在海爾，很流行的一句話是

“今天工作不努力，明天努力找工作。”

海爾員工為什么會(huì)有如此的緊迫感？

三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換

讓海爾員工感到巨大壓力的首先是公司“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理辦法的實(shí)施。

所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠分布。

海爾有一套完善的績(jī)效考核制度，業(yè)績(jī)突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場(chǎng)，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場(chǎng)的人員無(wú)論原先是何種工種,均下轉(zhuǎn)為試用員工。試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)培訓(xùn)3個(gè)月方可重新上崗。同時(shí)，每月由各部門提報(bào)符合轉(zhuǎn)換條件員工到人力資源管理部門，填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，然后由人力資源管理部門審核和最后公布。

對(duì)于剛畢業(yè)的大學(xué)生，其典型的轉(zhuǎn)換歷程往往是這樣安排的：

首先到生產(chǎn)一線、市場(chǎng)一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當(dāng)中，員工都是試用員工。試用期一年滿后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人根據(jù)實(shí)際情況選擇崗位。如果經(jīng)考核合格，則可以正式定崗，同時(shí)轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，歷時(shí)3個(gè)月，如果為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)，被評(píng)為標(biāo)兵、獲希望獎(jiǎng)等，可以由部門填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌換待遇。

在海爾集團(tuán)內(nèi)部，三工的比例保持在4∶5∶1，整個(gè)轉(zhuǎn)換過(guò)程全部實(shí)行公開(kāi)招聘、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘用。通過(guò)“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時(shí)加以肯定，解決了員工在短時(shí)期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問(wèn)題。員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識(shí)，調(diào)動(dòng)了工作積極性，一部分員工三上轉(zhuǎn)，成為優(yōu)秀員工，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了自我。

檢驗(yàn)處有位老員工，一次由于工作疏忽，將一臺(tái)應(yīng)換側(cè)板的冰箱蓋上了周轉(zhuǎn)章，轉(zhuǎn)到了下道工序，沒(méi)有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，造成損失達(dá)2000元以上，因此被按規(guī)定由合格員工轉(zhuǎn)換成試用員工。這對(duì)他的震動(dòng)很大，他拿出“三工”轉(zhuǎn)換制度小本，一遍遍地到有關(guān)部門咨詢可以上轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。

在那之后的4個(gè)月中，他針對(duì)本崗位的薄弱環(huán)節(jié)，提出合理化建議十幾條，有2/3被相關(guān)部門采納，并在一次生產(chǎn)中及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理了上一班員工生產(chǎn)的7個(gè)廢箱體，避免了一次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，因此又按規(guī)定轉(zhuǎn)換為合格員工。

這位老師傅接到通知書后，激動(dòng)地說(shuō)自己的努力沒(méi)白費(fèi)，心里的一塊大石頭總算放下了，工作干勁也更大了。后來(lái)，他又以更大的貢獻(xiàn)，爭(zhēng)取成為了優(yōu)秀員工。

負(fù)債工作，研發(fā)直面市場(chǎng)

對(duì)于在一些企業(yè)看來(lái)很難推向市場(chǎng)的工作，海爾則實(shí)施了“負(fù)債”經(jīng)營(yíng)。

比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的確是企業(yè)生死存亡的大事，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)首先要做的就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。張瑞敏認(rèn)識(shí)到：應(yīng)該讓企業(yè)中搞技術(shù)開(kāi)發(fā)的人先出效率。然而，工作效率，總是公有企業(yè)老總們最頭痛的事情。效率從何而來(lái)？海爾進(jìn)行了“負(fù)債工作法”的探索，分兩步走。

開(kāi)始的時(shí)候，從研究所所長(zhǎng)開(kāi)始，全部采用了項(xiàng)目承包制，取消月薪，開(kāi)發(fā)人員的收入只能與產(chǎn)品的銷售掛鉤，而平時(shí)的生活費(fèi)只算提前支取。也就是說(shuō)，開(kāi)發(fā)人員只能根據(jù)所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的市場(chǎng)效益拿錢。這辦法操作起來(lái)是很細(xì)的——1.設(shè)計(jì)時(shí)間目標(biāo)：是不是按時(shí)完成，有沒(méi)有拖期。2.設(shè)計(jì)質(zhì)量目標(biāo)：一是在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程中沒(méi)有不良反饋，并符合標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；另一個(gè)則是市場(chǎng)上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的反饋。產(chǎn)品上市以后產(chǎn)生了效益，按一定比例，給從事開(kāi)發(fā)的技術(shù)人員提取報(bào)酬。

這個(gè)辦法用了一段時(shí)間之后，張瑞敏感到：由于沒(méi)有設(shè)計(jì)銷售額的目標(biāo)，對(duì)于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，投產(chǎn)后賣多少算多少，收入只是多一點(diǎn)和少一點(diǎn)之別，工作壓力并不是太大，還得給他們加壓。

改革又往前進(jìn)了一步，海爾對(duì)技術(shù)人員包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員和項(xiàng)目組織人員，采取了“負(fù)債開(kāi)發(fā)”——企業(yè)給你這么多資源，你要?jiǎng)?chuàng)造出相應(yīng)的價(jià)值，要按時(shí)開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品還要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。比如：一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)債額是10萬(wàn)元，項(xiàng)目成功后，按目標(biāo)應(yīng)該達(dá)到年產(chǎn)5萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)后按規(guī)定應(yīng)得到3萬(wàn)元。批量投產(chǎn)后，如果一年超過(guò)了5萬(wàn)臺(tái)，就等于完成了負(fù)債額，然后在3萬(wàn)元的基礎(chǔ)上遞增。產(chǎn)量達(dá)到10萬(wàn)臺(tái)時(shí)，開(kāi)發(fā)人員就可以得到6萬(wàn)元的收入。假如沒(méi)有達(dá)到5萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)量，就要按比例倒扣，差2萬(wàn)臺(tái)，就只能收入1萬(wàn)元了，而此人的負(fù)債額還有4萬(wàn)元（總負(fù)債額的3/5），這個(gè)人以后就必須用開(kāi)發(fā)其它項(xiàng)目把這次的負(fù)債額補(bǔ)上。

這樣，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就被完全推上了市場(chǎng)。他們的收入只能由市場(chǎng)說(shuō)了算。所以他們?cè)陂_(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)一定要想著市場(chǎng)的需要，他們時(shí)刻關(guān)心著市場(chǎng)的銷售，市場(chǎng)上反饋了什么技術(shù)問(wèn)題，馬上要去幫助處理，而不像原來(lái)只是坐在辦公室里寫寫畫畫。

張瑞敏的這招很靈，從開(kāi)發(fā)人員都“負(fù)上債”以后，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度大大加快，開(kāi)發(fā)周期平均比以前縮短了30天左右，而且新產(chǎn)品上市一個(gè)成功一個(gè)。從1998年，海爾的負(fù)氧離子健康空調(diào)先于日本一年面市，直接帶動(dòng)了整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)向綠色環(huán)保產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，海爾的綠色產(chǎn)品不斷升級(jí)。這結(jié)果，正是開(kāi)發(fā)人員們“負(fù)債開(kāi)發(fā)”帶來(lái)的

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