蘇寧為了收購大中電器，從2007年初到年底進行了接近一年的談判較量。在這一年里，國美似乎是靜悄悄的，沒有任何動作，再加上此前跟永樂的糾紛，大中電器董事長張大中并不愿意將大中電器賣給國美。因此，無論從哪一方面講，蘇寧收購大中都占據(jù)著優(yōu)勢。

　　出人意料的是，就在蘇寧占盡各種優(yōu)勢的情況下，國美突然出手，以高出蘇寧幾個億的價格把大中收至麾下。

　　雖然從長遠來看，我們還不能斷定收購大中對國美是利還是弊，但就收購本身來講，國美顯然打敗了蘇寧，成為收購中的贏家。

　　商場如戰(zhàn)場，成敗才能論英雄。我們不得不承認，在收購大中的這場較量中，盡管蘇寧一直在談判過程中占據(jù)著優(yōu)勢，但最終的勝出者卻是國美。

　　作為一個團隊，蘇寧的戰(zhàn)斗力不可謂不強，否則它也不會成為國內(nèi)三大連鎖巨頭之一。但這一次，它的戰(zhàn)斗力卻等于零，因為它沒有得到自己想要的結(jié)果。

　　國美決策者顯然更明白成敗論英雄的道理，他們不在乎過程，只注重結(jié)果。雖然從一開始就對大中電器虎視眈眈、志在必得，但卻始終沒有暴露自己的想法。直到蘇寧花費了大量的時間、精力、人力、物力把大中的底牌摸透之后，他們才突然出擊，并且一擊得手。

　　得到自己想要的結(jié)果，就是團隊有效戰(zhàn)斗力的基本表現(xiàn)。值得注意的是，團隊期望的結(jié)果不應(yīng)該只是按要求完成工作，還應(yīng)該包括更多的內(nèi)容，比如團隊成員對工作的滿意度、團隊成員的能力提升大小、客戶滿意度等。也就是說，期望的結(jié)果應(yīng)該是平衡的、共贏的，而且是符合整體戰(zhàn)略的。更進一步來講，期望的結(jié)果還應(yīng)該是可持續(xù)的，支持全局的。其應(yīng)該是成員、團隊、企業(yè)、客戶四個方面都獲得了成功，而只有這樣的結(jié)果，才能說團隊具備了有效的戰(zhàn)斗力。忽略任何一個方面，都可能使團隊的戰(zhàn)斗力大打折扣，甚至抵消為零。

　　所以，一個團隊如果只是完成了自己的任務(wù)，而沒有配合好其他的團隊，使公司的整體戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，那么從整個公司的角度來講，這個團隊的成果就被抵消為零了。因此，如何實現(xiàn)個人、團隊與公司的目標，使總的戰(zhàn)略結(jié)果大于各團隊的戰(zhàn)術(shù)結(jié)果之和，是研究團隊戰(zhàn)斗力的人應(yīng)該注意的問題。

　　值得注意的是，即使是兩個處于競爭關(guān)系、水火不容的團隊，也可能制造出共贏的結(jié)果，使雙方的團隊戰(zhàn)斗力共同得到實現(xiàn)。以可口可樂和百事可樂為例，兩家公司可謂是一對百年冤家，從來就沒有停止過市場競爭。然而，從結(jié)果來看，正是這種競爭的關(guān)系，使得兩家公司的市場份額同時獲得了擴大。也許正如百事可樂公司主席所說，"飲料之戰(zhàn)(百事與可口)沒有輸贏"，真正的"輸家"大概是消費者的口袋，連帶著搭進去的還有眼圈發(fā)紅的競爭廠家。

百事可樂一直都想把可口可樂從飲料老大的位置上踢下來，自己好取而代之。而可口可樂為了保持自己的老大位置，也不得不打起精神來應(yīng)付百事可樂的各種攻勢。打得最熱鬧的，正是兩家公司的銷售團隊。1983年，經(jīng)營慘淡的百事可樂任命了新總裁羅杰·恩里克。在其組織的一項調(diào)查中，百事發(fā)現(xiàn)，其死敵可口可樂的形象具有明顯的保守傳統(tǒng)，于是百事有針對性地確立了自己的形象--新生代，并依據(jù)"百事可樂：新一代的選擇"的廣告主題制作了一系列極富想象力的廣告。

　　百事可樂的側(cè)翼攻擊使得兩者市場銷售額之比從34∶1，提升為1985年后的1?15∶1，從而真正確立了碳酸飲料業(yè)雙寡頭的格局。20世紀80年代末，百事可樂和可口可樂在廣告上再次大干了一場：一個小孩因為夠不著自動售貨機最上層的百事可樂，連續(xù)買了四罐位于下層的可口可樂并將其墊在腳下。無論是百事可樂的主動進攻，還是可口可樂的被逼防守，都在客觀上導(dǎo)致了兩家飲料公司市場份額的擴大。這也許是始料不及的事情，但結(jié)果已經(jīng)證明，這兩家互相競爭的團隊都獲得了巨大的成功。

　　目標的實現(xiàn)還需要團隊在困難面前的堅持。無論多么優(yōu)秀的團隊，如果不能在競爭和挑戰(zhàn)面前堅持下來，其有效戰(zhàn)斗力就可能會變?yōu)榱恪猿志褪莿倮?，客觀上具備了戰(zhàn)斗力的團隊，只要堅持到底，就能制造有效戰(zhàn)斗力。

　　自從聯(lián)想分拆以來，神州數(shù)碼的郭為便一直試圖在傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)之外尋找新的戰(zhàn)略增長點，并最終將新方向定位在IT服務(wù)。從實施效果來看，可以說初戰(zhàn)告捷：銷售總額突破200億元，利潤翻番，成為中國IT服務(wù)的領(lǐng)先品牌，業(yè)務(wù)流程基本實現(xiàn)電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機業(yè)務(wù)出師不利，分銷業(yè)務(wù)準備出售……

　　郭為后來總結(jié)神州數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的原因時提到了堅持的重要性。他說：

　　其一，轉(zhuǎn)型能否成功，最終取決于企業(yè)是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。

　　其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰(zhàn)時，唯有堅持才能"笑到最后"。從CEO角度講，推動一項變革是非常困難的，因為公司內(nèi)、外部總有很多人和你的看法不一致，而你必須扭轉(zhuǎn)他們的觀念。

　　堅持與信任是分不開的。在遇到挫折時，團隊內(nèi)部以及經(jīng)營者和投資人都要實事求是地面對問題，而不是走極端--把相關(guān)的人和事一棍子打死。比如2002年，神州數(shù)碼出現(xiàn)了嚴重的管理團隊流失情況，那時郭為也動搖過，他后來承認，要不是有一股堅持的韌勁，他們是無法度過一次又一次危機的。

　　在有效的時間內(nèi)完成任務(wù)

如果僅僅強調(diào)團隊想要的結(jié)果，就會很容易忽視時間的重要性，從而導(dǎo)致團隊戰(zhàn)斗力無效率的現(xiàn)象出現(xiàn)。

　　這是完美主義者，或者說是追求完美的團隊很容易進入的誤區(qū)。

　　當團隊接到一個項目后，不僅要考慮達到一個什么樣的目標，還必須考慮在多長的時間內(nèi)去完成這個目標。

　　無論是技術(shù)開發(fā)型團隊還是業(yè)務(wù)型團隊，時間都是一個重要的概念。在最短的時間內(nèi)開發(fā)出最新的技術(shù)，企業(yè)就能占領(lǐng)技術(shù)優(yōu)勢。而在最短的時間內(nèi)把產(chǎn)品賣給消費者，企業(yè)就能占領(lǐng)市場先機。

　　不管多么優(yōu)秀的團隊，只要忽視了時間的重要性，就會喪失其應(yīng)有的戰(zhàn)斗力。在這方面比較典型的失敗案例當屬明基對西門子手機業(yè)務(wù)的并購。

　　2005年10月，西門子將其手機業(yè)務(wù)以倒貼的形式--自掏腰包填補5億歐元債務(wù)，并向明基提供2?5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，同時以5 000萬歐元購入明基股份--"下嫁"于明基。"以臺北為中心，明基的經(jīng)營版圖已經(jīng)橫跨歐、美、亞三大洲。"明基董事長李Yj耀當時曾驕傲地宣稱，"這些是連成吉思汗都到不了的地方。"從收購的情況來看，明基是在分文未付的情況下，吞下了西門子手機，明基為此付出的代價是要完全接納西門子手機的6 000名雇員。而這次收購事件也是繼索尼和愛立信結(jié)盟、TCL與阿爾卡特合并之后，第三起大型手機廠商并購案。

　　然而僅僅事隔一年，這段曾經(jīng)的佳緣就陷入了"勞燕分飛"的境地。

　　對于明基與西門子手機業(yè)務(wù)這個跨國并購案的失敗原因，分析人士稱，首先是沒有充分考慮到跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業(yè)務(wù)上的以小吃大給明基整體帶來很大風(fēng)險；再者，明基對西門子的原有虧損及競爭力快速下降的關(guān)鍵因素沒有作好透徹的分析；等等。

　　這其中一個核心的問題是，德國手機研發(fā)團隊對新產(chǎn)品研發(fā)的遲緩，使明基在占領(lǐng)手機市場上失去了先機，從而受到了很大的損失。德國人的嚴謹、細致是出了名的，所以德國可以造出非常精良的工業(yè)設(shè)備，比如汽車、發(fā)動機、機床等，但是另一方面，德國人比較固執(zhí)、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中，顯得有點慢，跟不上節(jié)拍。李Yj耀也表示，并購失敗的原因主要是新的機型跟不上。按照明基移動的規(guī)劃，原本希望在2005年第四季度推出數(shù)款新機型--每年年底是手機市場傳統(tǒng)的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月才面世。

　　按照手機產(chǎn)品換代的規(guī)律，一般一個新產(chǎn)品半年之后就不再賺錢，因為消費者已經(jīng)轉(zhuǎn)向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經(jīng)面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。

在這種情況下，李Yj耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。2006年2月，明基移動在"3GSM大會"上推出了數(shù)款超薄機型，并在一個月后的德國CeBIT展會上再次亮相。

　　李Yj耀說："當時的市場反應(yīng)相當不錯。"在展會結(jié)束之后，他便要求德國的團隊迅速將這些機型推向市場。但李Yj耀很快又一次"收獲"了失望，德國的研發(fā)團隊在時間意識方面的淡漠，使得這些機型一直拖延到6月才被推向市場。與此同時，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。

　　2006年4月，明基移動獲得了來自沃達豐的巨額訂單，但是由于沃達豐的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟件的設(shè)置，但是明基移動推新產(chǎn)品的"蝸牛"速度延誤了沃達豐的銷售計劃。

　　幾個月后，沃達豐取消了明基移動的訂單。"失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。"李Yj耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。

　　一個具備有效戰(zhàn)斗力的團隊應(yīng)該是一個能夠高效完成工作的團隊。藝術(shù)家可以去追求無限的完美，但工作中卻不一定非要完美。工作的最終目的就是解決問題，只要把問題解決了，即使工作沒有做到完美，也可以就此打住，進行下一個目標。如果像德國西門子那樣，為了追求手機的完美而影響了手機的推出速度，就很容易帶來適得其反的效果。

　　對新產(chǎn)品而言，能否打好時間差，搶先把新產(chǎn)品推入市場，是很關(guān)鍵的因素，這就需要團隊的配合與時間觀念。尤其是團隊與團隊之間的配合，更是打好勝仗的必要條件。一件新產(chǎn)品被推向市場，既要有技術(shù)團隊的努力，又要有銷售團隊的努力，如果技術(shù)團隊與銷售團隊配合良好，公司這個大團隊就能取得爆發(fā)性的戰(zhàn)斗力。在這方面，可以看一下海爾的一個案例：1999年4月5日下午兩點，一個德國的經(jīng)銷商給海爾打來電話，要求"必須在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失效"。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當天下午所有的貨物必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點下班來計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能的。如何將不可能變?yōu)榭赡?，此時海爾人優(yōu)良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進的方式，調(diào)貨的調(diào)貨，報關(guān)的報關(guān)，聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全部人員都全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環(huán)節(jié)都順利通過。當天下午五點半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾"貨物發(fā)出"的消息，最初他非常吃驚，然后吃驚轉(zhuǎn)為感激，最終滿懷敬意地向海爾寫了一封感謝信。正是這種團隊內(nèi)部的合作和團隊與團隊之間的合作精神，使海爾不但贏得了訂單，而且贏得了客戶的信任。

商場如戰(zhàn)場，時間就是優(yōu)勢。中國企業(yè)目前提倡的"先做大再做強"，實際上就是時間意識下的經(jīng)營理念。為什么要先做大？因為只有先把規(guī)模做大了，才能占領(lǐng)住市場。占領(lǐng)了山頭，再慢慢去安營扎寨，打好自己的防御工事，這也是不得已為之的事情。

　　聯(lián)想集團從最初的"貿(mào)工技"轉(zhuǎn)向如今的"技工貿(mào)"道路，就是這種先做大再做強理念下的戰(zhàn)略規(guī)劃。海爾的張瑞敏也曾說過，如果海爾走"先做強再做大"的道路，從技術(shù)優(yōu)勢方面進行市場開拓，那么海爾在短時間內(nèi)很難競爭過全球的對手。于是，張瑞敏選擇了用品牌開拓全球市場的計劃，并一舉成功。如今，海爾有足夠的時間和實力去開發(fā)市場需要的新技術(shù)，這就是"先做大再做強"的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　對團隊來講，無論是執(zhí)行戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，都必須有一個有效的時間規(guī)劃。在經(jīng)濟全球化、市場全球化的今天，無論團隊最后完成的結(jié)果多么完美，只要超過了預(yù)計的有效時間，其完美的結(jié)果也可能是無用功。

　　在實踐中提升自己

　　一個人要想提升自己的工作能力，有很多種方法，但實踐無疑是最有效的方法之一。我們常說悶頭學(xué)幾年，不如到社會上闖一年，所強調(diào)的實際上就是實踐的重要性。

　　團隊每完成一個目標，都要拿出時間來反思一下，在完成目標的過程中，犯過什么錯誤？有過什么教訓(xùn)？得到了什么經(jīng)驗？獲得了什么樣的更有效的工作方法？

　　實踐可以使我們看問題的視野更全面，從而更加注重工作流程，使解決問題的方法更有效、更流暢。而反思與歸納則可以使我們在實踐的基礎(chǔ)上得到個人與團隊的能力提升。

　　一個具備有效戰(zhàn)斗力的團隊，還應(yīng)該是一個能夠在實踐中提升自己的團隊。也就是說，一個具備有效戰(zhàn)斗力的團隊，還應(yīng)該是一個學(xué)習(xí)型的團隊。僅僅在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)，對上司是可以交代了，但對團隊來說，還遠遠不夠。沒有實踐之后的反思與歸納，團隊的能力就得不到提升，其戰(zhàn)斗力水平也就無法提升。不進則退，當團隊不給自己提出新的要求，而滿足于原地踏步時，即使原來非常有戰(zhàn)斗力的團隊，也會走下坡路，甚至失去戰(zhàn)斗力，使團隊解體。

　　由于團隊組建的目的不同，團隊成員在工作中對自己的要求也會產(chǎn)生差異。因此，我們還需要弄清楚團隊組建的類型。

　　根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小，我們可以將團隊分成三種類型：

　?。ㄒ唬﹩栴}解決型團隊

　　這種團隊通常并不一定要在一起工作，他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項目小組或20世紀80年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。

在問題解決型團隊中，管理者并不需要很強的管理意識，因為在這種類型的團隊中，人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以他們通常對組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員之間友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因為他們知道自己不會在這個團隊待得很久，今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以，這種團隊的領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系通?？蛇h可近。

　　（二）自我管理型團隊

　　自我管理型團隊是當今比較流行的一種組織形態(tài)。通用汽車、施樂、百事可樂等公司都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種團隊通常有很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方：團隊內(nèi)部成員管理起來比較混亂，大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負責(zé)，所以不該過問，等等。

　　需要注意的是，如果你是自我管理型團隊的負責(zé)人，你就要非常注意對這種團隊的監(jiān)控了，當然也包括授權(quán)工作。因為你的一舉一動都可能讓團隊中的成員誤認為你對某人的偏愛，而一旦團隊成員對你的誤解產(chǎn)生，你再去安排其他工作，就會產(chǎn)生各種不必要的困難。但同時，你又不得不和團隊中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，甚至是私人關(guān)系，以便更好地了解大家對團隊一些決策和問題的看法，并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據(jù)。所以在這樣的團隊中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下又不得不有進一步交往。

　?。ㄈ﹤鹘y(tǒng)型團隊

　　這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常不超過4名），然后每個小組再有5～10名員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材所闡述的管理理論都是以傳統(tǒng)型團隊為假設(shè)前提的。

　　傳統(tǒng)型團隊相對來說具有較強的可控性，所以在管理能力相對落后的企業(yè)里面，大多會建立這種團隊模式，因為較強的可控性這一特點讓很多企業(yè)老板感到踏實。不過，心理學(xué)家經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團隊中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，就應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，因為這樣更容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也更愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能地把事情做好。但同時，領(lǐng)導(dǎo)者又要與下屬保持適當?shù)木嚯x，尤其是心理距離，這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且可以減少下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。

　　現(xiàn)實中最值得推崇的應(yīng)該是自我管理型團隊，因為這種團隊具有較強的團隊精神，團隊成員互相之間協(xié)調(diào)性也比較好，其對公司的貢獻往往也是最大的、最多的。美國德州儀器公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構(gòu)路得教友互動會，在4年的時間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己研究的方案，而解決好這一環(huán)節(jié)，對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色開關(guān)開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色開關(guān)開店的時候開，直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小組其實也是一個自我管理型團隊，他們的存在能夠真正起到降低運營成本的作用。但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)力的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以，自我管理型團隊是最應(yīng)該主動反思，總結(jié)自己的經(jīng)驗教訓(xùn)的團隊。

傳統(tǒng)型團隊在中國的企業(yè)里面比較常見，通常來說，這一類型的團隊能否爆發(fā)出強有力的戰(zhàn)斗力，跟團隊負責(zé)人有直接的關(guān)系。如果負責(zé)人的個人能力強，又具有領(lǐng)導(dǎo)魅力，能夠凝聚團隊的每一個人，那這個團隊就能爆發(fā)出戰(zhàn)斗力；反之，這一類型的團隊就很難實現(xiàn)1+1＞2的效果。當然，這一類團隊有一個好處，那就是團隊負責(zé)人由于要承受更大的責(zé)任與壓力，所以他會主動去反思曾經(jīng)犯過的錯誤，避免下次重犯。當然，很有可能的是，在這一類型的團隊中，唯一得到整體能力提升的，只有負責(zé)人自己。

　　一些小的公司會根據(jù)突發(fā)問題臨時組建一個問題解決型團隊。在問題解決型團隊中，團隊成員只有解決問題的義務(wù)，而很少有參與決策的權(quán)利，所以他們的積極性就不是很高。問題解決了，他們?nèi)匀桓髯曰氐皆瓉淼膷徫?。由于面對的是突發(fā)問題，問題解決后團隊就會解散，這就導(dǎo)致了問題解決型團隊不怎么去歸納經(jīng)驗與教訓(xùn)，無法在解決突發(fā)問題的過程中系統(tǒng)地提升自己。

　　通過對以上三種團隊類型的分析不難發(fā)現(xiàn)，無論哪一種團隊類型，都應(yīng)該學(xué)會在實踐中提升自己的工作能力，這不僅僅是對自己的未來發(fā)展負責(zé)，更是對團隊的負責(zé)。如果一個團隊在做不同的項目時，老是犯同樣的錯誤，那么這個團隊存在的必要性就很小了。人不應(yīng)該在同一個地方跌倒兩次，團隊也一樣。有學(xué)者總結(jié)了一些百年企業(yè)保持常青和卓越的四條原則，其中之一就是：牢記自己犯過的錯誤。

　　卓越的公司總是一再講述過去的失敗故事，確保自己不會重蹈覆轍。團隊也應(yīng)該時刻反思曾經(jīng)的失誤，歸納經(jīng)驗與教訓(xùn)，使自己在每一次"戰(zhàn)斗"之后，都得到整體能力的提升。

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