從EMBA學成歸來的“東東襪業(yè)”總經(jīng)理張志東躊躇滿志地回到公司，希望借助自已在總裁班上學到的管理知識在企業(yè)內(nèi)大展宏圖。但沒有想到的是，他提出的一系列變革舉措不但沒有得到大家的認同，反而引發(fā)了一連串的負面效果。一怒之下他請獵頭公司為自已物色了近20位核心管理人員和技術儲備人員，意欲通過“人才戰(zhàn)略”改變公司的管理現(xiàn)況，提升公司管理人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)水平，并借此實現(xiàn)自已的戰(zhàn)略藍圖。

然而，由于獵頭人才的“水土不服”以及舊有團隊的強烈抵觸，使得“東東襪業(yè)”面臨人才嚴重流失、業(yè)績急劇下降的困境。年銷售額從6500萬滑落到創(chuàng)業(yè)以來的最低點，公司的員工總?cè)藬?shù)也在3年之內(nèi)銳減了五分之四。“東東襪業(yè)”到了瀕臨倒閉的邊緣。

特別申明：

本文應廣大學員和客戶企業(yè)的要求而作，主體大綱來源于本人《團隊突破2+3》輔導式實訓項目課程。

文中故事來源于本人真實的咨詢案例，發(fā)表前已針求案例企業(yè)經(jīng)營者同意。但案例中的企業(yè)名稱和相關人員姓名均為虛構，特此感謝并做說明。

一、團隊的形成

任何的成功，都需要很多個偶然和機緣，而失敗只需要一個就足夠了。

張志心實在是出不掉憋在心里的“這口氣”，他無法接受多年來一直和他同甘共苦的“兄弟”，對他如此的薄情寡義地和恩斷義絕。張志東說“就是養(yǎng)了幾年的一條狗，也不會為了我的一句話就這樣忘恩負義！”

顯然，張志東把責任全都歸咎在那些離他而去的管理人員和員工的頭上。我知道一時間難以說服張志東，一味地順著張志東的怨氣去討好他，肯定無法改變張志東目前的情緒和對公司未來發(fā)展局勢的判斷；而如果在這時候頂著張志東的觀點，去分析他個人的缺點同樣無濟于事，甚至會火上澆油。

三天過去了，我始終保持著一個忠實的聽眾的角色，盡情地讓張志東發(fā)泄他內(nèi)心的積怨和強烈的不滿。在一次陪同他參觀生產(chǎn)車間時，張志東站在偌大的、也是寂靜的車間中央，突然百感交集起來，他說：“陳老師，您知道嗎？以前我每次走進這個車間，就會不由自主地產(chǎn)生一種強烈的自豪感。但是，現(xiàn)在。。。。。。我連一點自信都找不到。”

我知道我的機會來了，張志東的機會也來了，拯救“東東襪業(yè)”的機會就在眼前。我走近張志東的身旁，輕輕地問道：“12年前，你有這個車間嗎？”

張志東狐疑地看著我，不明白我問話的目的，他搖搖頭。

我又問：“12年前，你想到過你的企業(yè)會有這么大的規(guī)模嗎？”

張志東再次搖搖頭。

我繼續(xù)問道：“除了你之外，第一個進入你公司的員工是誰？你還記得嗎？”

張志東飛快地轉(zhuǎn)動了一下眼睛，我看到他的眼里發(fā)出一道我從未見過的亮光。他馬上陷入急速的思考之中，望著車間的天花板，慢慢地說：“第一個。。。。不記得了，但我記得從我開公司到現(xiàn)在還留在公司的一個人，老王--王懷中。他現(xiàn)在還在工廠上班，是員工宿舍管理員。”

我直視著張志東的眼睛，問：“張總，你還記得老王當初進來時的情景嗎？”

張志東顯然對這個話題很感興趣，他完全沉醉在12年前的創(chuàng)業(yè)回憶中。他滔滔不絕地向我描述他所能記起的當時的全部情景。這是每個歷盡艱辛的創(chuàng)業(yè)者都會終生銘記的過程，無論創(chuàng)業(yè)的結局是成功還是失敗，沒有一個創(chuàng)業(yè)者愿意忘記這段歷史。

12年前，當張志東決定從國有企業(yè)安穩(wěn)的崗位上“下海”創(chuàng)業(yè)時，沒有一個人支持他的決定，包括他的父母、單位領導、同事，以及他的第一任女朋友。張志東當時的想法非常簡單，他認為中國有13億人，每個人都要穿襪子，做襪子肯定會有前途。

唯一支持他這個想法的人就是到現(xiàn)在還留在他工廠當宿舍管理員的“老王”—王懷中。王懷中是張志東所在國營企業(yè)的老職工，“老三屆”的畢業(yè)生。在單位里一直默默無聞，好像從來都沒有人注意過他。就在張志東辦理完“停薪留職”手續(xù)，準備離開原單位時，王懷中找到張志東，跟他說“小張，什么時候你要人，跟我說一聲。”

三個月之后，老王也辦理了“停薪留職”手續(xù)。那時候“東東襪業(yè)”只是一個“收襪子的小商販”，甚至連做襪子的“作坊”都算不上。他們的業(yè)務是幫助溫州一個襪子批發(fā)商去當?shù)剞r(nóng)村組織閑散村民在家里“做襪子”，溫州批發(fā)商負責提供原料、織襪機并回收成品襪子，張志東和老王負責組織村民做襪子并把做好的襪子收回來然后送貨到溫州。

“我和老王分開去跑，老王能吃苦，一個人負責300多個農(nóng)戶。每天都用自行車把成千上萬雙的襪子駝回來。”張志東心存感激地說：“有時候我們都覺得苦，但從來都想過要放棄，老王常常用我的話反過來鼓勵我。”

“什么話？”我打斷張志東問道。

張志東沉思起來，他輕輕嘆了一口氣道：“中國有13億人，每個人都要穿襪子。”

半年后，張志東的“小商販”隊伍增加到了60多人，不到一年，他們就自已買來織襪機正式開辦了“東東織襪廠”。

二、團隊存在的理由

“老王為什么沒有離開你？”回到張志東的辦公室，我問張志東。

張志東沒有說話，他拿起辦公桌上的電話，拔通號碼后用浙江方言說：“老王，你到我辦公室來一下。”

十幾分鐘后，王懷中進來了。王懷中從進入張志東的辦公室開始就一直低著頭，看不清他的臉上有什么表情。張志東請老王坐下，把我和老王簡單介紹了一下之后，就直入主題地問王懷中：“老王，公司近來發(fā)生的事你也清楚，你怎么看？”

老王仍然低著著，從埋在他花白頭發(fā)下的嘴巴里擠出一句平靜的話：“我等你通知，我就離開”。

老王的這句話完全出乎了張志東的意料，張志東象是受了刺激似地一下地從沙發(fā)上蹦起來，他指著王懷中的頭叫起來：“老王，你怎么也這樣？你怎么也要走？！”

老王終于抬起了他布滿皺紋的臉，我看到他一雙充滿血絲的眼。老王仍然平靜地說：“我還有什么理由繼續(xù)留下來？”

老王有什么理由繼續(xù)留下來？！

張志東的眼睛一下地濕了，這是我和張志東相處三天以來，第一次看到張志東如此的動情和傷感。張志東僵硬的脖子像被模具托著似的一動不動，這一刻，辦公室里靜得像真空隔離的玻璃房，完全沒有一絲氣息。

好長一段時間之后，老王站起身，還是低著他的頭，但我清晰地聽到他說的話。他說：“張總，什么時候要我走，您說一聲。”

12年前，王懷中對躊躇滿志的張志東說：“小張，什么時候你要人，跟我說一聲”。

12年后，王懷中對心灰意冷的張志東說：“張總，什么時候要我走，您說一聲”。

三、本篇小結

一個企業(yè)的誕生，首先是一個團隊的形成。每個人進入團隊的原因都是千差萬別的，但是每個人一定會有他進入團隊的理由！

而對于離開這個團隊的人來說，他們同樣需要一個離開的理由。就像王懷中，當他找不到留下來的理由時，他沒有辦法繼續(xù)留在這個團隊里。

從組織行為的角度來看，團隊形成的途徑也是千差萬別的。歸納起來大體可以分為以下幾類：

1、人際關系途徑：因為成員之間的感情、血緣、共同的經(jīng)歷、相互信任和了解和程度等，通過人際關系渠道匯集在一起而組成的團隊。比如家族企業(yè)里的關系群體等；

2、角色界定途徑：因為成員之間的角色定位、技能互補、社會地位，以及工作或任務的需要而集結在一起所形成的團隊。比如行政機構、社會團體等；

3、價值取向途徑：因為目標或個人價值觀、文化習俗、興趣愛好、個人信仰等一致而形成的團體。比如慈善機構、社會黨派、網(wǎng)絡社區(qū)等；

4、任務導向途徑：以完成某項任務或目的為前提而組合起來的團體。比如攻關小組、項目小組、某大型活動組委會等等。

在絕大多數(shù)中國企業(yè)里，特別是中國民營企業(yè)，很難把企業(yè)團隊形成的途徑清晰地分隔區(qū)分，這就導致企業(yè)在不同階段所采取的管理行為的選擇上，會出現(xiàn)目的不明確或難以取舍的困擾。這些因素在團隊內(nèi)部往往是交叉的、互有的和模糊共存的，因為中國的企業(yè)團隊從最初的形成開始，到后期的發(fā)展、成長的全部過程中，都是圍繞著一個基本點在展開。這個基本點就是：追求利潤。

追求利潤是企業(yè)生存的第一原則，就象王永慶說的：企業(yè)不賺錢是不道德的。企業(yè)對利潤追求的原則不僅沒有任何貶義的成份，甚至必須要用科學的手法去規(guī)劃和梳理。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，或團隊成員人數(shù)增加到一定規(guī)模時，企業(yè)追求利潤為第一的原則，就不能成為團隊健康發(fā)展、持續(xù)壯大的保證條件了。

在中國歷史上很多這樣的團隊，因為形成的途徑不同，繼而產(chǎn)生的組織行為就不一樣；組織的行為不同，最后的結局也就大相徑庭。比如：

1、水滸宋江團隊：形成的途徑是“逼上梁山”，組織行為是“替天行道”，團隊的結局是“招安受降”；

2、三國劉備團隊：形成的途徑是“桃園結義”，組織行為是“個人英雄”，團隊的結局是“蜀中無大將”；

3、紅樓賈府團隊：形成的途徑是“血緣親情”，組織行為是“關系背景”，團隊的結局是“樹倒猴散”；

4、西游唐僧團隊：形成的途徑是“救命報恩”，組織行為是“完成任務”，團隊的結局是“修成正果”。

 

“東東襪業(yè)”總經(jīng)理張志東在推行企業(yè)變革時遭遇到自他創(chuàng)業(yè)以來最大的危機，這個危機把他的企業(yè)逼上了頻臨倒閉的境地。

12年前，張志東憑借“中國有13億人，每個人都要穿襪子”的簡單想法，從國有企業(yè)停薪留職創(chuàng)辦了“東東襪業(yè)”。當時沒有一個人支持他，只有和他在一個單位工作的老王支持他并和他一起打拚；12年后，老王卻同樣提出要離開張志東。張志東不明白為什么和他一起打江山的老王也會離他而去，老王卻反過來問張志東：“我有什么理由繼續(xù)留下來？”

特別申明：

本文應廣大學員和客戶企業(yè)的要求而作，主體大綱來源于本人《團隊突破2+3》輔導式實訓項目課程。

文中故事來源于本人真實的咨詢案例，發(fā)表前已針求案例企業(yè)經(jīng)營者同意。但案例中的企業(yè)名稱和相關人員姓名均為虛構，特此感謝并做說明。

一、團隊氛圍

每周一例行的干部工作交流會議如期開始，張志東端坐在會議主席的位置上，面色陰沉地聽著各部門關于“人”的匯報和催促。他一邊聽著各部門主管的工作匯報，一邊不停地拿眼睛看著新來的人事經(jīng)理。

新來的人事部經(jīng)理是個三十來歲的女士，叫郝亞男。

郝經(jīng)理看上去是個性格外向而開朗的人，顯然“東東襪業(yè)”所發(fā)生的一切并未影響到她的工作思路，至少在表面上看不出公司的不穩(wěn)定給她帶來什么負面影響。這個會議從一開始就把議題全都集中到了人事招聘上，從生產(chǎn)部門到品管部門，從市場銷售到研發(fā)技術部門，幾乎全都把工作壓力傾瀉給了這位剛進公司不到一個月的年輕的女經(jīng)理身上。

郝經(jīng)理的《部門人員招聘進度表》顯示出“東東”總?cè)藛T缺口是322人。其中中層管理人員5人，基層管理人員7人，熟練員工287人，品管人員12人，工程技術人員4人，產(chǎn)品設計開發(fā)4人，倉儲人員3人。在每個部門欠缺人數(shù)的“備注”欄上，郝經(jīng)理都用紅色螢光筆注上了一個“急”字。

聽完各個用人部門的工作“匯報”后，郝經(jīng)理理了理掉在耳邊的一縷長發(fā)，柔聲地說：“張總，我把目前的人事工作和招聘進度向大家介紹一下吧。”

得到張志東迫不急待的點頭許可后，郝經(jīng)理說：“在我們?nèi)耸虏拷y(tǒng)計的人員招聘需求表上，一共欠缺總?cè)藬?shù)是322人。上周我們招進各類新人員累計78人，但新增離職人數(shù)卻高達92人。也就是說我們目前招聘的速度遠趕不上人員流失的速度。”

“流失人員集中的單位是生產(chǎn)部，上周一共辭職和自離了63人。”郝經(jīng)理看了一眼生產(chǎn)部主管，征詢地問道：“數(shù)字沒錯吧，劉廠長？”

這個被叫做劉廠長的人一下地臉紅了起來，他辯解道：“流失的人員中有一半是你剛招進來的生手，他們根本都不是熟煉工人，絕大多數(shù)都不能上機。我們都是計件工資制，他們算算自已第一個月根本拿不到多少工資，所以才自離的。”

郝經(jīng)理認真而謙虛地聽著劉廠長把話說完，繼續(xù)她的匯報：“上周我們共對31位離職人員—包括自離人員做過了解，他們選擇離職的原因的確是因為工資。”郝經(jīng)理看著張志東，停頓了一下，說：“他們擔心公司。。。。。。發(fā)不出工資給他們-----這才是真正的原因”。

郝經(jīng)理一說完這句話，會場上的人全都低下頭，沒有一個人敢正眼去看張志東，也不敢去接郝經(jīng)理的話。他們都很清楚郝經(jīng)理這句話說到關鍵了---這個關鍵，等于直接揭開了張志東還在流血的傷口！

郝經(jīng)理的話的確讓張志東很不自然，他訕笑了一聲，問：“他們怎么會有這種奇怪的想法？”

沒有人回答這個問題，張志東也不需要大家給他什么答案。他的內(nèi)心再一次陷入無盡的孤獨之中。他揮揮手示意大家繼續(xù)下面的話題。

接下來的會議進行得異?？焖?，各部門報告了一些雞毛蒜皮、無關痛癢的話題之后，會議就草草結束了。

二、團隊突破

干部們陸陸續(xù)續(xù)離開了，偌大的會議室里只剩下我和張志東兩個人。

張志東看著我，攤開雙手，無奈地說：“陳老師，看來神仙都救不了我。”

“有一個人可以救你，”張志東看不出我臉上有開玩笑的味道，我認真地說：“郝經(jīng)理可以救你。”

張志東狐疑地望著我：“你是說她招工的人數(shù)？”

我搖搖頭。

第二天，“東東襪業(yè)”的全體員工都停下了手上的工作，被集中在公司食堂里召開全體職工大會。這是東東襪業(yè)在出現(xiàn)危機后第一次召開全體員工大會，會前張志東并沒有通知任何人開會的目的，除了我之外，沒有第三個人知道張志東在會上會說什么。

本來只能容納400人的餐廳擠進去了500多人，所有的員工都在猜測這次會議的目的。整個會場異常的安靜。張志東站在用餐桌臨時搭起的講臺上，陽光透過玻璃窗照在張志東的臉上，讓他的臉色看起來特別的蒼白。他環(huán)視了一下他的員工，輕輕地揮動著手上的材料，對全體員工說：“我手上拿的是公司的財務報表。這份報表是我讓財務部連夜準備的，我只想告訴你們，我們公司現(xiàn)在的財務狀況：除了可以維持公司半年的正常經(jīng)營和開支以外，我們公司還有7235萬元的現(xiàn)金儲備。”

“如果我現(xiàn)在把公司關了，這七千多萬元可以讓我花兩輩子。前段時間，我的確這樣想過，我想把公司關了，再也不開公司了---我為自已曾經(jīng)有過這樣的想法感到羞恥！今天召集大家開會的目的就是要告訴各位，無論公司今后遇到什么樣困難，只要我張志東還在，就一定要經(jīng)營下去！”

“我之所以能從消極中走過來，是因為郝經(jīng)理。在昨天的干部會議上，她非常直接地告訴我：公司近期人員流失的主要原因是因為我們很多員工看不到公司的前途，很多員工在懷疑公司是否會繼續(xù)經(jīng)營下去，在懷疑我張志東個人----這是公司所有人心里都很清楚的事情，但是郝經(jīng)理毫不顧忌我的面子，絲毫沒有考慮她個人的立場，當著所有干部的面把大家的想法說了出來！我感謝她的責任感！感謝她對公司的忠誠！正是因為她的忠誠和責任感，讓我看到了公司發(fā)展的希望，看到了公司克服困難、渡過危機的希望！”

張志東漸漸顯得興奮起來，聲音也越來越大。他從口袋里拿出一個紅包，在頭頂上晃動著。“這個紅包里有5000塊錢，今天我要當著全體員工的面獎勵給郝亞男經(jīng)理！這個獎勵并不是因為郝經(jīng)理說了別人沒有說出的真話，而是要獎勵郝經(jīng)理的主人翁意識和責任感！我相信如果公司全體人員都能象郝經(jīng)理這樣，我們的公司不會跨！我們的公司不會倒！我們公司會變得越來越好。所以，我提議：今天開始，凡是給公司提出改善建議、指出公司存在問題缺點的任何一個人，都應該得到鼓勵和肯定。東東襪業(yè)需要做一次徹底的突破！我們需要來一次洗心革臉的大手術！完成這個手術的醫(yī)生并不是我張志東一個人，而是所有象郝經(jīng)理這樣具有責任感的人！”

張志東在臺上的慷慨陳辭很快得到了臺下的回應，張志東激動的情緒也隨著他的話語傳播給了在場的所有人。

會議起到了意料之中的效果和反響，當晚在我的建議下，張志東又連夜召開了科級以上干部會議。在這個會議上我們確定的主題是：變革，從我開始。

這個會議最終形成的決議事項，包括以下四個方面：

1、規(guī)劃現(xiàn)有業(yè)務，重點解決最急需解決的核心問題（成立重點工作應急小組）

2、緊急業(yè)務調(diào)整和關鍵工作協(xié)調(diào)（成立總經(jīng)理臨時工作組）

3、尋找企業(yè)明星，提升員工士氣，改善工作氛圍（成立由郝經(jīng)理主導的提案改善小組）

4、從我做起，為企業(yè)排憂解難（各部門成立專案行動小組）

“東東襪業(yè)”進入了危機突破的決戰(zhàn)前夜。

三、本篇小結

企業(yè)生命周期原理告訴我們：任何一個企業(yè)都脫離不掉從萌芽到衰老的過程循環(huán)。就象生物一樣，處于不同生命周期的生命都會表現(xiàn)出不同的特征并潛伏著不同的成長危機。但企業(yè)畢競不是生命體，生命體受到自然規(guī)律的約束，不可能永葆青春、長壽不死；而企業(yè)卻可以通過人為的調(diào)整和科學合理的管理手段，突破危局、超越自我，基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營。

和企業(yè)生命周期原理相近的團隊成長歷程，同樣具有相似的軌跡和規(guī)律。從團隊表現(xiàn)和團隊績效兩方面的象限分析來看，團隊的發(fā)展軌跡是從工作群體開始，經(jīng)歷偽團隊或潛在團隊、普通團隊、績效團隊，最后到高績效團隊的6大階段。

在中國絕大多數(shù)企業(yè)的團隊中，80%以上的協(xié)和隊都處于工作群體階段，基本上沒有進入過真正意義上的“團隊”范疇。這是很不正常的！導致團隊萎靡不振，無法提升的根本原因在于我們的團隊管理者不清楚自已團隊所處的發(fā)展階段，不了解團隊的發(fā)展規(guī)律，無視團隊的成長軌跡，突略團隊存在的危機，放棄團隊成長的機會或喪失了團隊突破的變革契機。

在團隊成長軌跡的每一時段，都存在團隊突破的大好時機。

包括我們對團隊成員的成長關注同樣是盲目和含糊不清的。比如，任何一個“新人”在進入團隊到離開團隊的全部過程中，成員的個人成長本身就代表著團隊成長的全部基因。他們需要經(jīng)歷的階段共分為五個，分別是：

1、岐見階段：新進人員對團隊和組織的茫然而產(chǎn)生的分岐和隔膜；

2、沖突階段：由于新進人員對組織定位、團隊目標、工作職責以及習慣、觀念等

不理解、不接受或不認同而和老隊員產(chǎn)生的沖突和對立；

3、震蕩階段：新舊隊員之間、新舊習慣之間、新舊觀念之間等方面的沖撞、反彈、探詢、磨合和篩選，而給團隊帶去的局部或整體的震蕩；

4、穩(wěn)定階段：經(jīng)過時間的消耗、相互的妥協(xié)、彼此的了解、部分認同、突破局限、相互溶入等逐漸產(chǎn)生的好感，達成基本一致的共識；

5、提升階段：穩(wěn)定的團隊是建立在目標一致、彼此認同的基礎之上的。共同的價值觀和因利益而形成的共同體結合在一起，通過團隊的引導、提升和管理，使得團隊績效得以提升，團隊問題得到改進，透過創(chuàng)新超越自我限制。

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