成熟的企業(yè)戰(zhàn)略思考，就是通過具有前瞻性的痛苦選擇，實(shí)現(xiàn)差異化的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時(shí)，通常面臨的不確定性程度很高，這就要求企業(yè)能夠根據(jù)不完整、甚至也未必可靠的信息，來對(duì)未來走向做出大膽的預(yù)測(cè)與應(yīng)對(duì)。

也因此，在許多企業(yè)決策者眼中，戰(zhàn)略是一個(gè)很深?yuàn)W、復(fù)雜的課題。

但我們從中興通訊20年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，卻得出了這樣的結(jié)論：簡(jiǎn)單。

同樣面臨各種不確定性，是什么樣的思維方式，使中興通訊這家技術(shù)型企業(yè)屢次踩準(zhǔn)市場(chǎng)的脈搏，成為與良機(jī)常相伴的幸運(yùn)兒？

2005年3月31日，國(guó)家發(fā)改委核準(zhǔn)了深圳華為等5家企業(yè)的手機(jī)生產(chǎn)牌照。而在此前不久的1月15日，中興通訊手機(jī)事業(yè)部的高層們剛在上海舉行了一個(gè)酒會(huì)，舉杯慶祝在國(guó)產(chǎn)手機(jī)并不景氣的2004年，中興通訊手機(jī)銷量卻突破1000萬只！

一直以來，中興通訊和華為都被稱為中國(guó)電信業(yè)的“雙子星”，它們互為標(biāo)桿，又互為對(duì)手。在外界眼中，華為占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先的位置，中興處于“老二”的位置，很多時(shí)候采用跟隨戰(zhàn)略。但在火星四射的手機(jī)市場(chǎng)上，中興何以徹底擺脫了華為的陰影？

握有技術(shù)的手機(jī)笑臉

對(duì)中興來說，手機(jī)是個(gè)非常特殊的產(chǎn)品。因?yàn)榻粨Q機(jī)、接入網(wǎng)、CDMA、PHS（小靈通）、光通信等都是系統(tǒng)設(shè)備，面向的都是電信運(yùn)營(yíng)商，而手機(jī)則是大眾終端產(chǎn)品。由于客戶不同，必然導(dǎo)致銷售模式不同，中興原有的直銷隊(duì)伍能否分出一部分做分銷？如何兩個(gè)渠道同時(shí)做，兩個(gè)渠道之間的矛盾又該如何克服？這些都是中興要面對(duì)的問題。

面對(duì)重重困難，應(yīng)該說最終讓中興下定決心的，就是客戶的需求。

當(dāng)中國(guó)電信選擇了PHS標(biāo)準(zhǔn)、中國(guó)聯(lián)通選用了CDMA標(biāo)準(zhǔn)之后，就需要與之兼容的終端產(chǎn)品。由于占據(jù)系統(tǒng)市場(chǎng)，中興更準(zhǔn)確地看到了需求，1998年就開始啟動(dòng)了手機(jī)項(xiàng)目。之后雖然幾經(jīng)周折，但最終，堅(jiān)持下來的中興在2004年獲得了GSM手機(jī)220萬部、CDMA手機(jī)230萬部、小靈通633萬部的佳績(jī)，穩(wěn)居國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一名。

從過去兩年的經(jīng)驗(yàn)看，中興手機(jī)的成功是源自兩點(diǎn)：一是堅(jiān)持技術(shù)優(yōu)先戰(zhàn)略，二是跟運(yùn)營(yíng)商良好的關(guān)系。尤其是后者，更堪稱中興手機(jī)成功的秘訣。跟國(guó)內(nèi)其它手機(jī)廠商采取“美女攻略”、時(shí)尚戰(zhàn)術(shù)不同，中興手機(jī)一直與運(yùn)營(yíng)商合作，在賣出系統(tǒng)設(shè)備的同時(shí)捆綁手機(jī)。尤其在國(guó)外市場(chǎng)，由于中興承接的往往是全網(wǎng)建設(shè)，因而捆綁手機(jī)更容易。

從一開始，中興就將“走自主研發(fā)道路”定為手機(jī)業(yè)務(wù)的首要原則。2002年手機(jī)事業(yè)部成立以后，董事長(zhǎng)侯為貴就幾乎每個(gè)月都親自跑到上海，給GSM的手機(jī)研發(fā)人員打氣，他認(rèn)為：“諾基亞能占有最大的市場(chǎng)份額，關(guān)鍵在于研發(fā)。中興也必須掌握核心技術(shù)！”

但侯為貴的技術(shù)情結(jié)，在當(dāng)時(shí)卻受到了一些人的質(zhì)疑。因?yàn)?002年，正是國(guó)產(chǎn)手機(jī)走向的輝煌時(shí)期，市場(chǎng)占有率升到了25%，而2003年國(guó)產(chǎn)更是輝煌到了“不可收拾”的頂點(diǎn)。在大家都在亢奮地低頭點(diǎn)鈔票時(shí)，又有多少人能聽得進(jìn)這明擺著“自找苦吃”的思路呢？

但隨后，國(guó)產(chǎn)手機(jī)通過外觀、渠道、新品所帶來的增長(zhǎng)，很快就遭遇了國(guó)外廠商的有力阻擊。迅即，自以為笑傲江湖的國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商便紛紛處境艱難。君不見，曾名噪一時(shí)的科健、熊貓等國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌最近已前仆后繼地倒下了？

都倒下了，還挺立的便顯得格外醒目。

客戶對(duì)于技術(shù)近乎貪婪的需求，卻恰恰有利于握有技術(shù)的中興：中興是國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商中惟一擁有從外觀設(shè)計(jì)到協(xié)議軟件、再到核心芯片研發(fā)能力的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商，也是惟一擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的CDMA、GSM、PHS系統(tǒng)設(shè)備的國(guó)產(chǎn)通信廠商。

這些優(yōu)勢(shì)使得中興更容易了解運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)需求，和運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)的潛在能力，并可以在最短的時(shí)間里，針對(duì)定制需求開發(fā)出手機(jī)產(chǎn)品。

“押注”CDMA的轉(zhuǎn)機(jī)

2002年前后那場(chǎng)席卷全球的電信業(yè)大滑坡，讓許多通訊設(shè)備業(yè)巨擘如：北電、朗訊、阿爾卡特都遭遇到了寒冬的陰霾。盡管國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)受到的波及相對(duì)較小，但與中興同城而居的華為，也在那一年出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來的首度業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)，不得不宣布大量裁員。而同在這一年，中興通訊卻逆勢(shì)上揚(yáng)，銷售額達(dá)168億元人民幣，增幅20%。2003年，當(dāng)愛立信、阿爾卡特、朗訊等國(guó)際巨頭仍陷于虧損深淵時(shí)，中興的增幅卻高達(dá)50%，被業(yè)界譽(yù)為全球通信業(yè)成長(zhǎng)最快的公司。

是什么讓中興在全行業(yè)冬天里一花獨(dú)放？

這要從CDMA談起。

一直以來，“跟隨策略”使得中興成功規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。但與所有的跟隨者一樣，中興又無時(shí)不在尋找著突破的機(jī)會(huì)。而中國(guó)聯(lián)通建設(shè)CDMA網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)，對(duì)在GSM領(lǐng)域一直落后于跨國(guó)巨頭的中興通訊來說，可謂至關(guān)重要。更何況，當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)CDMA的商用程度也并不很高，只有2000萬左右的CDMA用戶。這就意味著：無論從技術(shù)優(yōu)勢(shì)還是市場(chǎng)份額來說，全球廠商幾乎處于同一起點(diǎn)。而中國(guó)廠商則還有了解中國(guó)市場(chǎng)和制造成本上的天然優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

無論是以中興、華為為主的國(guó)產(chǎn)設(shè)備，還是以摩托羅拉等為首的國(guó)際巨頭，都希望有所作為。摩托羅拉和朗訊甚至在此前的CDMA商用試驗(yàn)中，就為運(yùn)營(yíng)商提供了系統(tǒng)設(shè)備。

1998年春，在北京郊區(qū)小湯山附近的一個(gè)賓館里，中國(guó)聯(lián)通第一次CDMA招標(biāo)的項(xiàng)目中途夭折。在那次招標(biāo)中，項(xiàng)目投標(biāo)商包括了從朗訊、愛立信到摩托羅拉、諾基亞等在內(nèi)的幾乎所有跨國(guó)電信制造商，國(guó)內(nèi)廠商則有深圳的中興和華為。就在招標(biāo)正在進(jìn)行中，突然被有關(guān)部門緊急叫停，理由是“與高通公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題尚未解決”等等。

那什么時(shí)候能再次招標(biāo)？誰都面面相覷，無人知曉。這時(shí)，華為料定：中國(guó)聯(lián)通在短期內(nèi)將很難上馬CDMA項(xiàng)目。如果幾年之后聯(lián)通再上CDMA，也不會(huì)再選擇相對(duì)落后的CDMA95，而應(yīng)該直接選擇更為先進(jìn)的CDMA2000，因此華為迅速將原來的CDMA95小組裁撤，轉(zhuǎn)攻CDMA2000。

當(dāng)時(shí)中興也一度猶豫是否要保留CDMA95項(xiàng)目。但CDMA確實(shí)太重要了，在GSM領(lǐng)域不能領(lǐng)先的中興太需要這樣的機(jī)會(huì)了。最終，中興留下了，并繼續(xù)投入小規(guī)模研發(fā)。2001年5月，中國(guó)聯(lián)通第一期CDMA終于正式招標(biāo)，而最終選用的標(biāo)準(zhǔn)恰恰就是CDMA95的加強(qiáng)版！這使中興能夠在沒有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下瀟灑競(jìng)標(biāo)，并一舉爭(zhēng)得10個(gè)省共7.5%的份額，成為國(guó)內(nèi)電信設(shè)備商中最大的贏家！其后，在2002年11月底聯(lián)通CDMA二期建設(shè)招標(biāo)中，中興又獲得了總額為15.7億元的12個(gè)省份一類主設(shè)備采購(gòu)合同。

侯為貴的獨(dú)到眼光

這次真的是運(yùn)氣好嗎？當(dāng)時(shí)侯為貴把重心指向95標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)是什么？

其實(shí)，中興從市場(chǎng)需求入手，抓住最重要的三點(diǎn)：在中國(guó)頻段是一種稀缺資源，任何人都不會(huì)允許讓移動(dòng)的頻段有一段空白，而95標(biāo)準(zhǔn)正好可以利用這段空白；95標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不遜于GSM，從安全性能的角度考慮，這么大的移動(dòng)網(wǎng)，如果沒有經(jīng)過95這個(gè)階段的檢驗(yàn)，一下就上2.5G的水平，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)非常大；即使決策是采用2000標(biāo)準(zhǔn)，中興也要從95做起，因?yàn)檫@是一個(gè)積累的過程，沒有95標(biāo)準(zhǔn)的積累而直接研發(fā)2000標(biāo)準(zhǔn)，將是非常難的。而當(dāng)時(shí)聯(lián)通招標(biāo)時(shí)，華為的2000標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)卻還沒搞出來，很大程度也是歸因于此。

獲得聯(lián)通招標(biāo)額的7.5%，中興雖然并不滿意，但這個(gè)訂單的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義卻不容忽視。形象的說，它就是一張入場(chǎng)券。

首先，基于整個(gè)通信行業(yè)的由固話向移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，中興率先在國(guó)內(nèi)廠商中尋找到了突破點(diǎn)，形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，由于CDMA技術(shù)是3G的基礎(chǔ)，因此，中興能夠依靠在市場(chǎng)上的勢(shì)能，更加穩(wěn)健地向3G過渡。后來的事實(shí)表明：憑借CDMA，中興為自己找到了一塊巨大的“產(chǎn)糧地”，而且也在未來全球的電信市場(chǎng)上找到了一席之地。

意外之財(cái)“小靈通”

2002年中興業(yè)績(jī)能逆勢(shì)上揚(yáng)，其中小靈通貢獻(xiàn)了30多億元的收入，可謂功不可沒。2003年，小靈通更貢獻(xiàn)了70多億。在相當(dāng)一部分人的眼中，小靈通在技術(shù)上乏善可陳，甚至可以說是一項(xiàng)落后于時(shí)代和未來應(yīng)用的技術(shù)——盡管它具有覆蓋范圍廣、成本低的好處。正因?yàn)槿绱耍A為在對(duì)小靈通進(jìn)行了一段時(shí)間的研發(fā)以后宣布放棄，原因有二：這不是一項(xiàng)先進(jìn)的技術(shù)；市場(chǎng)有限。但就是這樣一種技術(shù)和產(chǎn)品，在幾乎所有人都不看好，電信主管部門走走停停的限制環(huán)境中，竟然洪水般地在全國(guó)蔓延開來。1999年全國(guó)小靈通用戶才幾十萬，到2004年的時(shí)候，這個(gè)數(shù)字已近6000萬！

小靈通真的是落伍技術(shù)嗎？中興的決策者為什么會(huì)對(duì)這樣的一個(gè)落后技術(shù)表現(xiàn)出極大的興趣，而且在反復(fù)變化的政策環(huán)境中，始終扮演了支持者的角色？

而在侯為貴眼中，其實(shí)中興對(duì)小靈通的決策遠(yuǎn)沒有外界想象的那么復(fù)雜。因?yàn)槿魏渭夹g(shù)都需要與市場(chǎng)結(jié)合，并由市場(chǎng)來驅(qū)動(dòng)。而面對(duì)技術(shù)先進(jìn)性與市場(chǎng)需求的矛盾，侯為貴依然對(duì)小靈

通不離不棄，依據(jù)有四：

第一，電信分拆以后，中國(guó)移動(dòng)的移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，而中國(guó)電信的固定電話業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，為了保持公司業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)，電信也一直想建一個(gè)移動(dòng)網(wǎng)，從快速增長(zhǎng)的移動(dòng)市場(chǎng)分得利潤(rùn)；第二，中國(guó)電信的用戶需要一種可以替代固定電話的移動(dòng)產(chǎn)品，因?yàn)榘l(fā)展到每人都有一部手機(jī)短期內(nèi)還沒有可能性，但由于小靈通有資費(fèi)上的優(yōu)勢(shì)，其費(fèi)用相當(dāng)于固話，需求是必然的；第三，3G的啟動(dòng)不會(huì)很快，但這個(gè)市場(chǎng)需要提前培育，小靈通可以為未來的3G培育用戶；第四，小靈通并非落后的技術(shù)，并已經(jīng)在日本得到了廣泛應(yīng)用，而且日本的PHS網(wǎng)絡(luò)主要用于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，目前尚很有價(jià)值，說明技術(shù)上是有保障的。

最終中興能抓住小靈通的市場(chǎng)機(jī)遇，主要的原因還在于中興看到了技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)。中國(guó)電信在固話業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放慢的情況下，要求新市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，各省的電信運(yùn)營(yíng)商需要有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，除了小靈通別無選擇。雖然信息產(chǎn)業(yè)部從一開始就不支持發(fā)展小靈通，但小靈通業(yè)務(wù)依然在全國(guó)得以推廣。

到2004年年底，小靈通用戶已達(dá)6000萬，基本都是UT斯達(dá)康與中興的天下。當(dāng)華為幡然醒悟時(shí)，中興已經(jīng)從中賺取了可觀的利潤(rùn)，更穩(wěn)定了客戶關(guān)系。

舍棄的藝術(shù)

在中興通訊20年的發(fā)展過程中，尤其是飛速發(fā)展的后10年中，每當(dāng)面對(duì)一個(gè)不確定的商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，中興總是采取“低成本嘗試”的方法。侯為貴認(rèn)為：這樣做，即使一個(gè)項(xiàng)目最終放棄了，損失也不至太大；而且即使國(guó)內(nèi)沒有市場(chǎng)，國(guó)外也可能有。

在這種思維影響下，中興的業(yè)務(wù)群不斷膨脹。也正是在這一策略影響下，中興逐漸形成了今天涵蓋數(shù)據(jù)通信、光通信、移動(dòng)設(shè)備三大領(lǐng)域，從后臺(tái)系統(tǒng)設(shè)備到終端一網(wǎng)打盡的產(chǎn)品線，從高中低端路由器到接入設(shè)備的數(shù)據(jù)通信設(shè)備，從光纖光纜等光傳輸產(chǎn)品到三種3G制式（CDMA2000、WCDMA、TDS-CDMA）的商用系統(tǒng)，無所不包。哪怕是進(jìn)入不久的終端領(lǐng)域，中興通訊也是PHS、GSM到CDMA三種終端都不放過，乃至中興的員工自己都說：“我們擁有全球最全的產(chǎn)品線。”

但在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，企業(yè)家又必須懂得舍棄。舍棄是戰(zhàn)略的精髓。而中興卻擁有最長(zhǎng)的產(chǎn)品線，難道中興不懂取舍之道？

這與中興的市場(chǎng)地位有關(guān)。由于在技術(shù)上與華為尚有差距，所以中興更追求現(xiàn)實(shí)的需求，而非可能的需求。針對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)結(jié)合的程度，中興采取三種不同的策略：一是處于萌芽期的產(chǎn)品，中興的投資策略是不落后、不爭(zhēng)先；二是進(jìn)入成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，中興則采取短時(shí)間內(nèi)加大投入的突破性策略，比如：CDMA和小靈通；三是逐步進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品，中興也不放棄，并將其轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)，讓其產(chǎn)生新活力。

由于通信行業(yè)是一個(gè)“機(jī)會(huì)主義”的行業(yè)，一旦一個(gè)產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)押錯(cuò)，就可能意味著在某個(gè)巨大市場(chǎng)的全面敗退，甚至可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。而在中興，齊全的產(chǎn)品線則起到了“東方不亮西方亮”的功效。

這在通信設(shè)備行業(yè)的確是一種有效的策略。因?yàn)楦鞣N標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)著通信行業(yè)的演進(jìn)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的選擇往往決定著一家企業(yè)的興衰，與此同時(shí)，通信行業(yè)在進(jìn)入數(shù)字時(shí)代后變化越來越快，標(biāo)準(zhǔn)也不斷推陳出新。在大多數(shù)領(lǐng)域都處于跟隨者地位的國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商，為了避免或盡量減少押錯(cuò)寶的概率，最好的策略就是全面跟蹤，一個(gè)也不落下，在此基礎(chǔ)上再適時(shí)尋求突破。

但這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在實(shí)施過程中也會(huì)出現(xiàn)新的矛盾，其中最突出的矛盾就是資金緊張。中興是如何解決的？

低成本嘗試

由于中興在技術(shù)上全面跟蹤，得以多次踩準(zhǔn)了市場(chǎng)的脈搏，分析其中原因，就不能不說到中興重要的“低成本嘗試”理念。就是“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，在各個(gè)產(chǎn)品上都有不同程度的介入。

第一，中興對(duì)于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場(chǎng)前景最終如何，在沒有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會(huì)。

第二，在產(chǎn)品或技術(shù)沒有足夠把握可以做出來之前，只作嘗試性的研究。

第三，當(dāng)產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來，但尚不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠容量的市場(chǎng)之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室研究上，不作市場(chǎng)的投入。

第四，在市場(chǎng)出現(xiàn)明顯的征兆、但尚未啟動(dòng)之前，根據(jù)市場(chǎng)成熟的進(jìn)度，進(jìn)行大規(guī)模的投入，以求突破，亦即應(yīng)該掌握投入的節(jié)奏。

第五，對(duì)于比較大的項(xiàng)目或不明確的項(xiàng)目，通過借助外力，比如：與外力合作研究，采用別人已有的成果，以便少走彎路，將風(fēng)險(xiǎn)分散化。

中興“低成本嘗試”的意識(shí)可以追溯到創(chuàng)業(yè)初期。

那時(shí)資源有限，隨時(shí)可能失敗，一個(gè)合同的失誤、一場(chǎng)官司的輸贏、幾十萬元的盈虧，都會(huì)改變企業(yè)的命運(yùn)。這種狀態(tài)讓中興小心翼翼，始終將現(xiàn)金流和風(fēng)險(xiǎn)的管理放在首位，這就是“低成本嘗試”原則的心理依據(jù)。

正是低成本嘗試的創(chuàng)造性運(yùn)用，使得中興成為了小靈通的大贏家。現(xiàn)在“低成本嘗試”原則已經(jīng)成為中興的企業(yè)方法論，它所包含的五個(gè)層次，操作起來需要極高的藝術(shù)性。

決勝3G前夜

3G，無疑是當(dāng)今中國(guó)通信業(yè)最敏感的一根神經(jīng)。令運(yùn)營(yíng)商最揪心的是牌照的發(fā)放，而令設(shè)備商最頭痛的則是標(biāo)準(zhǔn)的選擇。但掌握“生殺大權(quán)”的信息產(chǎn)業(yè)部卻遲遲不決：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA這三大標(biāo)準(zhǔn)到底如何選擇？給幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)牌照？每個(gè)又發(fā)幾張？都還是個(gè)未知數(shù)，這使得各設(shè)備廠商不得不腳踏三只船：中興和華為都是如此。

雖然都是“三箭齊發(fā)”，但側(cè)重點(diǎn)不同：華為主攻WCDMA；中興則一邊在WCDMA上有節(jié)奏投入，不聲不響與大唐一起起草TD-SCDMA國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，一邊依靠CDMA95標(biāo)準(zhǔn)大規(guī)模商用的基礎(chǔ)，平穩(wěn)地向CDMA2000過渡。

因?yàn)閃CDMA是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，與GSM一脈相承，因此被認(rèn)為是未來3G市場(chǎng)最大的蛋糕。華為為此投入了幾千人的研發(fā)隊(duì)伍，可謂豪賭。所以許多人都認(rèn)為在WCDMA領(lǐng)域中興一定打不過華為，如果WCDMA在牌照上占據(jù)優(yōu)勢(shì)的話，中興將再一次拉大與華為的差距。而實(shí)際上，中興的原則是適度投入，既不會(huì)使自己落下太遠(yuǎn)，又可以節(jié)約許多前期的開發(fā)費(fèi)用。到2004年年底時(shí)，中興WCDMA已經(jīng)完全具備了大規(guī)模商用的能力。

除WCDMA外，中興在另外兩大主流標(biāo)準(zhǔn)——CDMA2000和TD-SCDMA上都打好了算盤，中興是國(guó)內(nèi)惟一一家在CDMA方面具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大規(guī)模應(yīng)用的廠商。在聯(lián)通市場(chǎng)取得突破后，中興并沒有放松后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)，這意味著在CDMA2000標(biāo)準(zhǔn)上中興占有優(yōu)勢(shì)。

TD-SCDMA方面，中興與大唐電信一起獲得了TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)和起草權(quán)，預(yù)計(jì)今年6月即可推出TD-SCDMA系統(tǒng)的全套商用系統(tǒng)。關(guān)于大唐擁有的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)，其在政府心目中的地位，正隨著資金支持力度的加大而日益突顯。TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)顯然是我國(guó)信息化道路上的稀缺資源之一，國(guó)家不會(huì)忽視，所以通信廠商也不應(yīng)該忽視。

3G的腳步聲似乎越來越近了。而2004年年底，中興實(shí)現(xiàn)了H股上市，成為從A股登陸H股的首家企業(yè)。在等待3G的黑暗前夜，中興募集到寶貴的海外資金，無疑可以讓中興得以更從容地面對(duì)未來的變數(shù)。

縱覽中國(guó)電信市場(chǎng)，每當(dāng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)的時(shí)候，在中興的產(chǎn)品線中，你總能找到從最成熟到最先進(jìn)的各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但中興的戰(zhàn)略從來都不會(huì)由技術(shù)主導(dǎo)，而是完全由市場(chǎng)主導(dǎo)，由市場(chǎng)來成全。

責(zé)任編輯：楊 光



專家評(píng)述

緊緊跟隨，保持與市場(chǎng)領(lǐng)先者的距離，保證對(duì)市場(chǎng)需求快速變化的適應(yīng)力，資源向產(chǎn)品開發(fā)而不是向技術(shù)開發(fā)集中，不斷依托產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)抵抗大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，這是中興通訊立于不敗的制勝心得。

市場(chǎng)－技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略的成功

■ 陳 明 藍(lán)海林


在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，在滿足市場(chǎng)需求的同時(shí)，企業(yè)的發(fā)展更多地源自將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生意搶過來。因而，戰(zhàn)略的精妙就在于基于需求的競(jìng)爭(zhēng)管理。中興通訊則深諳此道。

滿足現(xiàn)實(shí)需求，而非可能需求

追求先進(jìn)的技術(shù)和建立未來的標(biāo)準(zhǔn)，并為未來的產(chǎn)品應(yīng)用進(jìn)行大量基礎(chǔ)設(shè)施的投入，目的是為了創(chuàng)造可能的需求，這對(duì)于有雄厚實(shí)力的大企業(yè)來講，無疑是建立未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。但著眼未來可能的需求，往往會(huì)因?yàn)榭蛻粢?guī)模增長(zhǎng)過于緩慢而導(dǎo)致需求不足，致使投資回收出現(xiàn)困難，嚴(yán)重影響現(xiàn)有市場(chǎng)的業(yè)務(wù)開展，并出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，這是造成近年來全球幾大傳統(tǒng)電信業(yè)巨頭債務(wù)劇增、銷售遲緩甚至下滑的主要原因。對(duì)于中小企業(yè)而言，滿足顧客的現(xiàn)實(shí)需要?jiǎng)t比開發(fā)可能的需要更適合自身的資源優(yōu)勢(shì)

中興通訊的成功正是既尊重了行業(yè)特點(diǎn)和關(guān)鍵成功因素，又能夠基于自己的資源和能力（小而少）特點(diǎn)實(shí)施了市場(chǎng)-技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中尋求一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的重點(diǎn)是戰(zhàn)役的勝負(fù)，而不是戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)。在“小靈通”和“CDMA標(biāo)準(zhǔn)”兩次戰(zhàn)役中對(duì)華為的勝利，正是這一市場(chǎng)－技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略決策的成功范式。

在華為等市場(chǎng)領(lǐng)袖的眼中，“小靈通”沒有技術(shù)領(lǐng)先性，缺乏戰(zhàn)略性投資的價(jià)值；而CDMA95標(biāo)準(zhǔn)更是明顯落后于CDMA2000 1X的過時(shí)技術(shù)，但是，從2004年全國(guó)“小靈通”用戶已近6000萬的驚人數(shù)字，以及中國(guó)聯(lián)通宣布首期網(wǎng)絡(luò)建設(shè)全部采用95標(biāo)準(zhǔn)，就不難看出現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求爆發(fā)的威力。中興通訊在這一輪的電信業(yè)務(wù)較量中，能夠鶴立雞群，異軍突起，便是比任何一家企業(yè)都更貼近市場(chǎng)。

關(guān)注適用技術(shù)，而非先進(jìn)技術(shù)

中興通訊采取的是跟隨者的緊貼策略，緊跟先進(jìn)技術(shù)，不超前，不冒進(jìn)，在市場(chǎng)不明朗的情況下，不會(huì)過度投資。但是在看似溫和的表面背后，卻是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深刻洞悉和快速把握。

引領(lǐng)技術(shù)的先進(jìn)潮流，并非絕對(duì)是一種明智的戰(zhàn)略選擇。但許多市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往將其視為構(gòu)筑進(jìn)入障礙的法寶，而毫無知覺地步入了“技術(shù)癡迷”的泥沼。2003年，索尼的PDA產(chǎn)品全線從歐美市場(chǎng)撤出，恰恰說明：技術(shù)的先進(jìn)性并未創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)時(shí)尚的奇跡，反而成為市場(chǎng)詬病的“麻煩”。

當(dāng)許多人視PHS為淘汰的技術(shù)時(shí)，中興通訊卻毫不猶豫地扛起了中國(guó)“小靈通”市場(chǎng)的大旗。就拿“小靈通”業(yè)務(wù)來說，任何一個(gè)明眼人都能看到：中國(guó)電信為了與中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通分一杯羹，一定要擁有自己的移動(dòng)網(wǎng)。與此同時(shí)，電信運(yùn)營(yíng)商迫切需要有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；另一方面，昂貴的移動(dòng)通訊費(fèi)用使得市場(chǎng)對(duì)廉價(jià)的替代品充滿火山爆發(fā)般的期望。這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如果僅僅以“技術(shù)是否先進(jìn)”為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，似乎有“一葉障目”之嫌。

技術(shù)戰(zhàn)略的成功除了緊貼市場(chǎng)之外，還基于“緊緊跟隨，普遍撒網(wǎng)”的決策思路。緊緊跟隨，保持與市場(chǎng)領(lǐng)先者的距離，保證對(duì)市場(chǎng)需求快速變化的適應(yīng)力，資源向產(chǎn)品開發(fā)而不是向技術(shù)開發(fā)集中，不斷依托產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)抵抗大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，這是中興通訊立于不敗的制勝心得。

同時(shí)，采取跟隨戰(zhàn)略如果僅僅意味著步人后塵，那就失去了跟隨的意義。跟隨戰(zhàn)略的成功，在于把握發(fā)力的時(shí)機(jī)。在先進(jìn)技術(shù)研發(fā)的后期，加大投入，快速商業(yè)化，是中興通訊搶占先機(jī)的決策藝術(shù)。而“普遍撒網(wǎng)”，更反映了在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)不確定環(huán)境的掌控和追求多點(diǎn)制衡的戰(zhàn)略思維。

追求客戶占有，而非市場(chǎng)占有

大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在其占絕對(duì)份額的市場(chǎng)占有率。中小企業(yè)要想在市場(chǎng)占有上與大企業(yè)一爭(zhēng)高低，其難度是顯而易見的。作為國(guó)內(nèi)通信設(shè)備制造業(yè)的中小廠商，中興通訊對(duì)自身的定位就是掌握通訊領(lǐng)域的核心技術(shù)，做能為各類通訊網(wǎng)絡(luò)提供全面解決方案的企業(yè)。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)真正意義上的一對(duì)一營(yíng)銷，從客戶的全面需求和終生價(jià)值中創(chuàng)造市場(chǎng)效益。

一對(duì)一營(yíng)銷的戰(zhàn)略核心不是追求單一的市場(chǎng)占有率，而是最大程度地獲得客戶占有，在同一時(shí)間向一個(gè)客戶提供最多的產(chǎn)品。中興通訊高層和產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員50%的時(shí)間必須與客戶在一起，已足以說明中興通訊對(duì)客戶占有的力度。創(chuàng)新的源頭不是先進(jìn)的技術(shù)，而是源于客戶不斷變化的需求和對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的抱怨。從客戶需求出發(fā)，并能有效實(shí)現(xiàn)快速的產(chǎn)品定制化生產(chǎn)，中興獲得了2004年手機(jī)銷售達(dá)到1000萬部的業(yè)績(jī)，并由此實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球13個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。2004年中興國(guó)際業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)達(dá)到70%，國(guó)際市場(chǎng)訂單突破了10億美元。當(dāng)然，追求客戶占有，還必須真正強(qiáng)化對(duì)客戶的服務(wù)深度。正如張瑞敏所總結(jié)的：“新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有兩個(gè)：速度和個(gè)性化。”擁有自主技術(shù)和一對(duì)一的營(yíng)銷服務(wù)體系便是實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件，而擁有這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的真正占有。

2004年，中興通訊被美國(guó)《商業(yè)周刊》譽(yù)為“全球成長(zhǎng)最快的電信設(shè)備企業(yè)”，在電信業(yè)告別高速增長(zhǎng)期之后，中興通訊依然能以20%～30%年平均速度穩(wěn)步增長(zhǎng)，這不能不說是一個(gè)奇跡。奇跡的背后，我們看到的是市場(chǎng)－技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略的威力。管理

（本文作者單位系華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，藍(lán)海林為本刊編委）

責(zé)任編輯：宏 君



業(yè)內(nèi)視角

侯為貴：“戰(zhàn)略，就是做好眼前的事”

本刊記者 劉宏君 ■

如何對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)？

企業(yè)的決策過程中充滿著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。侯為貴曾經(jīng)對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)”有過一次精辟的描述：“所有市場(chǎng)都存在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就是在不斷面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)，在矛盾中成長(zhǎng)起來的，所有企業(yè)都是這樣。就看你怎么樣去面對(duì)，怎么樣去把握風(fēng)險(xiǎn)。”

那么該如何去對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)？侯為貴認(rèn)為：“緊貼市場(chǎng)就是一個(gè)不斷釋放風(fēng)險(xiǎn)的過程，在核心競(jìng)爭(zhēng)能力方面，公司在技術(shù)和市場(chǎng)這兩塊一直抓住不放，這是公司的主要競(jìng)爭(zhēng)能力。也有人說是行業(yè)的原因，其實(shí)行業(yè)不是最主要的。緊密結(jié)合市場(chǎng)，具備對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度，對(duì)所有企業(yè)來說應(yīng)該都是最重要的。”

正是把技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合，才使得中興20年間在歷經(jīng)六次轉(zhuǎn)型，不斷調(diào)整戰(zhàn)略的過程中，一次又一次地把握住了機(jī)會(huì)。

如何贏得機(jī)會(huì)？

1995-1999年，中國(guó)電信市場(chǎng)以高于GDP 4～5倍的速度在增長(zhǎng)，這種速度在1999年以后由于電信的分拆而放緩，僅以一位數(shù)的速度增長(zhǎng)。

但這幾年間有兩個(gè)亮點(diǎn)，一個(gè)是CDMA，一個(gè)就是小靈通。中興抓住了這兩個(gè)機(jī)會(huì)，縮小了與華為的差距，是不是華為錯(cuò)了？深圳基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問吳建國(guó)認(rèn)為：從長(zhǎng)期戰(zhàn)略考慮應(yīng)該說華為沒有錯(cuò)，因?yàn)槿A為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略是國(guó)際化。但從另外一個(gè)方面來說，華為確實(shí)錯(cuò)了，因?yàn)橛袝r(shí)定戰(zhàn)略還要考慮是否應(yīng)該阻擊對(duì)手。

吳建國(guó)認(rèn)為：“因?yàn)槿A為的不參與，使得中興和UT斯達(dá)康這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大了規(guī)模，獲得了高利潤(rùn)，僅小靈通一項(xiàng)，中興就多了200億的市場(chǎng)份額。有了利潤(rùn)以后，中興反過來投入到3G的研發(fā)，從而縮小了與華為的差距，這是華為的失誤。再者，華為對(duì)小靈通的周期判斷也有失誤，認(rèn)為小靈通不過是一兩年的事，沒有太在意，結(jié)果華為也錯(cuò)了。”

華為錯(cuò)過的機(jī)會(huì)，為什么中興能夠抓??？“因?yàn)橹信d一直以來是跟隨者，跟隨者要想超越，只有把握機(jī)會(huì)點(diǎn)。所以當(dāng)中興在GSM上不占優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，CDMA它就一定不會(huì)放棄。小靈通不需要很多技術(shù)，需要的是市場(chǎng)，在原來顧客的基礎(chǔ)上再多賣一種產(chǎn)品而已。中興把握住了這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”

如何持續(xù)超越？

但問題是：雖然中興抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)帶來了階段性的超越，但這種戰(zhàn)略方式能否持續(xù)？

首先，給中興帶來這種超越的不是一般意義上的機(jī)會(huì)，而是中興一貫穩(wěn)健的做事方式：一貫的全盤關(guān)注，低成本嘗試，等待事情明朗起來以后再大規(guī)模投入，這使得中興幾乎抓住了中國(guó)通信業(yè)的每一次市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

其次，中興的核心能力是什么？是技術(shù)嗎？不是。技術(shù)只能是比較優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于中國(guó)企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)。因?yàn)闊o論是中興還是華為，其技術(shù)能力與思科、諾基亞、朗訊還不可同日而語。中國(guó)企業(yè)目前最弱的是管理，中國(guó)企業(yè)的核心能力也只能是管理。所以，對(duì)中興來說，技術(shù)是必不可少的，但決定能否不斷超越的，絕不僅僅是技術(shù)，而更多的是綜合的管理能力。

持續(xù)經(jīng)營(yíng)是所有企業(yè)追求的目標(biāo)，而中興避免企業(yè)大起大落的方法，則是溫和求穩(wěn)。正如侯為貴所追求的：比市場(chǎng)整體增長(zhǎng)要快一些，比行業(yè)最快的公司要慢一些。

那么，未來5年、10年的中興是什么樣子？侯為貴并不在意，他認(rèn)為：“最好的戰(zhàn)略就是做好眼前的事。中興不追求大，追求的是現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二，規(guī)模第三。首先要保持自己的健康，然后科學(xué)、規(guī)律、合理地長(zhǎng)大。”

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