從表面上看，所有的CEO都認為找來最好的人是重要的，但實際情況卻是很少有人來追蹤人力部門雇傭決定的正確性。人們總是更關(guān)心雇傭的成本卻很少過問雇傭的人是否勝任了工作。當(dāng)企業(yè)的管理者們?yōu)闋I銷和銷售建立各種目標時，在雇傭環(huán)節(jié)上卻缺乏科學(xué)的指標。
個人決策咨詢公司（Personnel Decisions International）戰(zhàn)略和金融部門的副總裁Pete Ramstad說，雇傭決策也應(yīng)該量化，就像會計或市場營銷工作一樣，有銷售額或利潤來衡量。這樣的好處是當(dāng)企業(yè)人力資源方面出現(xiàn)問題時，我們可以知道問題出在哪里，是人才競爭太激烈，薪水、福利低，還是根本就雇傭錯了人。
專家認為很多指標可以作為雇傭工作好壞的指標，比如人員保留率，檢測新員工的早期流動率是衡量雇傭工作有效性的一個有用指標。
如果15%～20%的員工都在最初的三個月里離開，那就說明負責(zé)雇傭工作的經(jīng)理的效率低下。ROI機構(gòu)的主席Jack Phillips說，當(dāng)然還可以引入更多的指標，比如任期，如果公司各部門人員的平均任期是三年，而某部門人員平均兩年就離開，這有可能是員工認為沒有發(fā)展空間而離開，而員工的任期過長，則可能說明招聘來的人能力平庸。
普華永道的資深顧問Warren Cinnick建議每年都應(yīng)該記錄每位經(jīng)理的表現(xiàn)，記錄的標準是：
● 自動離職率和被迫離職率
● 在所雇傭的人中，有多少總是處于優(yōu)秀員工之列
● 有沒有證據(jù)能表明職員得到了公平的晉升機會
● 在所雇傭的人中有多少晉升到了領(lǐng)導(dǎo)崗位
南加州大學(xué)有效性中心的研究主任Warren Cinnick則認為不必對每一個雇傭決策進行追蹤，他的策略是：
● 把員工按高績效，中績效和低績效進行劃分，將精力放在那些工作對企業(yè)有重要作用的員工身上。當(dāng)然通常高層經(jīng)理人會得到關(guān)注，但很多職位也不能忽視，比如客戶服務(wù)人員等。
● 根據(jù)你組織的戰(zhàn)略來確定檢測指標的重點。比如，你也許需要檢測誰雇傭了明星員工，或者誰雇傭的員工表現(xiàn)最穩(wěn)定，抑或是誰總是能發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的員工。
● 給招聘經(jīng)理們一段時間（通?？蛇_3～5年），并讓他們用足夠的數(shù)據(jù)，如銷售目標、員工表現(xiàn)等來檢測自己的招聘效率。

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