工作，又不是把人賣給你了，這么點工資，能現(xiàn)在這樣干已經(jīng)不錯了。

第二個問題，就是部門和部門之間為什么不好好配合，為什么將一些小事情整天扯來扯去、推來推去的。

第三個問題，中層經(jīng)理帶不好隊伍。比如，老板聘請了一個銷售部經(jīng)理，他整天在那兒自己忙，把一屋子的人扔在那兒，于是經(jīng)常有一些下屬來找老板，反映這個問題、那個問題，老板又不完全了解情況，不表態(tài)不行，表態(tài)更不行，弄得老板很煩。

中層經(jīng)理角色認知的四種誤區(qū)

問:在很多企業(yè)里，中層經(jīng)理忙于每天的事務處理，對于自己的角色往往并不清楚，是高級銷售員、是技術能手、還是管理者，對老板、對企業(yè)，自己究竟應該承擔什么角色，中層也有很多錯誤的認識。

答:這種情況在中國很普遍，有多種表現(xiàn)形式。

第一，民意代表。

一些中層經(jīng)理，特別是一些國有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表。即反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯誤的角色定位。當公司的老板說，董事會確定下階段的新的發(fā)展目標，或者說有一個制度要推出的時候。很多中層，尤其是有些資深的中層經(jīng)理會發(fā)表一些意見：“我們部門的人普遍反映今年的指標定高了，老板制度太嚴等等。”

實際上這是不對的，為什么呢？你不是民意代表，你代表不了群眾意見，因為你不是群眾選出來的，你不是群眾領袖，你實際上是上級任命的。既然你是上級任命的，你就應該和公司的意志保持一致，特別是當公司的上層已經(jīng)決定了的時候。

中層經(jīng)理應當代表公司維護員工的利益，而不是代表員工維護員工的利益。我們常說內(nèi)部人控制，有了委托代表關系就有可能出現(xiàn)內(nèi)部人控制，這個內(nèi)部人控制不光表現(xiàn)在董事長對投資人的控制，總經(jīng)理對董事會的內(nèi)部控制，還表現(xiàn)在中層對高層的內(nèi)部控制。

第二，同情者。

有時，我們會看到企業(yè)里有這樣的場景，在公司里的某個場合，幾個員工在抱怨公司的考勤辦法嚴厲。某經(jīng)理也跟著說:“是有些不近人情，其實根本用不著這么嚴厲，大家都會比較自覺……”

在部門里或在私下里，當下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層的典型表現(xiàn)之一就是跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯，挺向著我們的，但實際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權威。

第三，只代表個人意見。

在公司里，經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說:“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。

對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。

但對同級或下屬說只代表個人意見是不對的。這時候，只能有職務意見，而不能是個人意見。

對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“職務意見”

第四，領主意識。

還有一種情況就是，我是這個部門的經(jīng)理，那這個一畝三分地就是我的了，你老總要批評，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答應。怎么這事都沒通過我啊，特別是對于一些老的國有企業(yè)或一些資深的經(jīng)理，他就有這種意識，他就把這個部門看成是自己的一畝三分地，他就把這個委托代理關系給扭曲了。

企業(yè)從上到下是一個委托代理關系，很多中層碚嵌運隕磣魑嚀嬪淼慕巧鮮恫磺?，蒂Z鋁蘇庋恍┪侍狻?

部門之間關系的三個階段

問:部門之間關系處理不好，應當說，一方面是企業(yè)的部門權責劃分不清晰，但另一方面，中層經(jīng)理怎樣認識自己與同事的關系，也有很多的問題。

答：應當說中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)在從無到有、從小到大的發(fā)展過程中實際上有三個階段。

第一個階段，企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間，中層經(jīng)理與中層經(jīng)理之間，相應職能的分工不明確，邊界實際上是紊亂的。比如說，行政經(jīng)理要干很多別的事情，財務經(jīng)理也要干許多是銷售部門的事情，銷售經(jīng)理也要做許多品牌推廣等方面的事情，他們之間的邊界、職責、權限是很混亂的，在這個階段，企業(yè)只要接到業(yè)務就能發(fā)展。

第二個階段就是發(fā)展到企業(yè)有一個明確的組織架構。明確的職責，各部門有明確的職能，或者說有明確的權限。

但權責明確并不能完全解決企業(yè)內(nèi)部門之間的關系，企業(yè)內(nèi)的信息流不僅需要從上到下，還有很多需要在部門之間進行流通。比如，財務部門需要給銷售部門提供財務數(shù)據(jù)等等，銷售部門要給研發(fā)制造部門提供市場數(shù)據(jù)等，實際上部門之間的關系是非常密切的。但企業(yè)內(nèi)部搞的職責劃分實際上是一種計劃經(jīng)濟，因為部門經(jīng)理的職責是上級定的，每年的工作目標也是上級下達的，就相當于是中央部委下達的任務一樣，那么部門經(jīng)理對誰負責，只對上級負責。如果我是生產(chǎn)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、采購部經(jīng)理，我并不是對其他平級部門負責，我只對上級負責，所以造成了你們有需求，關我什么事，我生產(chǎn)出來要不要，那不是我的事情。在這種內(nèi)部計劃經(jīng)濟下，各部門似乎都在對上級負責，但各干各的事，彼此間卻互不配合，并不真正為企業(yè)的目標負責。

因此企業(yè)必須要進入到第三個階段，就是企業(yè)的內(nèi)部客戶的階段。中層經(jīng)理之間應該是互為內(nèi)部客戶。

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