高舉“隨需應(yīng)變”大旗的IBM在2006年做出了一個(gè)重大的“應(yīng)變”舉措：IT服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型。要知道自2002年，全球服務(wù)業(yè)務(wù)已成為IBM最大的業(yè)務(wù)。這次發(fā)生在10周年的變革，顯然意義非凡。

　　如同以往歷經(jīng)的數(shù)次轉(zhuǎn)型一樣，這次IT服務(wù)產(chǎn)品化給IBM的全球信息科技服務(wù)部帶來(lái)了從業(yè)務(wù)到管理的挑戰(zhàn)：從零開始的定制化服務(wù)將淡出市場(chǎng)，搭積木式的產(chǎn)品化服務(wù)將整裝上陣，但市場(chǎng)將如何反應(yīng)？客戶能否接受？相應(yīng)的，一系列因轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的不安定因素，如人員變動(dòng)、職位調(diào)配、團(tuán)隊(duì)關(guān)系等也必將給內(nèi)部管理帶來(lái)諸多壓力。

　　引人注意的是，在這個(gè)成立僅有10年的業(yè)務(wù)部里，僅中國(guó)區(qū)就有一半人的工齡超過(guò)10年，而他們中相當(dāng)一部分人的身份數(shù)經(jīng)改變。顯然，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型已是他們多次遇到的，這中間包括當(dāng)初服務(wù)業(yè)務(wù)的創(chuàng)立，也包括2004年IBM放棄PC（個(gè)人電腦）業(yè)務(wù)等重大變革。

　　這個(gè)數(shù)經(jīng)變革的團(tuán)隊(duì)，卻令人驚訝地保持著高度的穩(wěn)定。

　　任何轉(zhuǎn)型，尤其是在轉(zhuǎn)型初期，大規(guī)模的人員調(diào)配都必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業(yè)務(wù)頻繁調(diào)整實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型？新職位如何快速順利匹配？如何保持關(guān)鍵人才不流失?那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新崗位新要求？他們又如何隨同不斷的轉(zhuǎn)型始終保持職業(yè)成長(zhǎng)？

　　“IBMer”張烈生

　　什么都懂就沒活力了

　　12月的北京三里屯，全城最繁華的地段之一，已經(jīng)開始被裝扮出濃重的圣誕氣氛。IBM所在的盈科大廈就坐落在這個(gè)繁華地段。這天是周六，大堂里少了工作日的熙來(lái)攘往，只有圣誕樹和禮盒在閃閃發(fā)光。25層，IBM藍(lán)色標(biāo)志上的燈仍然亮著，一些會(huì)議室里時(shí)常爆發(fā)出爭(zhēng)論和哄笑。張烈生，IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理匆匆走進(jìn)會(huì)議室。對(duì)他來(lái)說(shuō)，今天除了會(huì)議室比平日更好預(yù)定之外，其他跟工作日沒什么區(qū)別。采訪被安排在午飯時(shí)間，這是能在他日程表里找到的惟一“空閑的”一小時(shí)。

　　張烈生的任期幾乎和轉(zhuǎn)型同時(shí)開始。在剛剛開始的這一年里無(wú)疑是他最繁忙的時(shí)刻。原因之一是幾乎所有跟轉(zhuǎn)型相關(guān)的事，張烈生都要親歷親為。“他是個(gè)極認(rèn)真細(xì)致的老板，事無(wú)巨細(xì)身體力行。”張的一位下屬說(shuō)。

　　這樣的做事風(fēng)格，恐怕跟張?jiān)贗BM二十多年的職業(yè)生涯不無(wú)關(guān)系。跟他的很多同事一樣，張烈生是IBM當(dāng)之無(wú)愧的“老員工”——早在1984年張烈生就以見習(xí)營(yíng)業(yè)代表的身份進(jìn)入了IBM。

　　事實(shí)上，張烈生的第一份工作就經(jīng)歷IBM的一次轉(zhuǎn)型——進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。香港出生，畢業(yè)于香港中文大學(xué)的張烈生，入職不久就被派往北京。

　　22年間的第N次轉(zhuǎn)型

　　雖然IBM最初在內(nèi)地的業(yè)務(wù)更多的是為了給已有客戶提供服務(wù)，但是張烈生卻在期間對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有了深刻認(rèn)識(shí)，讓他充分了解了這個(gè)即將爆發(fā)的市場(chǎng)。在日后的日子，當(dāng)IBM越來(lái)越將戰(zhàn)略重點(diǎn)投向中國(guó)大陸的時(shí)候，張烈生的職業(yè)生涯也隨之發(fā)生了改變。

　　1984年前后，跟許多跨國(guó)公司一樣，IBM的人才資源是通過(guò)外國(guó)企業(yè)服務(wù)總公司（FESCO）來(lái)聘用和管理的。直到1992年，IBM被允許以外資企業(yè)身份成立公司并聘用員工，IBM才真正開始對(duì)中國(guó)大陸有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃，和對(duì)人才的投資。

　　1993年，IBM決定成立IBM中國(guó)公司華南分公司。受命組建公司的，就是已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)浸淫近10年的張烈生，他的身份變成華南分公司總經(jīng)理。事實(shí)上在這10年之間，張烈生的身份已經(jīng)數(shù)經(jīng)改變。更重要的，這并非一個(gè)簡(jiǎn)單的提升，而是在銷售、市場(chǎng)、策劃、服務(wù)等各不同業(yè)務(wù)部間轉(zhuǎn)換。在此之后的10年里，張又歷經(jīng)各種業(yè)務(wù)部門。可以看出，職位提升和轉(zhuǎn)變的契機(jī)，幾乎跟IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。本次出任新職務(wù)，張所面臨的除了從未接觸過(guò)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)之外，當(dāng)然還有因?yàn)檗D(zhuǎn)型而帶來(lái)的，這又一場(chǎng)變革……
　　難道這種頻繁更換業(yè)務(wù)部門不會(huì)讓人厭倦嗎？剛剛熟悉一種環(huán)境就要另赴它任，即便是升職，也會(huì)有要不停更換上司和部下而帶來(lái)的煩惱。“我接受這種變化。”當(dāng)問(wèn)及張烈生是否享受這種工作的變化時(shí)，張如此回答，“IBM管理的做法是，很少會(huì)讓一個(gè)人在管理工作上做太久，因?yàn)樽鎏昧艘院缶蜁?huì)失去活力和動(dòng)力。你什么都懂了就沒有動(dòng)力了，所以過(guò)一段時(shí)間就會(huì)換個(gè)新的位置，使得你可以學(xué)到新的東西。”

　　執(zhí)行：瘋狂的推動(dòng)器

　　賈貫華是張烈生的屬下，在IBM的工齡也超過(guò)了10年。他最新名片上的頭銜是“IBM全球信息科技服務(wù)部電信行業(yè)服務(wù)經(jīng)理”，這已是他第5次更換身份。從最初的IT專家這樣模糊的職位到現(xiàn)在清晰出現(xiàn)拗口的行業(yè)定語(yǔ)，賈貫華的職業(yè)發(fā)展仿佛越來(lái)越窄。“應(yīng)該說(shuō)越來(lái)越專業(yè)化了。”賈貫華解釋道，“這種轉(zhuǎn)變也是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)隨需應(yīng)變的需要。”

　　賈貫華對(duì)這種改變更樂意稱為“雙向選擇”：公司因?yàn)檗D(zhuǎn)型而產(chǎn)生了相關(guān)的職位需求，員工則可根據(jù)自己的個(gè)人能力選擇崗位。賈貫華并不擔(dān)心崗位上的變化所帶來(lái)的不適應(yīng)：“技術(shù)、技能，都是相通的，不會(huì)說(shuō)以前積累的東西在轉(zhuǎn)型之后就一下子沒有價(jià)值了。”對(duì)于他來(lái)說(shuō)，新的崗位挑戰(zhàn)更多地意味著新的知識(shí)和技能，以及更可待挖掘的潛力和動(dòng)力。

　　一種共識(shí)是：這種頻繁更換崗位的做法，不但極大地鍛煉了員工的適應(yīng)性，開發(fā)了更深的潛力，更讓他們?cè)诟嗟倪x擇空間中，不斷被更新鮮更具挑戰(zhàn)的崗位吸引。這也是IBM為什么“老員工”云集，而幾乎從來(lái)不擔(dān)心“僵化”的原因。“有時(shí)跟別人談?wù)撈餓BM，覺得這個(gè)公司最大的好處就在于，永遠(yuǎn)不會(huì)讓人覺得厭倦。”賈貫華說(shuō)。

　　但是，對(duì)于更多的人來(lái)說(shuō)，面對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，茫然和焦慮卻是必然的。尤其是服務(wù)產(chǎn)品化是“前無(wú)古人”，所有的路要自己走，加之轉(zhuǎn)型帶來(lái)的職位重組和新技能要求，讓很多人感到憂心忡忡。“其實(shí)該怎么走我們自己也沒有經(jīng)驗(yàn)。”全球信息科技服務(wù)部的一位員工說(shuō)，“公司把戰(zhàn)略做出來(lái)了，戰(zhàn)略執(zhí)行更多的是在摸索。”

　　或許是因?yàn)閾碛辛?ldquo;創(chuàng)立大中華區(qū)市場(chǎng)部”和“建立了華南分公司”等等“開創(chuàng)性”工作經(jīng)驗(yàn)，張烈生對(duì)于轉(zhuǎn)型的執(zhí)行，表現(xiàn)出了一種幾近“瘋狂”的推動(dòng)力。

　　張烈生的日程表幾乎被會(huì)議所填滿，除了跟業(yè)務(wù)相關(guān)的會(huì)議之外，他還要跟人力資源、培訓(xùn)、傳播等等不同部門開會(huì)。所觸及內(nèi)容，幾乎是所有工作的所有細(xì)節(jié)。“Timothy（張烈生的英文名）要求我們有很強(qiáng)的跟進(jìn)工作的速度和節(jié)奏。他自己也會(huì)關(guān)注所有事情的每一步進(jìn)展。”張的一位部下說(shuō)。

　　然而就是這種推動(dòng)，讓人來(lái)不及太多茫然，就已經(jīng)上了軌道。“我們自己也跟著這樣轉(zhuǎn)起來(lái)。”張的一位下屬說(shuō)，“這在轉(zhuǎn)型初期非常重要。”

　　不過(guò)可以肯定的是，曾有人不堪壓力跟張烈生說(shuō)：“Timothy，我受不了了，我要辭職！”“這也是正常的。”張烈生回答說(shuō)，“每個(gè)團(tuán)隊(duì)要保持適當(dāng)?shù)牧魇什攀墙】档?hellip;…但這樣的情況并不多見。”

　　轉(zhuǎn)型期的思維變革

　　“安撫人心”恐怕是任何變革或轉(zhuǎn)型中最被關(guān)心的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型的成功一定是建立在一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)之上的。感覺已經(jīng)上了軌道的張烈生對(duì)此的看法是：“宏觀上來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定沒有問(wèn)題。”不過(guò)他也坦言：“最大的挑戰(zhàn)還是人和人才。人才就是技能。在人的方面，從數(shù)量上、質(zhì)量上、思維上要有很多的改變。”
　　改變的同時(shí)還要保持穩(wěn)定，張烈生的做法是：

　　第一，盡快將方向和目標(biāo)清楚定位，同時(shí)讓所有的員工清楚了解這些定位。

　　第二，保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。

　　第三，當(dāng)員工被分配以新角色之后，有明確計(jì)劃幫助他們順利過(guò)渡到新的崗位。

　　第四，尋找成功機(jī)會(huì)，并把這些成功盡快跟大家分享，使之成為良性的循環(huán)。起到鼓舞和激勵(lì)的作用。

　　這其中，張烈生更重視的是“把將來(lái)的路畫出來(lái)”，或許更準(zhǔn)確的說(shuō)法應(yīng)該是，把服務(wù)產(chǎn)品化的“野心”具體化，用張的話說(shuō)：“IBM在中國(guó)其實(shí)已經(jīng)是IT服務(wù)的第一，但這不足夠。這個(gè)市場(chǎng)不成熟，要想穩(wěn)定第一的位置除非擁有90%的市場(chǎng)占有率。”這看上去是個(gè)很難讓人接受的目標(biāo)。在人心未定的轉(zhuǎn)型中，過(guò)高的目標(biāo)難道不會(huì)讓人知難而退嗎？張的回答是：“我就是要改變團(tuán)隊(duì)的思維。”

　　不僅僅是為了配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，張烈生對(duì)這種“思維的改變”的定位更為廣義。選擇變革時(shí)期調(diào)整團(tuán)隊(duì)思維，張所期望的絕不只是一次配合性的“思想運(yùn)動(dòng)”。更長(zhǎng)遠(yuǎn)的，他關(guān)注轉(zhuǎn)型后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：“我們要知道，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我們的客戶本身。”對(duì)于那些已經(jīng)建立了自己的IT服務(wù)部門的企業(yè)來(lái)說(shuō)，IBM如何說(shuō)服他們選擇自己的產(chǎn)品，恐怕是“90%”這個(gè)目標(biāo)上最大的障礙。

　　有自信、有目標(biāo)、有壓力，張烈生對(duì)“宏觀上的穩(wěn)定”的總結(jié)很簡(jiǎn)單。“當(dāng)然，”張烈生有些無(wú)奈地說(shuō)，“在文化、思維方面的改變，是在任何變革中最花時(shí)間的。”

　　保持在同一“層次”上

　　有些令人意外的是，在過(guò)去的22年中，張烈生曾短暫的離開過(guò)IBM。問(wèn)及回來(lái)的原因，他回答：“（在IBM）每天可以跟與你在同一個(gè)層次的人一起工作。”張烈生所說(shuō)的“層次”，可以更多地理解為一種文化氛圍。

　　事實(shí)上，張烈生努力推動(dòng)的目的之一，就是讓所有的人都能在同一“層次”上：大家聽到同一種聲音，用同一種“語(yǔ)言”對(duì)話，能暢通無(wú)阻的溝通。因此張烈生也分外強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作能力，“新業(yè)務(wù)模式將使團(tuán)隊(duì)分工越來(lái)越多，這時(shí)候不同部分之間的合作就變得更重要了……我們的團(tuán)隊(duì)合作能力要上一個(gè)新的臺(tái)階”。

　　賈貫華對(duì)此感受頗深，他說(shuō)：“IBM講究團(tuán)隊(duì)文化。工作業(yè)績(jī)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出來(lái)的，是組織整體的成就。”而對(duì)于“同一層次”，賈貫華的感受則是：“對(duì)人的尊重。這是從IBM這個(gè)公司一開始就建立的信條。”

　　跟賈貫華頗有同感的是IBM信息架構(gòu)首席顧問(wèn)HilaryL.Lee。從IBM全球到IBM中國(guó)來(lái)服務(wù)，Lee所感覺惟一沒有變的就是“IBM對(duì)人的尊重”。

　　“這是IBM文化和其他公司也許不一樣的地方。”Lee說(shuō)，“IBM給員工很多信心，他們可以找到自己的機(jī)會(huì)。”

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)過(guò)去9個(gè)月，但這必將是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，不論對(duì)人還是組織本身都將是極大的考驗(yàn)。

　　“我總是跟我的小孩說(shuō)：不要進(jìn)入IT業(yè)，這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。”張烈生笑言道。這個(gè)時(shí)候，他可能也注意到了窗外裝扮一新的街道，有那么一會(huì)兒，他也許在想著：假期、休息和團(tuán)聚。管理
　　培訓(xùn)更專業(yè)與更人性

　　任何業(yè)務(wù)或組織轉(zhuǎn)型，必然會(huì)帶來(lái)對(duì)員工新技能的要求，如同以往任何一次轉(zhuǎn)型一樣，IT服務(wù)產(chǎn)品化讓IBM的培訓(xùn)業(yè)務(wù)驟然繁忙起來(lái)。

　　培訓(xùn)的專業(yè)化轉(zhuǎn)型

　　產(chǎn)品化對(duì)于IBM的員工來(lái)說(shuō)首先意味著專業(yè)化，如果說(shuō)以前的“定制服務(wù)”要求員工在各方面能一顯身手，那么“產(chǎn)品化”則需要他們成為相關(guān)領(lǐng)域的專家。顯然，如果沒有強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，這樣的轉(zhuǎn)變是很難完成的。“如何讓員工的技能得到提升，并能成功地在工作中應(yīng)用，是與我們的工作密切相關(guān)的。”黃寶真，全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)專業(yè)與職能發(fā)展部經(jīng)理說(shuō)。

　　在黃寶真看來(lái)，培訓(xùn)與信息科技服務(wù)部的關(guān)系，同樣也是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系，只是轉(zhuǎn)型期所提供的服務(wù)，將直接影響到員工發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的未來(lái)。“如果我們的培訓(xùn)開展得更多更全面的話，員工就能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。”黃寶真說(shuō)。

　　事實(shí)上，轉(zhuǎn)型讓服務(wù)趨于專業(yè)化的同時(shí)，也讓培訓(xùn)本身向更專業(yè)更規(guī)范靠近。在IBM的培訓(xùn)中，有一種工作叫“工作角色與技能分配”，它可以使工程師在不同的工作崗位上對(duì)所需要的培訓(xùn)有比較精準(zhǔn)的選擇，由此培訓(xùn)的目的性和規(guī)范性大大增強(qiáng)。在此之前，接受培訓(xùn)多是根據(jù)員工自己的時(shí)間來(lái)安排，在有空閑時(shí)去上課。但在此之后，員工被規(guī)定去接受更具針對(duì)性的培訓(xùn)項(xiàng)目，隨意性大大降低。而這一切則意味著，培訓(xùn)業(yè)務(wù)必須提供更多、更靈活、更具選擇性的培訓(xùn)方式。“這次轉(zhuǎn)型是服務(wù)產(chǎn)品化，同樣我們培訓(xùn)服務(wù)也將趨于產(chǎn)品化。”黃寶真說(shuō)。

　　賈貫華對(duì)于剛進(jìn)公司時(shí)接受的培訓(xùn)仍然記憶猶新。“新人”培訓(xùn)讓賈貫華很快了解到公司的宗旨和價(jià)值觀，之后隨著職位的提升和業(yè)務(wù)的需求，更多針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品、某個(gè)領(lǐng)域技術(shù)的培訓(xùn)多了起來(lái)。當(dāng)他開始擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位時(shí)，就開始接受項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力方面的課程。“再往后就跟自己的行業(yè)密切相關(guān)，從業(yè)務(wù)的角度出發(fā)會(huì)接受財(cái)務(wù)上、運(yùn)營(yíng)上的培訓(xùn)。”而賈貫華在這次轉(zhuǎn)型開始之后，他就要參加新一輪針對(duì)電信服務(wù)方面的培訓(xùn)項(xiàng)目了。

　　“師傅”領(lǐng)進(jìn)門

　　李雅弼，IBM全球信息科技服務(wù)部大中華區(qū)制造行業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理，這天在辦公室里架起錄像機(jī)。他打開開關(guān)，調(diào)制在自動(dòng)錄像的位置。然后他走到攝像機(jī)對(duì)面，坐下來(lái)。清了下嗓子，說(shuō)：“大家好，今天我想跟大家分享一下如何與CIO（首席信息官）們建立成功關(guān)系……”錄像結(jié)束之后，他傳到了IBM相關(guān)網(wǎng)站上。很快，員工就能從網(wǎng)上下載這段分享錄像。“如果對(duì)他所講的內(nèi)容有興趣，任何人都可以邀請(qǐng)他成為‘Mentor’（師傅）結(jié)成小組，進(jìn)行面對(duì)面的交流。”黃寶真介紹說(shuō)。

　　這是IBM培訓(xùn)業(yè)務(wù)中另一個(gè)非常重要的方式——導(dǎo)師制。“服務(wù)這個(gè)東西是需要被‘師傅’帶出來(lái)的，很多比較高的技能，可能更多需要觀察和討論，而非能從某個(gè)課程中獲得。”黃寶真說(shuō)。在IBM任何經(jīng)驗(yàn)都被鼓勵(lì)拿出來(lái)跟他人分享，這些經(jīng)驗(yàn)變成模板和資產(chǎn)成為可傳承分享的東西。

　　事實(shí)上，很多技能和知識(shí)并非培訓(xùn)就能一步到位，尤其是在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期，很多業(yè)務(wù)內(nèi)容還未被明確制定的時(shí)候，有經(jīng)驗(yàn)的人互相帶動(dòng)就成為培訓(xùn)課程之外很必要的補(bǔ)充。另一個(gè)好處是，“師傅”自己的能力也會(huì)在帶徒弟的過(guò)程中得到進(jìn)一步的提升。“我們希望有一個(gè)交流的社區(qū)的感覺，這是IBM所提倡的團(tuán)隊(duì)精神。”黃說(shuō)。
　　尋找“師傅”的方式很多，IBM也為此開設(shè)了很多渠道。任何需要“師傅”的人可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)提出自己的需求，可以直接邀請(qǐng)自己認(rèn)為可以充當(dāng)“師傅”的同事，或者，通過(guò)培訓(xùn)部牽線搭橋。

　　培養(yǎng)跟CIO對(duì)話的人

{page}　　黃寶真并不在意因?yàn)檗D(zhuǎn)型而增加的工作量，她更看重她的工作能帶給員工多少機(jī)會(huì)。

　　而在這些紛繁復(fù)雜的培訓(xùn)項(xiàng)目之下，有一個(gè)鮮明的目的就是“培養(yǎng)跟CIO對(duì)話的人”。IT服務(wù)業(yè)務(wù)的強(qiáng)技術(shù)性要求員工們能跟客戶在同一個(gè)層次上對(duì)話，而當(dāng)雙方達(dá)到這“同一層次”的時(shí)候，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)只是輔助的東西。“技術(shù)是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，也就是如何通過(guò)技術(shù)讓業(yè)務(wù)更好，管理更順暢。”黃寶真說(shuō)，“因此，一個(gè)工程師能把技術(shù)講得很好是不夠的，還要知道怎樣能轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)。”

　　黃寶真所知道的是，當(dāng)一個(gè)工程師去訪問(wèn)一個(gè)CIO的時(shí)候，他們不會(huì)討論技術(shù)，而是討論業(yè)務(wù)，或者是怎樣用技術(shù)來(lái)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。這樣CIO才能成為CEO的顧問(wèn)。

　　同樣，了解CIO不是一兩門課就可以學(xué)完的。最近，黃寶真的團(tuán)隊(duì)在IBM找了一個(gè)經(jīng)理，去跟一些CIO訪談，了解了他們作為CIO的憂慮和期望是什么，他們平常面對(duì)的問(wèn)題是什么，之后把所得內(nèi)容分享給同事。“我們還要求他們多看CIO的雜志，因?yàn)檫@些東西不是學(xué)一兩天就可以的，而是需要耳濡目染。這就是在整個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中我們?cè)趺礃佣ㄎ晃覀兊娜恕?rdquo;黃寶真說(shuō)。

　　無(wú)處不在的領(lǐng)導(dǎo)力

　　轉(zhuǎn)型給培訓(xùn)業(yè)務(wù)帶來(lái)一系列針對(duì)性改變，各種新的培訓(xùn)項(xiàng)目被推廣開來(lái)。但是另一方面，另外一種培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”卻從未因?yàn)檗D(zhuǎn)型或其他任何改變而改變過(guò)。在IBM有一個(gè)高端人才庫(kù)，他們通常來(lái)自不同地區(qū)，因?yàn)榫邆錆摿Χ煌扑]出來(lái)。但潛力并不等于真正的實(shí)力，短期的“培訓(xùn)”會(huì)幫助組織驗(yàn)證這些候選人，IBM的AA（管理助理）就是這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目。

　　被認(rèn)為是最有潛力的員工，會(huì)在3－4個(gè)月中被委派成為某一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)人（如張烈生）的AA，去輔佐他做管理。“這也是一個(gè)打開視野的培訓(xùn)。同時(shí)他也能夠被更多的人認(rèn)識(shí)。”黃寶真說(shuō)。一個(gè)在某一個(gè)地區(qū)工作出色的員工，可以通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目被更多的人認(rèn)識(shí)，建立自己的影響力。

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型給培訓(xùn)也帶來(lái)很多挑戰(zhàn)。“坦白說(shuō)IBM在服務(wù)領(lǐng)域一直在探索什么是最正確的方法，我們還在摸索階段。”黃寶真說(shuō)，“所以如果我們專業(yè)性方面做得精準(zhǔn)、架構(gòu)清晰的話，每個(gè)人就都很清楚今后的路將怎樣走下去。”管理

　　“隨需應(yīng)變”的HR

　　不僅是對(duì)IBM，幾乎任何規(guī)模和行業(yè)的企業(yè)提及“轉(zhuǎn)型”的時(shí)候，必然會(huì)想到一個(gè)部門——人力資源部。

　　雖然人力資源管理理論一直為HR的戰(zhàn)略地位吶喊助威，但真正讓HR坐在“戰(zhàn)略圓桌”上的企業(yè)恐怕并不多。可以肯定的是，轉(zhuǎn)型給了人力資源部參與企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，因?yàn)闊o(wú)論是從最早期的著手準(zhǔn)備，還是到貫穿始終的不斷溝通，HR部門都扮演著最為關(guān)鍵的角色。對(duì)于IBM香港人力資源經(jīng)理，同時(shí)兼任全球信息科技服務(wù)部人力資源負(fù)責(zé)人的林茵來(lái)說(shuō)，HR在這次服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略地位不言而喻，她更關(guān)心的是HR的“功能”性和“應(yīng)變”性。
　　供給者

　　“我們最重要的資產(chǎn)是人。”林茵說(shuō)。她隨即強(qiáng)調(diào)，HR在整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)部中不應(yīng)被視作一個(gè)部門，而是一項(xiàng)業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)，HR提供人力資源管理服務(wù)，IT服務(wù)部便是它的客戶。而這種“供求”關(guān)系在轉(zhuǎn)型時(shí)體現(xiàn)得更為突出。

　　最近林茵一直忙于跟張烈生討論一系列崗位問(wèn)題。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型直接帶來(lái)的，便是崗位的重新劃分和定義，以及新職位的定位。與之相關(guān)的，員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和技能要求也將發(fā)生改變。ITSM（整合技術(shù)服務(wù)經(jīng)理）就是此次轉(zhuǎn)型中產(chǎn)生的一個(gè)新崗位，“我們首先要對(duì)這個(gè)崗位有非常清晰的定位，然后才能清楚選擇什么樣的人去匹配。”林茵說(shuō)，“這種工作必須由人力資源參與完成，張烈生也非常重視，他親自在自己部門核心團(tuán)隊(duì)會(huì)議上為ITSM進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)。”

　　在IBM的內(nèi)部招聘體系下，員工可根據(jù)自己的技能條件申請(qǐng)新的崗位，HR會(huì)幫助他們選擇，同時(shí)也會(huì)幫助主管招聘。但內(nèi)部招聘并不能滿足所有職位空缺，事實(shí)上，轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的職位空缺，已經(jīng)讓IT服務(wù)業(yè)務(wù)部在2006年新招聘了200多人。林茵的部門為此與很多高校建立了合作。“我們的實(shí)習(xí)生計(jì)劃做得很不錯(cuò)，每年都會(huì)招到比較優(yōu)秀畢業(yè)生。同時(shí)我們會(huì)通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)看實(shí)際的資源管理和需求，把資源管理和需求供給配合好。”林茵說(shuō)。

　　不過(guò)令人好奇的是，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的常見的大量人才流失，似乎并沒有在IBM的服務(wù)產(chǎn)品化中發(fā)生——人員流失只相當(dāng)于正常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)中的流失量，“只有幾個(gè)百分點(diǎn)。”林茵對(duì)此的解釋是：“因?yàn)镮BM是矩陣型結(jié)構(gòu)。”

　　賈貫華作為直線經(jīng)理對(duì)矩陣組織體會(huì)更深：“在這個(gè)矩陣?yán)?，每個(gè)人都在一個(gè)結(jié)點(diǎn)下，你有自己的同事、上級(jí)、下級(jí)，有不同領(lǐng)域合作的關(guān)系。大家通過(guò)矩陣的方式可以很快達(dá)成很好的合作。”相互關(guān)系的緊密讓每個(gè)結(jié)點(diǎn)牢固起來(lái)，也很容易讓節(jié)點(diǎn)上的人清晰自己的定位。

　　溝通者

　　業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶給林茵最大的壓力，是她驟然增加的工作量，而其中最大的一部分就是“溝通”。首先是關(guān)于所有與轉(zhuǎn)型相關(guān)的信息的發(fā)布。林茵坦言：在轉(zhuǎn)型初期，保證信息的透明和暢通是保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定最有效的手段。

　　除了HR發(fā)出的相關(guān)人力資源管理的訊息之外，在IBM甚至專門設(shè)有“內(nèi)部溝通”職位來(lái)充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁。內(nèi)部溝通負(fù)責(zé)人定期投遞轉(zhuǎn)型的相關(guān)資訊，在這種每月或每季發(fā)布的網(wǎng)絡(luò)郵件中，總經(jīng)理信函會(huì)把當(dāng)前主要矛盾、成績(jī)、目標(biāo)傳達(dá)給員工，而內(nèi)部通訊會(huì)將各種行政、管理、培訓(xùn)等訊息發(fā)布出來(lái)。“我們也很關(guān)注如何把信息有效地傳達(dá)出去，避免造成負(fù)面影響，因此這種信息傳遞我們也非常小心。”林茵說(shuō)。

　　在HR的溝通項(xiàng)目里，有針對(duì)員工或者主管的不同類目。“他們就是我們的客戶。”林茵說(shuō)，“我們對(duì)客戶有不同的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，就要具體了解他們自己的需要。”在這些溝通中，HR盡量讓員工了解他的職責(zé)角色的定位；未來(lái)職業(yè)路線將怎樣發(fā)展；轉(zhuǎn)型將會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生哪些影響，這些將怎樣影響組織和個(gè)人的關(guān)系。

　　更重要的是，林茵的HR業(yè)務(wù)要保證這種溝通從始至終，從上而下——既要保證在整個(gè)轉(zhuǎn)型中的時(shí)時(shí)跟進(jìn)，又要保證組織架構(gòu)中每個(gè)人都能順暢地溝通。

　　同樣處在服務(wù)業(yè)務(wù)部的賈貫華還要定期參加每季一次的“員工會(huì)議”，這是團(tuán)隊(duì)中所有具有管理職能的人都要參加的會(huì)議。北京的同事會(huì)聚到辦公室，外地的同事用網(wǎng)絡(luò)接進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)。在這些會(huì)議上，轉(zhuǎn)型的最新情況被公布出來(lái)，成績(jī)和不足、功勞和責(zé)任都會(huì)在會(huì)議上分享。然后再由這些主管將信息分布出去。

　　“從我個(gè)人來(lái)講，我好像還沒有感到職位變化的困惑。但這不是自然發(fā)生的，而是通過(guò)跟方方面面協(xié)調(diào)、溝通實(shí)現(xiàn)的。”賈貫華說(shuō)。同時(shí)，公司在機(jī)制上保證了這種溝通的效率和成果，不論是電子通訊還是面對(duì)面的訪談，沒有人會(huì)感覺到在轉(zhuǎn)型中自己會(huì)成為“被遺忘的角落”。

　　順暢的、及時(shí)的溝通保證了員工對(duì)整個(gè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則、未來(lái)發(fā)展，以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展的知情，這不僅幫助員工順利就位也極大地穩(wěn)定了人心。

　　學(xué)習(xí)者

　　不可避免的，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型一定會(huì)產(chǎn)生焦慮和不安。但對(duì)于IBM服務(wù)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，這種焦慮和不安更多時(shí)候被另外一種氛圍所沖淡。“可以說(shuō)這是在轉(zhuǎn)型期的一種亞文化。”林茵說(shuō)，“就是‘學(xué)習(xí)’”。新的職位必然提出新的技能要求，IBM的做法，是給員工足夠的學(xué)習(xí)空間。林茵自己在IBM服務(wù)了20年，在進(jìn)入到HR領(lǐng)域之前，她曾在培訓(xùn)、采購(gòu)、銷售等很多業(yè)務(wù)部就職。“最重要的適應(yīng)能力就是有沒有信心去學(xué)習(xí)，有沒有能力去學(xué)習(xí)。”她自己總結(jié)說(shuō)。

　　IBM信息架構(gòu)首席顧問(wèn)HilaryL.Lee也有超過(guò)20年的工齡。對(duì)于轉(zhuǎn)型，她則只看成又一次新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：“我一直跟大家講，如果你站住不動(dòng)你就已經(jīng)落后了。每個(gè)人都要不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和理念。如果這樣，轉(zhuǎn)型時(shí)你就不會(huì)遇到非常大的困難。因?yàn)槟阋恢备鴷r(shí)代，不斷更新知識(shí)和觀念。”

　　在林茵看來(lái)，學(xué)習(xí)能力甚至是關(guān)系到個(gè)人成長(zhǎng)的最重要因素。每年IBM都會(huì)吸納1000到2000新人，而他們中最快得到成長(zhǎng)的，總是那些適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。

　　“IBM惟一不變的就是總在變。”賈貫華說(shuō)。也許，員工不斷學(xué)習(xí)的“隨需應(yīng)變”，也正是IBM能保持團(tuán)隊(duì)緊跟業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種總結(jié)。

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