當(dāng)企業(yè)發(fā)展到二三百人時，企業(yè)的制度化建設(shè)基本上也會跟上。由于部門多，人員也多，盡管規(guī)章制度建立起來了，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率卻慢了下來。為此，大會小會開了不少，三令五審，高層干部們費(fèi)勁了心思，但公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率卻并沒提高多少。

運(yùn)轉(zhuǎn)效率降低的主要原因主要有以下這幾個：

1、制度建設(shè)不完善。當(dāng)制度建設(shè)不完善時，沒事情時還好，一旦有事情，往往會出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。部門內(nèi)部有，部門之間有，幾個部門相互推委的也有，如此，整個系統(tǒng)的效率自然降了下來。此外，制度建設(shè)不完善時，還會出現(xiàn)一種情況，具體事務(wù)時，無法確定責(zé)任人，自然就沒有職員關(guān)心，事情到高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注時，才能得到有效解決。

傳說中的廁所下水道不通事故，經(jīng)過一個月的大小會議，依然得不到解決，正是這種表現(xiàn)的經(jīng)典。

2、職員相互不熟悉，溝通協(xié)調(diào)有障礙。公司大了后，各部門相應(yīng)的都制定了自己部門的行為操守，而在中國的經(jīng)濟(jì)企業(yè)界，向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)是企業(yè)里通常的做法。除了相關(guān)對口單元，部門職員之間的走動并不是很大，相互不熟悉是很普遍的事情。當(dāng)一件事情需要多部門協(xié)調(diào)時，往往需要多個部門領(lǐng)導(dǎo)同時出面協(xié)調(diào)，或者更高層的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)，一旦出現(xiàn)某要害部門領(lǐng)導(dǎo)不在的情況，事情往往無法得到及時解決。

3、體系推行緩慢，影響企業(yè)下步運(yùn)行。像汽車制造行業(yè)企業(yè)，在制度化建設(shè)完成后，往往會推行QS體系或ERP等相關(guān)管理體系。在體系推行過程中，因為職員之間的不熟悉，在很多需要協(xié)調(diào)的事情上，往往出現(xiàn)很多周折。自然，體系的運(yùn)轉(zhuǎn)速度也不由自主的緩慢下來，嚴(yán)重影響了企業(yè)下一步的計劃。

4、精神面貌不足，職員企業(yè)形象差。由于各部門自行其事，各執(zhí)其法，各部門內(nèi)部的規(guī)章制度往往不盡相同，導(dǎo)致的部門職員精神面貌差異非常大。企業(yè)，是作為一個整體形象存在的，當(dāng)客人來到企業(yè)時，只要客人認(rèn)定一個部門的職員精神面貌不足，就會認(rèn)為整個企業(yè)的精神面貌不夠，這種評價與看法，對企業(yè)的生存是相當(dāng)不利的。

5、辦事拖拉，紀(jì)律性差。這種情況很是普遍，最常見的現(xiàn)象是，早已通知的會議，不但是職員，甚至干部，甚至總經(jīng)理、老板，都習(xí)慣性的遲到，開個會議本來定好10：30，拖到10：45開的，并非個例。

這些是企業(yè)里最常見的效率降低現(xiàn)象，并不僅僅是這些，還有很多現(xiàn)象，這里不一一列足。

怎么解決這些問題，提高企業(yè)的運(yùn)作效率呢？時碩科技無錫公司，這方面的作為，很是值得推廣。

——實例

每與朋友談?wù)摰揭陨蠁栴}時，我往往會將時碩科技的做法，說給朋友聽。時碩科技的做法中，最重要的是把會議變成企業(yè)培訓(xùn)文化，使得會議變成了公司職員學(xué)習(xí)的機(jī)會。時碩科技公司的會議，最重要的有兩種。

——體系運(yùn)行前的培訓(xùn)。

還沒有開展QS9000，公司各部門的骨干，就接到來自品質(zhì)部的通知，需要參加品質(zhì)部主導(dǎo)的QS體系的培訓(xùn)。公司每日例會上，廠領(lǐng)導(dǎo)特別提到，各部門的骨干干部和抽選職員，都需要參加培訓(xùn)，包括部門經(jīng)理，均需無條件服從。

——每日例會的素養(yǎng)培訓(xùn)。
最讓干部頭疼的，是公司每天舉行的半小時每日例會。即不管你手頭的工作是否完成，都必須參加每天中午前11：00的半小時統(tǒng)一會議，公司所有在廠干部以及各部門重要職員均需參加，干部不在的，需要指定代理人參加。每日例會的工作內(nèi)容是，各部門干部在例會上向其他部門干部，匯報上一天例會中事件處理的進(jìn)度，而手頭沒有任務(wù)、等待新任務(wù)分配的干部，也需列席參加。

——實例的推行

企業(yè)中，很多制度體系的推行，都是夭折在執(zhí)行過程中。要希望執(zhí)行過程中不發(fā)生問題，或者少發(fā)生問題，就需要認(rèn)真作好制度體系的推行工作。

不管策劃有多好，計劃有多妙，如果推行不力的話，再好的策劃、計劃也是零。

——品質(zhì)部主導(dǎo)的QS9000體系培訓(xùn)

一開始，品質(zhì)部給每位參加培訓(xùn)的同事都發(fā)了課程通知，一周兩次，共參加n課時，課程培訓(xùn)過程中進(jìn)行中期效果考試，課程培訓(xùn)結(jié)束也需要考試?？荚嚦煽儍?yōu)異者，予以獎勵，并負(fù)責(zé)部門內(nèi)部推行計劃；中期考試不及格的職員，會收到掛名警告，兩次考試均不及格的職員，則扣除績效點(diǎn)數(shù)。課程培訓(xùn)期間，參加培訓(xùn)的各部門骨干、職員，均需在各部門內(nèi)部開展類似的培訓(xùn)活動，定期由其他部門干職員進(jìn)行監(jiān)督考核打分。

——每日例會的素養(yǎng)培訓(xùn)。

不管有事每事，均需列席參加的每日例會，成了每個參加例會成員最頭疼的事情。廠長會遭到來自業(yè)務(wù)員的工作盤查，生產(chǎn)經(jīng)理會受到品檢巡查員的質(zhì)問。凡是工作，只要沒有完成，要么給個完成期限，要么給個理由。生產(chǎn)經(jīng)理事務(wù)是最多的，受到的詰難也是最多的，以至于生產(chǎn)經(jīng)理例會前，不得不將所有問題全部過問，以便在會議中回答各部門所提出的工作問題。

在每日例會中，有事沒事必須列席參加的干部，不得不聽廠長、財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、工程、品質(zhì)、物流等等部門的工作匯報，以至于所有參加例會的干部，都能夠準(zhǔn)確的說出每個部門目前所處的工作狀態(tài)，也知道了各部門干職員最為關(guān)心的工作議題，也明白了，假如自己在生產(chǎn)部或其他部門擔(dān)任干部時，必須優(yōu)先處理的事故以及如何管理該部門。

生產(chǎn)課長離職時，公司一紙內(nèi)部調(diào)令，把我從工程部直接調(diào)到生產(chǎn)部擔(dān)任干部，我也順理成章的把工作任務(wù)接下來。顯然，每日例會，功不可沒。

——其他培訓(xùn)文化。

還有其他的會議培訓(xùn)方式，比較常見采用的主要有：

——部門內(nèi)工作會議。這種國內(nèi)最常見的會議，也經(jīng)常被采納。最大的要求是，到點(diǎn)必須參加，以績效點(diǎn)數(shù)計算控制。

——無領(lǐng)導(dǎo)討論小組。這種會議討論，能夠最大限度的讓職員發(fā)言，也為國內(nèi)企業(yè)廣泛采納。

——部門內(nèi)學(xué)習(xí)會議。各部門并非所有時間段均忙碌，總有空閑的時候?？臻e的時間段內(nèi)，舉行部門內(nèi)部學(xué)習(xí)，以及進(jìn)行工作總結(jié)，這也是比較常見的做法。

——部門間交叉培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式，能夠讓工程人員最大限度的理解品質(zhì)部的工作意圖和流程，也能最大限度的讓品質(zhì)人員了解工程部門的工作。當(dāng)然，其他部門也是如此。

——效果

時碩科技無錫公司，在這方面的做法，效果是非常明顯的，主要表現(xiàn)在：

1、體系運(yùn)行無障礙。像QS體系的課程培訓(xùn)，明顯能夠讓QS體系在實際試運(yùn)行過程中，減少不必要的麻煩，使得體系的推行，得到了最大限度的安全保障。這樣，在預(yù)計時間段內(nèi)，體系的運(yùn)作能夠順利完成。
2、職員紀(jì)律有保障。每日例會和部門內(nèi)工作、學(xué)習(xí)會議，不管你在干什么，都得準(zhǔn)點(diǎn)參加，天長日久，每位職員都曉得，會議是需要準(zhǔn)時參加的。長期的固化效果，職員們往往都培養(yǎng)出準(zhǔn)時的習(xí)慣，當(dāng)然，這種習(xí)慣肯定能夠反映到實際工作中。

3、職員關(guān)系的融洽。多部門經(jīng)常性的交叉培訓(xùn)，讓各部門的干職員彼此熟悉了解，時間一久，大家都了解到對方的困難所在以及難點(diǎn)所在，彼此同理心，工作自然變得容易解決。

4、跨部門干部素養(yǎng)提升。在企業(yè)里，最為頭疼的是，一旦某崗位的人才流失，內(nèi)部沒有職員及時頂上來。每日例會的機(jī)制，讓更多的干部得到了全面的素養(yǎng)提升，也部分解決了企業(yè)人才流失的難題。

5、認(rèn)真而負(fù)責(zé)的精神。每日例會中沒有職別高低上的刁難，每位干部都明白，只有工作完成，才能避免當(dāng)眾出丑，做好本職工作才是解決的通途。

——難點(diǎn)

像這樣的會議組織，在國內(nèi)也是普遍采納的，但效果往往截然不同，主要的問題難點(diǎn)是：

1、領(lǐng)導(dǎo)不重視。最致命的因素，上梁不正，下梁也很難正起來。作為企業(yè)的高層干部，都無法表率工作時，就不應(yīng)該指望部屬做的更好。

領(lǐng)導(dǎo)，最重要的事情是，凡事做出表率來。最經(jīng)典的，以色列軍人干部的“跟我來”。

2、堅持不下去。不管什么規(guī)章制度，一旦成為習(xí)慣，往往容易執(zhí)行。最忌諱的就是三天打魚兩天曬網(wǎng)，不形成制度化，不會產(chǎn)生好效果。

3、誰都可以講。很多干部的官僚家長作風(fēng)，讓部屬不敢高聲說話，說起來還沾沾自喜。如果是這樣，那么，低職別干部，是很難在會議中自在發(fā)揮的，自然起不到應(yīng)該的效果了。

——普及

會議，其實也是企業(yè)的一種文化。企業(yè)文化的形成，本身就是多種文化的融合。如何讓會議在企業(yè)發(fā)展過程中，起到最佳效果，是每個企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)都在思考的事情。把會議的功效發(fā)揮最大化，建立起有利于企業(yè)的布局，就能獲得最佳收獲。

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，碰到開篇提到的問題時，往往變得無可奈何。常見的做法是更換經(jīng)理人，希望通過引進(jìn)經(jīng)理人，來解決企業(yè)內(nèi)部的問題。引進(jìn)經(jīng)理人固然可以解決問題，但經(jīng)理人的引進(jìn)，往往也帶來其他的問題，甚至更加嚴(yán)重。事實上，經(jīng)理人并不是萬能藥。

如何在既有團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)發(fā)揮某些功能的最大效益，才是企業(yè)的最佳選擇。比如時碩科技無錫公司的會議。

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