進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?mdash;—任正非
　　2007年7月11日，華為與納斯達(dá)克上市公司Leap Wireless International的子公司簽署協(xié)議，提供最新系列CDMA多路傳輸設(shè)備。這是華為與該公司在一年里簽署的第二份協(xié)議。上一份是在2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達(dá)荷州博伊西、內(nèi)華達(dá)州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。這標(biāo)志著，這個來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設(shè)備制造業(yè)的后起之秀，正式進(jìn)入美國市場。

　　實際上，在進(jìn)入美國之前，華為已經(jīng)“亮劍”國際電信巨頭盤踞百年的歐洲市場，進(jìn)入美國市場只是早晚的問題。

　　漢諾威之戰(zhàn)

　　2005年3月14日，德國下薩克森州州府漢諾威。

　　一年一度的漢諾威計算機(jī)及通訊博覽會（CeBIT）正在這個被稱為“世界會展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng)于1970年的CeBIT展覽會，是世界頂尖計算機(jī)及通訊企業(yè)展示前沿技術(shù)、發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺。每屆CeBIT展會都會出現(xiàn)大批讓人眼花繚亂的國際計算機(jī)及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。

　　然而，這一天，一家來自中國的企業(yè)讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。

　　德國電信運營商QSC當(dāng)天宣布，將與中國的華為公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，共同建設(shè)覆蓋德國全境200多個城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)將于2005年5月建成，屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網(wǎng)絡(luò)，提供語音、數(shù)據(jù)、視頻融合的下一代業(yè)務(wù)。

　　“又是華為！為什么不是我們？”距離發(fā)布會現(xiàn)場不遠(yuǎn)，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的某國際通信設(shè)備提供商代表詹姆士憤憤地說。

　　QSC總部位于科隆，是一個擁有自己DSL網(wǎng)絡(luò)的全國性的電信提供商。它為商業(yè)用戶和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務(wù)，包括各種寬帶的專線、語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)及客戶企業(yè)網(wǎng)。QSC是代表德國領(lǐng)先的30個公共技術(shù)公司的TecDAX 30的成員。鑒于其用戶對于業(yè)務(wù)極為嚴(yán)格的要求，QSC在全球范圍內(nèi)全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，將各自的設(shè)備運送到QSC，展開了為期四個月的產(chǎn)品對比測試。

　　作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個負(fù)責(zé)人雖然表面上都非?？蜌猓鳛橥_競技的直接對手，雙方都對自己的任務(wù)心知肚明，從一開始就暗地較勁。

　　詹姆士有足夠的理由和信心在這個“小CASE”中勝出 。作為世界頂級的通信設(shè)備制造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶，在歐洲的“群眾基礎(chǔ)”和技術(shù)的延續(xù)性是最大優(yōu)勢。實際上，對于龐大的公司業(yè)務(wù)來說，QSC的這個單子并非占據(jù)非常重要的位置。此時，詹姆士所在的該公司年銷售規(guī)模是華為的幾十倍，在詹姆士看來，華為就是一個乳臭未干的毛頭小伙子，熱情有余，后勁不足。對于有豐富的國際投標(biāo)經(jīng)驗的詹姆士來說，這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。

　　然而，命運有時候就是喜歡作弄人。

　　四個月的產(chǎn)品對比測試結(jié)束了，QSC的測評專家給出的報告顯示，華為NGN解決方案—U-SYS的業(yè)務(wù)兼容性、設(shè)備穩(wěn)定性、協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)性更勝一籌。

　　2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標(biāo)QSC 的NGN項目。

　　此時，華為已經(jīng)為全球20多個國家的30個運營商建設(shè)了近100個NGN商用網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)入了北美和歐洲發(fā)達(dá)國家市場。

　　“大，不一定就行”，這是詹姆士得到的教訓(xùn)。

事實上，此時，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續(xù)地敗給這家名為華為的公司（如果他提前知道這些結(jié)果，他會否一早就考慮“歸順”華為呢？）。

　　就在詹姆士失望地回去向公司報告的時候，華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信（KPN）。

　　幾個月后的6月24日，荷蘭皇家電信（KPN Telecom N.V.）和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項目獨家供貨合同，項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家干線DWDM。KPN年收入超過120億歐元，是荷蘭最大的全業(yè)務(wù)運營商，在比利時和德國擁有固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)，同時擁有最大的泛歐光纖網(wǎng)絡(luò)，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場的領(lǐng)先者之一，其用戶數(shù)量在歐洲排名第11位，營業(yè)額在歐洲排名第7位。

　　從中國本土到歐洲，再到美國，來自遙遠(yuǎn)的東方的華為公司，用了不到18年時間，而其最初創(chuàng)業(yè)的資本僅僅兩萬元。

　　兩萬元神話

　　這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

　　創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

　　但是，當(dāng)時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

　　熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

　　電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

　　事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。

　　任正非是一個危機(jī)意識極強的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險極高創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

　　1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

　　1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。

　　但是，技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？

　　當(dāng)華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。

　　獨門絕技

　　如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達(dá)國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力，也就是說，從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

　　華為獨家中標(biāo)QSC 的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標(biāo)發(fā)布會上，QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟(jì)的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

　　任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

　　一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后，設(shè)備供應(yīng)商倒閉了，沒有人來升級、維護(hù)，因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會進(jìn)入我們的視野。”

　　這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。

　　任正非很早就認(rèn)識到了服務(wù)問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護(hù)專家的成長緩慢，嚴(yán)重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。”

　　相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負(fù)責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應(yīng)。一個要1年才改進(jìn)，一個只要一個月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

　　歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。

　　任正非曾經(jīng)說:“以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

　　本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務(wù)中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在東歐十多個國家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

　　在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達(dá)國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達(dá)國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。

　　總結(jié)華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機(jī)，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題?，F(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？”

　　2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，華為的銷售額將在2007年年度達(dá)到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。

　　任正非曾經(jīng)說:“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。以這種精神提供的低成本快速服務(wù)，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進(jìn)的最大秘密。

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