在繼承與求變同時(shí)推進(jìn)的過(guò)程中，中興會(huì)面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)？

    不論在外界還是中興通訊股份有限公司內(nèi)部，很少用“充滿(mǎn)變化”來(lái)形容這家一向以謹(jǐn)慎和穩(wěn)健著稱(chēng)的企業(yè)。然而，在擔(dān)任中興通訊總裁一年之后，殷一民正是用這四個(gè)字來(lái)形容正在走過(guò)第20個(gè)年頭的中興、來(lái)預(yù)期未來(lái)路上的中興。

    4月20日下午在中興通訊深圳總部，這位剛過(guò)不惑之年的新帥在接受《中國(guó)企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“雖然中興已經(jīng)走過(guò)20年，但我們依然覺(jué)得它是一個(gè)非常年輕的企業(yè)，還是充滿(mǎn)變化。內(nèi)部不存在任何沾沾自喜或者是對(duì)自己比較滿(mǎn)意的狀態(tài)?！?/p>

    2004年1月，中興通訊完成了帥位的新老交接。副高級(jí)總裁殷一民接替侯為貴（現(xiàn)任中興董事長(zhǎng)）出任總裁，全面負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理。侯為貴在交接完成之初接受本刊采訪(fǎng)時(shí)表示：衡量新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是“讓中興成為全球名列前茅的企業(yè)，從優(yōu)秀走向卓越?！倍藭r(shí)業(yè)界最為關(guān)注的則是，在中興明確提出將主戰(zhàn)場(chǎng)由國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向海外后，這位新帥能否帶領(lǐng)企業(yè)在新的生存環(huán)境中延續(xù)過(guò)去20年的高速增長(zhǎng)。

    中興通訊2004年年報(bào)顯示：該年?duì)I業(yè)額226.98億人民幣，同比增長(zhǎng)41.5%，其中海外收入45.76億，占21.5%，同比增長(zhǎng)133.5%.殷一民評(píng)價(jià)說(shuō)：“我個(gè)人是比較滿(mǎn)意的。但對(duì)于我本人管理公司的狀態(tài)，覺(jué)得還有缺陷。去年大部分時(shí)間是全面了解情況，以穩(wěn)定為主、不做變化。以這樣的思想為指導(dǎo)（進(jìn)行管理），不能說(shuō)很滿(mǎn)意。”

    在旁觀者眼里，此番言語(yǔ)暗示著一場(chǎng)變革勢(shì)在必行。而在繼承與求變同時(shí)推進(jìn)的過(guò)程中，老將與新帥之間有著怎樣的默契？中興在擴(kuò)張與調(diào)整之間能否達(dá)到和諧與平衡？在過(guò)去的一年中，答案已露端倪。

    老將與新帥之間

    中興內(nèi)部人士透露，過(guò)去侯為貴習(xí)慣把50％的時(shí)間用來(lái)拜訪(fǎng)客戶(hù)，而現(xiàn)在則不然，其時(shí)間主要用于和股東和投資者交流。他出席公司各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議的次數(shù)越來(lái)越少，會(huì)上的話(huà)就更少。中興一位員工說(shuō)，“現(xiàn)在，董事長(zhǎng)每個(gè)月只參加一次公司每周一次的經(jīng)營(yíng)工作決策會(huì)議，而以前是每周參加。”一位與侯為貴相識(shí)多年的業(yè)內(nèi)人士對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)，對(duì)于一個(gè)直接掌管企業(yè)近20年的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這種自制力難能可貴，也只有這樣接班人才有空間真正成長(zhǎng)起來(lái)。

    而另一位新角色的扮演者殷一民，在適應(yīng)以至演繹其新職能時(shí)則難以像侯為貴那樣?jì)故於稳杏杏唷！皪徫蛔兓瘞?lái)的巨大挑戰(zhàn)是一定的，”殷一民說(shuō)，“你承擔(dān)的不再是做副總時(shí)的局部壓力，而是全局壓力，這對(duì)人的心理是一個(gè)考驗(yàn)。雖然開(kāi)始并不習(xí)慣，但有機(jī)會(huì)承擔(dān)這種挑戰(zhàn)是很有意義的?！?/p>

    輔助殷一民完成從角色到心態(tài)上的調(diào)整與過(guò)渡，侯為貴的作用至關(guān)重要。“我們之間的交流是非常密切的，這種交流更多的是在日常、而不是會(huì)上。只要一有機(jī)會(huì)就會(huì)坐下來(lái)談各種問(wèn)題，不僅是市場(chǎng)、行業(yè)的問(wèn)題，也包括如何做正職、如何做總裁?！币笠幻裾f(shuō)，“董事長(zhǎng)作為帶領(lǐng)中興走過(guò)20年的創(chuàng)始人，其對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)、行業(yè)的深刻理解讓每一個(gè)人信服，我們對(duì)他有著很深的依賴(lài)。”

    然而，侯為貴并不因?yàn)檫@種“信服與依賴(lài)”而認(rèn)為中興的一切將被延續(xù)，或者，在他內(nèi)心中更希望繼任者能在中興新的生命階段中有所創(chuàng)新?！斑^(guò)去20年來(lái)的文化沉淀對(duì)企業(yè)的發(fā)展一直起到很好的支撐作用，也是中興穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，”侯為貴在去年交班之時(shí)就對(duì)本刊說(shuō)，“但是隨著環(huán)境和市場(chǎng)的變化，企業(yè)要不斷創(chuàng)新。好的東西會(huì)延續(xù)，但過(guò)去讓我們成功的因素以后可能慢慢不適應(yīng)市場(chǎng)的變化，這個(gè)時(shí)候觀念就要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新本身就是一種文化。”

    要真正從侯為貴的身影中走出，殷一民的第一步就是要在繼承中求變。

    少帥新政

    新帥到任后，一直在企業(yè)內(nèi)盛行的“溫情文化”正在由“溫”變“冷”，這是一些中興員工感覺(jué)到的變化。

    所謂“溫情文化”源自侯為貴的初衷，也契合其溫和、質(zhì)樸的一貫形象——希望創(chuàng)造一個(gè)寬松而富有人性的環(huán)境，表現(xiàn)為對(duì)人不太過(guò)計(jì)較，比較寬容。長(zhǎng)年下來(lái)，這種文化導(dǎo)致“令行禁不止”的現(xiàn)象偶有發(fā)生。一位對(duì)中興有著深入關(guān)注的業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)：“要革除這種文化不利的一面，必須要向企業(yè)灌輸一種雷厲風(fēng)行、令行禁止的文化，而這顯然不是重情感、很少發(fā)火的侯為貴所擅長(zhǎng)的?！?/p>

    在相當(dāng)一部分中興員工眼中，殷一民比侯為貴更為嚴(yán)格。有人這樣總結(jié)，在決策上他比較麻利，不念舊，敢做決斷。上任不久，殷一民就開(kāi)始規(guī)范管理制度，并要求無(wú)衰減地執(zhí)行，“執(zhí)行的速度不夠快、不夠徹底，是他最不能容忍的”。對(duì)一起集體失職的事件，他做了嚴(yán)厲處罰，開(kāi)除了兩名主要責(zé)任人。文化的修正固然需要一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，但殷一民對(duì)中興傳統(tǒng)文化趨利避害的決心由此可見(jiàn)?！霸诤线m的時(shí)間做該做的事，你考慮得越簡(jiǎn)單才越有可能做出正確的決定。”殷一民說(shuō)。

    上任后，殷一民將2004年定義為“協(xié)同發(fā)展”年，這個(gè)提法以及后來(lái)把2005年定為“國(guó)際年”，在殷看來(lái)最大的意義就在于“通過(guò)這種信號(hào)讓員工了解公司的意圖與推行的力度，使得上下都動(dòng)起來(lái)?！倍^的“意圖”就是要求中興的每一個(gè)事業(yè)部、每一個(gè)部門(mén)都要適應(yīng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)大帶來(lái)的需求變化，對(duì)已有的組織形式以及流程做出相應(yīng)的變化。

    中興組織架構(gòu)的傳統(tǒng)體系是準(zhǔn)事業(yè)部制，公司分為多個(gè)具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的事業(yè)部門(mén)，責(zé)權(quán)相應(yīng)下放，每個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。這種架構(gòu)在過(guò)去一直發(fā)揮著正面作用，但現(xiàn)在它的負(fù)面性開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)。各事業(yè)部自成一體，過(guò)于關(guān)注局部利益而忽視公司整體利益，使企業(yè)缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的能力。2004年中興的海外業(yè)務(wù)徹底結(jié)束游擊隊(duì)式的運(yùn)作，開(kāi)始全面進(jìn)軍包括發(fā)達(dá)國(guó)家在內(nèi)的海外市場(chǎng)。目前已在60多個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處?！艾F(xiàn)在如果要對(duì)海外每一個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)做出及時(shí)反應(yīng)，不僅要求決策機(jī)構(gòu)前移，而且企業(yè)調(diào)配各種資源的能力要更加靈活、更加貼近現(xiàn)場(chǎng)?！币笠幻裾f(shuō)。

    采取的對(duì)策是，將全球市場(chǎng)劃分為14個(gè)片區(qū)，在每一個(gè)片區(qū)搭建區(qū)域管理平臺(tái)，將過(guò)去分散在總部、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等各事業(yè)部的力量融合在海外的一線(xiàn)管理平臺(tái)。為了使這一平臺(tái)集決策、采購(gòu)、產(chǎn)品、商務(wù)、人事、財(cái)務(wù)等各個(gè)功能于一體，要把來(lái)自不同事業(yè)部的人員在海外一線(xiàn)進(jìn)行融合?！斑@些舉措在公司內(nèi)部引起的震動(dòng)很大，是個(gè)挑戰(zhàn)性很大的工作，要說(shuō)服很多人?！币笠幻裾f(shuō)，“因?yàn)槊恳粋€(gè)部門(mén)的工作規(guī)則都在變化，而且不同職能部門(mén)的人工作習(xí)慣也不一樣。從春節(jié)到現(xiàn)在，我們大量的時(shí)間都用在這上面。”

    調(diào)整組織架構(gòu)的同時(shí)，2004年中興所有中高層管理人員包括大量員工都多次到不同國(guó)家直接與用戶(hù)接觸，了解市場(chǎng)。大批處于產(chǎn)品和管理崗位的人員被派往國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)做營(yíng)銷(xiāo)，將有豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人員調(diào)回總部做管理。例如市場(chǎng)管理部部長(zhǎng)、客戶(hù)部部長(zhǎng)、甚至人事中心的負(fù)責(zé)人都是由國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)調(diào)回來(lái)的人員擔(dān)任?！斑@些做法的目的是要讓每個(gè)部門(mén)做到了解市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，這樣才能提供最有效的服務(wù)。”某業(yè)內(nèi)知情人士分析說(shuō)，“這種人員的調(diào)配操作難度很大，各部門(mén)都面臨人員外調(diào)的問(wèn)題。所以對(duì)中興的執(zhí)行能力有著很高的要求?！?/p>

    顯然，殷一民的每一個(gè)舉措都在為同一個(gè)目標(biāo)做著鋪墊，即為著中興主戰(zhàn)場(chǎng)的海外遷移和打造國(guó)際化生存的能力。

    國(guó)際化生存

    中興的海外業(yè)務(wù)始于1996年，但由于奉行低成本嘗試原則，其在海外的投入一直不大，直到2003年才進(jìn)入收獲期。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2003年華為在海外市場(chǎng)的合同銷(xiāo)售額為10.5億美元，占總收入27%；而該年中興海外收入6.1億美元，不足總額的兩成。侯為貴曾感嘆，中興進(jìn)入海外市場(chǎng)太晚，步子邁得太小，喪失了不少機(jī)會(huì)。

    2004年，中興更加明確國(guó)際市場(chǎng)將是今后發(fā)展的兩大重點(diǎn)之一，其國(guó)際市場(chǎng)拓展的重點(diǎn)也由發(fā)展中國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家過(guò)渡，并于今年年初在已有的海外和國(guó)內(nèi)各有兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一個(gè)海外營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部。在組織機(jī)構(gòu)、人力資源、資金等各方面加大對(duì)海外的投入力度?！叭蚍秶?，我們這個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)沒(méi)有一個(gè)是只做局部市場(chǎng)，中興要和這樣的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)一定要立足于全球，充分利用全球的市場(chǎng)與資源。”殷一民說(shuō)，“而生存環(huán)境的變化，使我們面臨的一個(gè)最大問(wèn)題就是與本地文化融合。招聘了大量來(lái)自不同國(guó)家、民族，有著不同宗教信仰的員工，如何與他們進(jìn)行文化融合是現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)，也是我們最擔(dān)心的問(wèn)題?！?/p>

    2004年中興新招募的2000多名員工絕大部分從事海外市場(chǎng)工作。據(jù)其內(nèi)部員工介紹，目前中興的海外機(jī)構(gòu)中，中外員工的比例是1：1，2005年底要達(dá)到1：2，員工的本地化程度要達(dá)到70%.“在人員和文化的融合上，遇到的問(wèn)題十分復(fù)雜，給公司的管理帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)?！币笠幻裾f(shuō)。問(wèn)題主要來(lái)自?xún)煞矫妫皇切浇鸷透＠錾?，發(fā)達(dá)國(guó)家的本土員工要求非常高，有美國(guó)員工要價(jià)甚至高達(dá)幾十萬(wàn)美元，中外員工面臨同工不同酬的問(wèn)題。此外，在某些國(guó)家要求工資月付，有的則要求周付。“這些要求在當(dāng)?shù)睾苷?，但?duì)中興卻是新課題，而且今后會(huì)不斷出現(xiàn)。這就要求我們的薪酬制定和財(cái)務(wù)收支體系拿出新的應(yīng)對(duì)方案?！敝信d一位海外市場(chǎng)負(fù)責(zé)人說(shuō)。

    問(wèn)題的另一方面主要來(lái)自應(yīng)對(duì)不同國(guó)家的勞動(dòng)法規(guī)、以及管理有著不同文化習(xí)俗和宗教信仰的員工，使他們能夠理解、接受中興的文化。比如，信仰穆斯林的員工和客戶(hù)，即使是在談判的關(guān)鍵時(shí)刻，只要習(xí)俗規(guī)定的時(shí)間一到，就要跪向麥加的方向祈禱?，F(xiàn)在，中興的培訓(xùn)中心和新籌建的研發(fā)大樓里就專(zhuān)門(mén)設(shè)立了祈禱室。“過(guò)去中興的員工對(duì)企業(yè)講奉獻(xiàn)，自愿加班，而外籍員工先要考慮自己的其它安排，然后再按《勞動(dòng)法》來(lái)談報(bào)酬與待遇。”中興的老員工感受到：“文化的沖突與融合問(wèn)題隨處都在?！?/p>

    而對(duì)于在海外工作的國(guó)內(nèi)員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)十分迫切的問(wèn)題就是了解、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)習(xí)俗。一次，中興為某個(gè)法國(guó)客戶(hù)提供調(diào)制解調(diào)器，產(chǎn)品的技術(shù)性能完全符合對(duì)方要求。但組織發(fā)貨的時(shí)候意外發(fā)現(xiàn)包裝盒出了問(wèn)題?！拔覀兪孪榷己雎粤诉@一點(diǎn)，客戶(hù)在合同上對(duì)包裝盒的尺寸、材質(zhì)，上面每一個(gè)字的顏色和色差做了非常詳細(xì)的規(guī)定，”中興員工介紹說(shuō)，“我們?cè)诤髞?lái)的一個(gè)月中重新去找了材料供應(yīng)商和印刷廠商?！?/p>

    中興2005年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)利潤(rùn)的增幅分別為13％和14％，而來(lái)自海外的收入已經(jīng)有了超過(guò)國(guó)內(nèi)的趨勢(shì)。一些機(jī)構(gòu)將中興的評(píng)級(jí)由“謹(jǐn)慎推薦”上調(diào)為“推薦”。但同時(shí)，在業(yè)績(jī)一片大好的背后，伴隨中興國(guó)際化生存而來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在與日俱增。

    風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增大

    盡管2004年的業(yè)績(jī)一片大好，但隱憂(yōu)已有所顯現(xiàn)。這一年中興通訊的毛利率由去年的34.1%微升至34.9%，其中無(wú)線(xiàn)通信產(chǎn)品占業(yè)務(wù)比例約41%，毛利率由30.3%增至43.4%，但手機(jī)、光通信及數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的毛利率有所下降。其中，光通信及數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的毛利率由37%大降至24.3%；手機(jī)產(chǎn)品則由18.1%降至12.1%；電信軟件系統(tǒng)等業(yè)務(wù)則由59.4%暴降至4.2%，同時(shí)海外運(yùn)營(yíng)支出也大幅增長(zhǎng)。這些不利因素使其股價(jià)在年報(bào)發(fā)出后下跌了5.8%，收于24.30港元。

    “除了運(yùn)營(yíng)支出增長(zhǎng)，投資者對(duì)于中興通訊手機(jī)業(yè)務(wù)毛利率的不斷下滑感到憂(yōu)慮。如果不計(jì)入手機(jī)業(yè)務(wù)，該公司毛利率的增幅要大得多?！睎|泰證券董事鄧聲興分析說(shuō)。

    相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，由于海外市場(chǎng)以無(wú)線(xiàn)通信產(chǎn)品為主，毛利率高于境內(nèi)10%以上，使得海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)抵消了中興因手機(jī)、光通信產(chǎn)品毛利率下降所帶來(lái)的影響。在中興通訊的整體布局中，占全球市場(chǎng)份額80%的發(fā)達(dá)國(guó)家必然是其未來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)，但主要跨國(guó)廠商在那里有著近百年的經(jīng)營(yíng)歷史，和當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)固的合作關(guān)系，短期內(nèi)難以立足。因而，目前中興海外的主要收入來(lái)自亞洲國(guó)家和地區(qū)的一些新興市場(chǎng)。

    殷一民認(rèn)為，一直以來(lái)，中興在海外遵循的循序漸進(jìn)原則，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比通過(guò)收購(gòu)兼并實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張小得多?！皩?duì)中興來(lái)說(shuō)，進(jìn)行收購(gòu)還不是時(shí)機(jī)。”殷一民說(shuō)。但盡管如此，中興依然面臨著其它風(fēng)險(xiǎn)。湘財(cái)證券分析師鄒序元認(rèn)為，2005年國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備市場(chǎng)的投資結(jié)構(gòu)會(huì)有較大調(diào)整，中興通訊具有優(yōu)勢(shì)的小靈通及CDMA設(shè)備市場(chǎng)會(huì)下滑，尚未出臺(tái)的電信重組方案給3G以及國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備市場(chǎng)增添了不確定性，而手機(jī)牌照核準(zhǔn)制的實(shí)施將會(huì)使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。中興通訊對(duì)海外市場(chǎng)的依賴(lài)明顯上升，但海外業(yè)務(wù)能否持續(xù)、穩(wěn)定地帶動(dòng)公司整體增長(zhǎng)還不能確定。

    在侯為貴時(shí)代，中興堅(jiān)持“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二，規(guī)模第三”，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制放在首位?，F(xiàn)在，當(dāng)其國(guó)際擴(kuò)張的步子明顯放快，攤子越鋪越大的時(shí)候，什么才是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效防線(xiàn)？

    如此種種變數(shù)，中興新帥的確任重而道遠(yuǎn)。

    隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大和海外業(yè)務(wù)投入增加，中興的一些關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)出現(xiàn)下滑

               2003年 2004年

    營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率 45% 42%

    運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率 8.6% 8.2%

    凈資產(chǎn)收益率 15% 11%

    無(wú)線(xiàn)通信產(chǎn)品毛利率 30% 43%

    手機(jī)產(chǎn)品毛利率 18% 12%

    光通信產(chǎn)品毛利率 37% 24%

    數(shù)據(jù)來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》雜志根據(jù)中興通訊2004年年報(bào)及公開(kāi)資料整理

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