“對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，貨幣激勵(lì)更為重要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)直接與結(jié)果掛鉤，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本。”

“經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的實(shí)際情況并沒(méi)有人們想象得那樣悲觀。這時(shí)雖然業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，卻恰好是對(duì)自己公司的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商重新評(píng)估的好時(shí)機(jī)，同時(shí)也是建立和加強(qiáng)客戶關(guān)系的絕佳時(shí)機(jī)。而作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊——商業(yè)領(lǐng)袖，需要仔細(xì)查看公司的銷售和營(yíng)銷運(yùn)作，隨時(shí)了解什么樣的策略可以產(chǎn)生積極回報(bào)、什么樣的措施會(huì)阻礙這種回報(bào)，應(yīng)該如何改進(jìn)和修整，甚至終止在這種敏感時(shí)期不合適宜的舉動(dòng)。在重新部署整個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，最昂貴的因素當(dāng)屬激勵(lì)薪酬，對(duì)于公司的高層管理者和人力資源部門來(lái)說(shuō)，需要重新評(píng)估已有的激勵(lì)薪酬計(jì)劃，以保證這個(gè)計(jì)劃可以促使銷售隊(duì)伍完成公司的目標(biāo)任務(wù)。”就在全球眾多行業(yè)和公司都被席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影籠罩、眾多企業(yè)紛紛采取降薪裁員等應(yīng)對(duì)辦法之時(shí)，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對(duì)眾口一致的悲觀觀點(diǎn)提出了反駁。

在最新一次的經(jīng)理人社區(qū)活動(dòng)中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下為銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)更為合理和可執(zhí)行性的激勵(lì)薪酬計(jì)劃。

激勵(lì)薪酬對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性

為什么大多公司都要對(duì)自己的銷售人員設(shè)立單獨(dú)的激勵(lì)薪酬計(jì)劃（Incentive Compensation Plans）？問(wèn)題的答案似乎很明顯：調(diào)動(dòng)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，努力提高其銷售業(yè)績(jī)，使公司達(dá)到質(zhì)量和數(shù)量的完美結(jié)合。“事實(shí)也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵(lì)薪酬體系有密切關(guān)系，在一項(xiàng)‘銷售人員流失’的調(diào)查中，因?yàn)閳?bào)酬原因而選擇離職的原因占73%；升遷機(jī)會(huì)的原因占70%。”

每個(gè)公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場(chǎng)和生存空間。毫無(wú)疑問(wèn)，銷售團(tuán)隊(duì)的實(shí)力決定了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的最終格局。一支合格的銷售團(tuán)隊(duì)需要具備充足的產(chǎn)品知識(shí)、豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、過(guò)硬的銷售技巧，懂得高效率利用時(shí)間，能創(chuàng)造成功氛圍。最終，銷售團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)給公司的是短期與長(zhǎng)期的客觀的銷售額、可喜的利潤(rùn)和更多的市場(chǎng)份額。

我們時(shí)常會(huì)聽(tīng)到這樣的抱怨，“我認(rèn)為我的服務(wù)器目標(biāo)太高了，經(jīng)理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒(méi)有過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又極端激烈。”“說(shuō)老實(shí)話，我對(duì)激勵(lì)薪酬方案沒(méi)什么興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個(gè)季度內(nèi)，就因?yàn)榍阑锇闆](méi)有報(bào)告銷售額，我完不成定額的次數(shù)不計(jì)其數(shù)，我就是完不成季度目標(biāo)。”“應(yīng)該有種方法，對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和銷售方面績(jī)效的度量能一致。今年，除了負(fù)責(zé)服務(wù)器的人，其余的產(chǎn)品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況。”

這些抱怨幾乎每時(shí)每刻在不同的公司上演。而大多數(shù)公司在制訂激勵(lì)薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時(shí)，都一致認(rèn)為這個(gè)體系的制訂過(guò)程中需要包括多方指導(dǎo)原則：IC帶來(lái)希望的行為（諸如支持銷售和營(yíng)銷目標(biāo)；重點(diǎn)放在“合適”的客戶和活動(dòng)方面；重點(diǎn)放在“合適”的產(chǎn)品上，銷售時(shí)可以恰當(dāng)突出）；IC調(diào)動(dòng)積極性（簡(jiǎn)單易懂，容易傳達(dá)；重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)勤勉努力的付出過(guò)程；增強(qiáng)參與度）；IC公平并且按照績(jī)效付酬（付酬總額在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力；不同環(huán)境條件的區(qū)域有類似的贏利潛力；激勵(lì)薪酬體系不會(huì)懲罰銷售隊(duì)伍對(duì)不穩(wěn)定性的預(yù)測(cè)）；IC能夠切實(shí)實(shí)施（現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源能支持方案的實(shí)施管理；現(xiàn)有的數(shù)據(jù)值得信賴并可用來(lái)度量績(jī)效）；在財(cái)務(wù)方面，IC對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)（公司各級(jí)績(jī)效水平的總付酬在預(yù)算可以承受范圍之內(nèi)；總付酬支出按照公司成功的程度相應(yīng)調(diào)整）。

設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)薪酬計(jì)劃

薪酬通常由工資、貨幣激勵(lì)、福利、競(jìng)賽、肯定和小組旅游等多種方式組成，每個(gè)部分都有其特殊功能，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動(dòng)，提高留任率；“競(jìng)賽”使得員工工作有目標(biāo)，突出具體結(jié)果的量度；“肯定”提供了自我滿意度，從而樹(shù)立榜樣；“小組旅游”可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成功，鼓勵(lì)家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強(qiáng)調(diào)：“對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)而言，貨幣激勵(lì)更為重要，因?yàn)檫@種獎(jiǎng)勵(lì)直接與結(jié)果掛鉤，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本。”

Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵(lì)薪酬對(duì)銷售人員的重要性，但設(shè)定合理的激勵(lì)薪酬計(jì)劃卻十分不容易。因?yàn)樯鲜龅母鞣N指導(dǎo)原則之間存在著張力。”諸如，簡(jiǎn)單與公平、調(diào)動(dòng)積極性與保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健、支持公司策略與易于實(shí)施。“公司時(shí)常會(huì)在這幾個(gè)原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡(jiǎn)單的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、結(jié)果（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)要保持一致；‘相容’代表績(jī)效管理體系、銷售隊(duì)伍文化、銷售隊(duì)伍的推動(dòng)因素、銷售隊(duì)伍的聘任和發(fā)展要相容；‘結(jié)果’包括公司結(jié)果、客戶結(jié)果、銷售隊(duì)伍的行為和活動(dòng)的結(jié)果，及銷售隊(duì)伍質(zhì)量。”因此，銷售激勵(lì)方案應(yīng)該符合銷售隊(duì)伍管理體系和理念的其他因素。

Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標(biāo)時(shí)，可以通過(guò)多種渠道得到信息資源。“激勵(lì)薪酬計(jì)劃不是一個(gè)人悶在辦公室里就可以想出來(lái)的，如果想要確定合理的數(shù)字，必須努力尋找并試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。”如歷史趨勢(shì)，參考去年公司支付了多少；公司預(yù)算，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少；市場(chǎng)反映，銷售隊(duì)伍的顯著性在整個(gè)市場(chǎng)的變化中是否體現(xiàn)；從側(cè)面渠道調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的金額是多少；通過(guò)提出離職的銷售人員的面談，了解市場(chǎng)如何確定公司銷售人員的價(jià)值；通過(guò)求職者的接受和拒絕，尋找出市場(chǎng)如何確定公司需要的銷售人才的價(jià)值。

“舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果平均達(dá)成比例和給付占預(yù)算比例在95%-105%之間，A銷售團(tuán)隊(duì)平均達(dá)成的比例是102%，但給付占預(yù)算比例的94%，說(shuō)明給付銷售的過(guò)低，會(huì)影響銷售團(tuán)隊(duì)的積極性；反之，如果B銷售團(tuán)隊(duì)平均達(dá)成的比例是98%，而給付占預(yù)算的比例卻是115%，給付則過(guò)高，會(huì)影響整個(gè)公司的成本控制和最終效益。”

激勵(lì)銷售計(jì)劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對(duì)排名方案、采用矩陣方案、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案、按目標(biāo)管理（MBO）的方案等。“每種方案都有其優(yōu)點(diǎn)，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨(dú)執(zhí)行，也可以綜合執(zhí)行。”如傭金方案，通常適合新產(chǎn)品的銷售，但如果沒(méi)有平衡區(qū)域潛力，就不公平；相對(duì)排名方案則把與不精確全國(guó)預(yù)測(cè)有關(guān)的因素降到最低，但會(huì)造成銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)；矩陣方案容易理解，特別適合增長(zhǎng)中的產(chǎn)品，并能預(yù)測(cè)其份額的增長(zhǎng)，但很難把單個(gè)區(qū)域的特征計(jì)入；以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案優(yōu)點(diǎn)在于可以考慮到區(qū)域?qū)嶋H情況，體現(xiàn)公平性并充分調(diào)動(dòng)積極性，但很難為推廣投放活動(dòng)設(shè)定精確目標(biāo)；按目標(biāo)管理方案則不需要銷售數(shù)據(jù)，可是比較主觀，每個(gè)銷售也會(huì)獲得類似的報(bào)酬，使得現(xiàn)場(chǎng)管理的負(fù)擔(dān)更加嚴(yán)重。

用獎(jiǎng)金記分卡優(yōu)化薪酬激勵(lì)

獎(jiǎng)金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎(jiǎng)金記分卡的設(shè)計(jì)，能夠讓薪酬激勵(lì)計(jì)劃發(fā)揮更好的作用。因此，獎(jiǎng)金記分卡的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循四個(gè)目標(biāo)：透明性、指導(dǎo)性、激勵(lì)性和易理解。透明性是指獎(jiǎng)金給付應(yīng)該即刻清晰，同時(shí)受獎(jiǎng)?wù)邞?yīng)當(dāng)可以跟蹤獎(jiǎng)金計(jì)算過(guò)程中的所有步驟；指導(dǎo)性表明銷售人員應(yīng)該能夠理解他們被要求的行為，與其他績(jī)效改進(jìn)工具的聯(lián)系能夠幫助銷售代表發(fā)現(xiàn)改進(jìn)他們的績(jī)效方式；激勵(lì)性則指出了管理層所做的報(bào)告應(yīng)當(dāng)能夠激勵(lì)銷售人員取得更好的績(jī)效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區(qū)域的業(yè)績(jī)以及跟蹤隨時(shí)間推移而做出的改進(jìn)。

因?yàn)樵阡N售的過(guò)程中，通常有諸多無(wú)法預(yù)測(cè)的客觀或主觀因素，因此，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金記分卡需要讓所有的計(jì)算能夠被輕易地追蹤和理解，同時(shí)要按照產(chǎn)品的重要性進(jìn)行排列，銷售的績(jī)效也能夠按照時(shí)間進(jìn)行追蹤。Chris Arzt博士說(shuō)：“在獎(jiǎng)金記分卡里，需要特別強(qiáng)調(diào)預(yù)計(jì)的獎(jiǎng)金，并明確額外績(jī)效得到的額外獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做可以不費(fèi)力地把優(yōu)秀的銷售與普通銷售區(qū)別開(kāi)來(lái)。”

在銷售團(tuán)隊(duì)和公司中，銷售代表通常在業(yè)績(jī)周期開(kāi)始后的一到四個(gè)星期內(nèi)知道個(gè)人目標(biāo)。不同的公司采取了各種方法傳達(dá)激勵(lì)薪酬的計(jì)劃，諸如互聯(lián)網(wǎng)會(huì)議或電話會(huì)議、電子郵件通知、在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布薪酬計(jì)劃文件等。“在我們的了解中，有78%的公司采取了在公司的全國(guó)銷售會(huì)議上正式介紹激勵(lì)薪酬計(jì)劃，另有67%的公司采取經(jīng)理和銷售代表面對(duì)面、一對(duì)一的方式說(shuō)明激勵(lì)薪酬計(jì)劃。”胡志高博士介紹。

危機(jī)時(shí)期品牌戰(zhàn)略的幾個(gè)重點(diǎn)

“品牌定位”不可輕易變

品牌定位（Positioning）是最為核心的內(nèi)在因素，不應(yīng)該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW在美國(guó)市場(chǎng)犯下致命錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)，BMW為了和日本的豐田與本田競(jìng)爭(zhēng)（當(dāng)時(shí)恰逢1998年的金融危機(jī)，而且又是日本開(kāi)始力拓美國(guó)汽車市場(chǎng)的時(shí)候），期望能夠讓自己生產(chǎn)的車型和價(jià)位覆蓋更多類型的消費(fèi)群體，而不僅僅局限于能夠消費(fèi)起5系和7系車的顧客，于是，BMW在美國(guó)市場(chǎng)推出了3系車型。然而，這個(gè)舉措沒(méi)能夠?yàn)樗鼱?zhēng)取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對(duì)它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，“因?yàn)樵诿绹?guó)市場(chǎng)，BMW一直以奢華轎車的身份出現(xiàn)，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲，它一直也是在美國(guó)市場(chǎng)銷售最好的牌子。但3系車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，低價(jià)格、較小的內(nèi)室空間，顛覆了消費(fèi)者對(duì)其品牌的原有定位，讓消費(fèi)者喪失了對(duì)BMW本身的興趣。畢竟，信任是消費(fèi)者愿意購(gòu)買某個(gè)品牌產(chǎn)品的重要前提。”

“價(jià)格戰(zhàn)”不能碰

商家為了拉動(dòng)消費(fèi)，讓自己的商品顯得更好賣，會(huì)選擇降價(jià)銷售或更大的讓利活動(dòng)。“事實(shí)上，這并不是明智之舉。經(jīng)濟(jì)危機(jī)畢竟是一個(gè)周期，可能這兩年你的企業(yè)在銷售業(yè)績(jī)上受到了影響，但這不是世界末日，因?yàn)槟愕娜兆硬缓眠^(guò)，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士說(shuō)。

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