組織的每個成員都具有落實能力，不等于整個組織具有落實能力。組織不是組織成員人數(shù)的簡單之和，不是“一袋馬鈴薯”，而是一個有機的整體。馬克思主義認為，組織的整體力量大于組織內(nèi)部個體力量的簡單相加。

20世紀60年代至70年代中期，日本經(jīng)濟實現(xiàn)了快速的騰飛。為什么日本這個小國能迅速成為世界經(jīng)濟大國？人們經(jīng)過研究，得出了這樣的結(jié)論：日本企業(yè)之所以具有強大的競爭力，并不僅僅在于其員工個人能力的卓越；更重要的是其員工整體“團隊合力”的強大。

理論和實踐都證明：打造高效落實的組織，對于落實具有非常重要的意義。打造高效落實的組織，需要做好以下幾方面的工作：

1.統(tǒng)一組織成員的思想意識

思想是行動的先導。打造高效落實的組織，首先要統(tǒng)一組織成員的思想意識。將組織成員的思想統(tǒng)一到組織的共同價值觀念上來；統(tǒng)一到與組織榮辱共存的意識上來。

海爾公司是人們公認的落實型的組織。這與他們注重統(tǒng)一組織成員的思想意識是分不開的。海爾公司的新員工一進公司，首先接受的就是海爾的企業(yè)文化培訓。

東北制藥集團也是如此。東北制藥集團是以東北制藥總廠為核心組建的大型國有企業(yè)集團。這家具有５０多年生產(chǎn)歷史的東北制藥總廠曾被人們譽為 “中國制藥業(yè)的發(fā)源地”。然而，由于不適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，該集團在1996年和1997年連續(xù)兩年嚴重虧損，虧損額累計高達3.2億元，資產(chǎn)負債率為７８％，生產(chǎn)經(jīng)營瀕臨絕境。

1997年9月，集團組建了新的領(lǐng)導班子。新的領(lǐng)導班子組建后，便大刀闊斧地進行改革。

為了保證改革措施的順利進行，他們做的第一件事，就是下大力氣轉(zhuǎn)變職工的思想觀念。

改革初期，職工大批下崗。由于幾十年計劃經(jīng)濟的生存環(huán)境，早已使得這家國企職工習慣了“進了東藥門，就是國家人”的生存觀念和“生老病死企業(yè)管”的生存方式。因此，許多職工對于下崗非常不理解。

領(lǐng)導班子知道，如果不解決思想觀念問題，任何改革措施都不可能得到有效的落實。為此，集團印發(fā)了一萬份宣傳單，并召開各種形式的座談會，反復向職工說明這樣一個道理：“東藥這艘大船正在快速下沉，我們大家不能擠在一起等死。暫時讓一部分職工下崗，是為了使企業(yè)增強凝聚力，以突破重圍，使大家將來都有飯吃，都能過得更好，希望大家在東藥最為困難的時刻，多一份理解，多一份支持。”

充分的思想政治工作，轉(zhuǎn)變了廣大職工的思想觀念。他們對改革予以了理解和支持。4200多人的下崗工作順利地完成了。

為了保證“一年扭虧，兩年微利，三年發(fā)展”目標的實現(xiàn)，東藥集團在職工中開展了“東藥的出路在哪里”的大討論。

通過討論，職工們認識到：東藥集團正面臨著一場生死搏斗，沒有任何退路，也沒有絲毫的回旋余地，只有臥薪嘗膽，只有以比過自家的日子還要認真的態(tài)度來過好東藥這個大家的日子，才能使集團最終扭虧脫困，度過難關(guān)。

深刻的認識，使職工們增強了危機感，他們知道，企業(yè)不會再像以前那樣養(yǎng)閑人和懶人，必須積極主動地工作，才能保住飯碗。于是，職工們工作的積極性、主動性大為增強。

東藥集團原來也有管理規(guī)章制度，但三令五申也得不到很好地執(zhí)行、落實，管理總是不能到位。職工們的觀念轉(zhuǎn)變后，企業(yè)看不到一個閑人，生產(chǎn)現(xiàn)場整潔有序。

海爾和東藥的事實都說明，能不能把抓落實的問題解決好，關(guān)鍵還在于有沒有一種精神，一種責任，一種內(nèi)在的動力。如果有了強烈的憂患意識和高度的政治責任感，落實的問題就能解決。而這種精神、責任、內(nèi)在動力，以及強烈的憂患意識和高度的政治責任感是要通過宣傳教育培養(yǎng)的。

2.明確組織成員的職位責任

有這樣一個寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它們找到了一個油瓶。
怎樣才能喝到油呢？老鼠們通過協(xié)商，達成了一致意見：輪流上去喝油。

于是，三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。

回到鼠窩后，老鼠們開始開會討論這次行動失敗的原因。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我下面第二只老鼠抖動了一下。

第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因為我下面的第三只老鼠抽搐了一下。

第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐，是因為好像聽見門外有貓的叫聲。

“哦，原來是這樣呀！”老鼠們緊張的心情頓時放松了下來，并最終得出了結(jié)論：它們都沒有責任，責任在貓。

寓言中的老鼠心態(tài)是有生活基礎(chǔ)的刻畫。實事求是地講，我們的許多組織成員都具有這種心態(tài)，只不過是表現(xiàn)形式不同而已。

實事求是地講，“無責任的自由”已經(jīng)成了影響我們承擔責任的主要哲學。一些人因此根本不擔心自己做得好不好，因為他總能找到人或事來推卸責任。下面這個案例是許多管理學者經(jīng)常引用的：

在某企業(yè)的季度考評會上，營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，而是競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。”

研發(fā)部門經(jīng)理B說：“A經(jīng)理說得沒錯，我們最近推出的新產(chǎn)品的確是少了些，但是我們也有困難呀，因為我們的預算很少，可就是這少得可憐的預算，也被財務部門給削減了！”

財務經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本也在不斷地上升，我們當然沒有多少錢。”

采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升。”

A、B、C：“哦，原來是這樣呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了，責任在俄羅斯。”

這是一個有趣而且很能切中要害的案例，難怪國內(nèi)外許多培訓機構(gòu)的講師們愿意引用。

為什么會出現(xiàn)這種互相推諉，不愿意承擔責任的現(xiàn)象？一個非常重要的原因，就是組織內(nèi)部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸責任都難。

3.激勵組織成員的工作熱忱

我們在前面的敘述中說過，熱忱是一種具有矢量性的精神力量，是人們奮斗的源動力。實踐證明，卓有成效的人，都是對工作懷有滿腔熱忱的人。因此，打造高效的落實組織，除了要明確組織成員的職位責任，還必須能將組織成員的工作熱忱調(diào)動起來。

如何調(diào)動組織成員的工作熱忱？激勵，是一種重要的途徑與方法。那么，怎樣用激勵來調(diào)動組織成員的工作熱忱呢？常用的方法如下：

（1）目標激勵

目標激勵，是指用確定的、具有社會意義的、符合人們切身利益的、科學可行的目標，也就是通過奮斗能夠獲得的成就或結(jié)果，來激發(fā)下屬的行為動機，使他們產(chǎn)生旺盛的奮斗精神和落實動力。

心理學家的實驗研究表明，目的性行為的效率明顯高于非目的性的行為。因為當人們明確了可能達到的目標，就會為達到目標而努力。比如，一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他還剩一千米，再加把勁，就可奪得金牌時，即使他身體某部位疼痛，他也會咬牙加快速度完成最后的沖刺。

運用目標來激勵組織成員，關(guān)鍵要注意設(shè)置好目標。一般說來，目標的設(shè)置，要注意以下幾點：

首先，目標的設(shè)置要高低適宜。心理學家曾把目標激勵比作摘桃子，桃子吊在空中，怎樣才能調(diào)動人的最大積極性呢？坐在地上舉手可得，不行。因為目標太低，缺乏“挑戰(zhàn)性”；跳起來摘不到，也不行。因為目標太高，會挫傷人的積極性。只有奮力跳躍方能摘到的高度，才是最合適的。這一點，可用八個字來概括：“伸手不及，躍而可獲”。它能最大限度地調(diào)動人的積極性。

其次，目標的設(shè)置要總分結(jié)合。設(shè)置總目標，可使下屬感到工作有方向，有奔頭。但因為總目標的實現(xiàn)常常是一個長期的、復雜的甚至是曲折的過程，所以，在運用目標激勵這一激勵方法時，僅設(shè)置總目標是不夠的。它容易讓人感到遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響人的積極性的充分創(chuàng)造發(fā)揮。因此，目標的設(shè)置要總分結(jié)合。也就是說，在設(shè)置總目標的同時，設(shè)置若干適當?shù)碾A段性目標。通過逐個實現(xiàn)這些階段性目標來達到總目標的實現(xiàn)。這一點，可用六個字來概括：“大目標，小步子”。它能持續(xù)地調(diào)動下屬的積極性。

第三，目標的設(shè)置要實在具體。目標有大有小，有遠有近，但不論何種目標，都不能是虛幻的，而必須實在具體。只有實在的目標，才能使下屬相信；只有具體的目標，才能對下屬產(chǎn)生吸引力。

（2）許諾激勵

許諾激勵，就是領(lǐng)導者通過許諾某件事，如職務的晉升、職稱的評定、工資待遇的提高以及榮譽、記功等等，來調(diào)動組織成員的積極性。

組織成員的積極性，從根本上來說，來源于他的物資、精神需要。當組織成員產(chǎn)生了某種需要，他就會形成行為的內(nèi)在驅(qū)動力，這種驅(qū)動力又使他產(chǎn)生一系列的行為去實現(xiàn)既定的目標。而這個目標能否實現(xiàn)，與領(lǐng)導者有著密切的關(guān)系。因為領(lǐng)導的許諾往往是目標實現(xiàn)的一種保障，所以，下屬總是希望得到領(lǐng)導者的許諾，哪怕是只言片語。那么，領(lǐng)導者在工作中如何掌握好許諾激勵這一方法呢？

首先，許諾要適度。適度，是許諾激勵的關(guān)鍵。許諾過高，就會“失信于民”。假如一位領(lǐng)導說，小伙子，好好干，干好了能當總理。這是不能調(diào)動積極性的，因為目標無限大，而實現(xiàn)的可能性等于零，所以調(diào)動不了積極性。許諾過低，則形不成激勵因素，許諾形同虛設(shè)。比如，一位領(lǐng)導說，大家好好干，干完之后免費供應空氣。這也不能調(diào)動積極性，因為目標價值等于零。所以，我們在許諾時，一定要掌握好許諾的度。就是要給他確定一個比較切近可行的目標。

其次，許諾要適宜。這里所說的適宜，是說許諾要符合不同下屬的需要。對于一位沒有權(quán)力欲望的下屬，你用授予權(quán)力的許諾是很難激勵他的。

江西有個工廠，由于產(chǎn)品質(zhì)量有問題，連續(xù)虧損了17年。后來改進了產(chǎn)品質(zhì)量，工廠轉(zhuǎn)虧為盈。但隨著訂貨數(shù)量的加大，工人常需要加班加點。星期天加班不算，就連過春節(jié)，廠長還宣布不休息，發(fā)40元獎金作為補償鼓勵。

這一措施引起許多職工的不滿，尤其是單身漢，更是惱火。他們找到廠長，對廠長說：“你能不能積點德，我們好不容易找了個對象，你星期天不休息，也就算了，春節(jié)還加班，要是對象吹了，怎么辦？”

廠長說：“我體諒你們的困難，但訂貨多，任務緊，你們說怎么辦？”

工人說：“如果我們超額完成任務，你能不能給我們假日獎勵。你們當領(lǐng)導的天南海北都跑遍了，讓我們工人也出去開開眼。”

廠長采納了這條意見，宣布只要完成任務，超額30%的給三天假期，超額200%的給兩個星期假期。這個措施一宣布，中午吃飯，食堂人少了，帶上兩個饅頭在車間吃；5點鐘下班，你往外轟他也不走，他要超額。

為什么沒有了加班費，工人的積極性反而高了呢？原因很簡短，因為假日最適合他們的需要。

第三，許諾要兌現(xiàn)。下屬對領(lǐng)導的許諾總是非常認真的。如果你許諾了，一定要兌現(xiàn)，否則，不僅起不到激勵下屬的作用，還會使你失去威望。宋太祖時，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：

有一次，宋太祖答應讓張思光做司徒通史的官，張思光很高興，天天等待正式的任命，可是日復一日，年復一年，卻遲遲不見任命的通知。張思光失去了耐性，便想了一計，故意騎一匹很瘦的馬到宋太祖的面前。

宋太祖看張思光騎的馬那么瘦，很吃驚地問：“你的馬太瘦了，一天吃多少飼料呢？”

張思光回答說：“一天一石。”

聽了張思光的回答，宋太祖更不理解了：“不可能吧！既然給那么多的飼料，馬怎么還會這么瘦呢？”

張思光說：“我答應一天給它一石，而實際上，我并沒有給它那么多。”

宋太祖聽出了話中有話，不久就下旨任命了張思光。

要說宋太祖的記性還不錯，張思光一暗示，他便明白了。如果不是這樣，張思光肯定會灰心喪氣，工作起來也不會賣力氣。

由此可見，不能輕易許諾，許諾就要兌現(xiàn)。

（3）逆反激勵

人都有自尊心、自愛心、榮譽心，也有虛榮心和好勝心。逆反激勵，就是有意識有目的地運用富有刺激性的語言，將工作對象的這種心理激活，使其改變原來的態(tài)度。這種方法俗稱“激將法”。

有一家造紙廠，改革用人制度，在廠內(nèi)張榜招聘車間主任。

招聘榜貼出后，人們都把目光對準了技術(shù)員小黃。大家覺得他有技術(shù)，懂管理，應該站出來揭榜。但小黃卻猶豫不決。這時候，退休了的工會主席走到了小黃面前，對他說：“大家都以為你挺有出息，沒想到，你是這么個窩囊廢，連個車間主任的位子都不敢接，不知道你是怎么上的大學，怎么當?shù)膬?yōu)等生！”

“我是窩囊廢？”工會主席的話還沒說完，小黃就跳了起來，說，“我非干個樣兒來讓你看看不可！”說著，就上前揭了榜。

小黃有當車間主任的能力，但卻沒有勇氣“毛遂自薦”。但這時候要是正面勸說鼓勵，恐怕很難收到實效。工會主席很清楚這一點。因此，便采用了逆反激勵的藝術(shù)方法，有意“貶損”他，否定他。工會主席的銳利言辭“觸傷”了小黃的自尊心，有血性的漢子怎么能受此“窩囊氣”？他要挽回面子，他要證明自己的能力。于是，他勇敢地站了出來。當然，工會主席的激勵目的也達到了。

逆反激勵運用得好，可以事半功倍；運用得不好，則會傷害被激勵對象的情感。怎樣才能運用得好呢？關(guān)鍵在于審時度勢，切中要害，采用最有效的“激活劑”。具體說來，要注意如下幾點：

首先，要了解激勵對象的性格。逆反激勵并不適用于任何人。一般說來，它多適用于那些性格剛烈，自尊心、榮譽心或者好勝心很強的人。這種人大多都喜歡別人看重自己，希望自己超過別人。因此，激勵者用帶有刺激性的語言一激他，十有八九會成功。但如果工作對象性格懦弱內(nèi)向，做事謹小慎微、自卑感強，沒什么榮譽感，刺一千錐子也不出血，整個兒是一個麻木不仁者，逆反激勵是沒有用武之地的。因為富有刺激性的語言會被他們誤認為是對他們的挖苦、嘲弄，并極有可能導致怨恨心理。所以，運用逆反激勵，必須了解激勵對象的性格。例如：

泰勒是第二次世界大戰(zhàn)中美國的一名海軍軍官，他曾經(jīng)用非同尋常的審訊方式，從一名納粹分子的口中獲得了德軍機密。

當時號稱“狼群”的德國潛艇在大西洋上橫行一時，對盟軍的海上運輸構(gòu)成嚴重威脅。更令人感到吃驚的是，德軍還研制了一種感音魚雷，即將投入戰(zhàn)斗。盟軍派出了大量的情報人員想搜尋有關(guān)的情報，但都一無所獲。

不久，美軍在大西洋擊沉了一般德國新式潛艇，碰巧有一名自稱漢斯的軍官曾參與了感音魚雷的研制工作。他被俘后，美軍采取了各種各樣的審訊措施，但漢斯立場頑固，軟硬不吃。最后，美軍把任務交給了海軍軍官泰勒。

泰勒會說流利的德語，知識淵博，靈敏機智。他不把漢斯當作俘虜反而與之交上了“朋友”。通過接觸，漢斯十分佩服泰勒的風度。

一天，泰勒邀請漢斯下棋，兩人邊下邊談，十分融洽。“你為什么不審問我？”漢斯提出了他一直想問的問題。

“你不過是一名普通軍官，有什么好問的？”漢斯不屑一顧。

“你錯了，我是一名經(jīng)過專業(yè)訓練的優(yōu)秀的魚雷軍官！”高傲的漢斯有點被激怒了。

“得了吧，老弟，就你那三流海軍，還有什么魚雷？”泰勒更輕蔑地擺了擺手。

“請不要小瞧我們，我們不但有魚雷，還有比你們更加先進的感音魚雷！”漢斯有點控制不住了。

“哈哈，感音魚雷，你別編神話了。”泰勒用嘲諷的大笑刺激漢斯。

漢斯終于再也忍不住了，順手抓過一張紙，畫出了魚雷的原理圖，以證明自己沒有講神話。

就這樣，美軍終于獲得了感音魚雷的秘密，研究了對策，使德國這一新式武器沒能發(fā)揮出任何威力。

泰勒激將成功，就在于他了解漢斯的高傲性格。高傲的人最怕的莫過于別人看不起自己。因此，當泰勒以“輕蔑”的態(tài)度、“輕蔑”的話語刺激他時，強烈的自尊心便使得他說出了本不該說、也不會說的話來。

其次，要選準激將的時機。激言不是在什么時候說都能取得好效果的。時機過早或過晚，都難見成效。因此，運用逆反激勵時，一定要選準時機，即選在工作對象對問題有了一定的思考，但還沒有下決心行動時。在這種猶豫不決的時候，激勵者適時地撒下“催化劑”，就會很容易取得成功。例如：

第十五混成旅旅長兼大名鎮(zhèn)守使孫岳是馮玉祥灤州起義時的同仁。他思想進步，傾向革命，但在軍閥混戰(zhàn)中幾度沉浮，頗不得志。

1924年秋，馮玉祥在北京南苑修建的昭忠祠落成，孫岳前來致祭。祭罷，馮玉祥陪他到墓地憑吊。孫岳黯然傷神，連連嘆道：“唉！民國成立不過十來年，這里已躺下這么多弟兄了。”

言者無意，聽者有心。馮早欲聯(lián)孫攜手革命，遂神情戚戚地附和道：“他們?yōu)閲柢|，落得一個‘忠’字，也算不朽了。”馮孫兩人多年相契，是無話不談的摯友。馮接著放出試探性氣球，說：“他們死了，尚能落得一個‘忠’字，孫二哥，將來你百年之后，人當如何稱你？”

“那還用問，一個不折不扣的軍閥罷了。”

“你擁兵數(shù)千坐鎮(zhèn)一方，為何甘做人家的走狗？”

馮玉祥有意觸動他的痛處，不料孫卻不以為然，說：“我算什么，有人帶兵三四萬，不也做著軍閥走狗嗎！”

善于察言觀色的馮玉祥見時機已到，就大發(fā)感慨道：“目前這個局勢，我看稍有熱血良心的人，沒有不切齒痛恨的。我部名為一師三混成旅，實則槍不足三萬條，處此境地，未可莽撞，但我們必須共同努力，將這批禍國殃民的走狗統(tǒng)統(tǒng)推翻，不然的話，何以對得起自己，以何面目回報創(chuàng)造民國的先烈。？

一席話激得孫岳熱血沸騰。兩人當場商定：同舟共濟，共創(chuàng)大業(yè)。

第三，要注意語言的分寸。并不是什么語言都可以激發(fā)起對方情感的。太刻薄，容易形成對抗心理；而語言柔弱無力，不痛不癢，則又難能讓對方的情感產(chǎn)生波動。因此，在使用逆反激勵方法時，在用語上要把握分寸，注意言辭的“度”。既防止“過”，又避免不及。請看下面的故事：

重陽節(jié)，即將退休的老李，被領(lǐng)導請來陪已退休的老干部。酒過三巡，各領(lǐng)導輪番把盞。老李不勝酒力，偏巧“一把手”提壺敬酒。老李千推萬辭不接受，該領(lǐng)導想請將不如激將。于是，就說：“這人老了，就是這樣，這里工作沒人要，那單位也推，這不，一杯酒都喝不好，還能干好工作！”

老李平時工作出色，歷任大小干部，只是近年照顧到某單位過渡到退休，并無這推那辭的事?？伤线M心不減當年，經(jīng)“一把手”如此一說，氣不打一處來，當場要他交待“這也不要，那也推辭”的事實。眾人勸說不住，該領(lǐng)導也自討沒趣，老李摔杯憤然而去。

可見，這位領(lǐng)導就沒有很好地掌握“激將法”的度，超過了對方的接受程度，使激發(fā)變成了揭發(fā)。老李認為，領(lǐng)導是借敬酒為名，當眾揭他短處，有意欺他年邁無能，敬的是一杯苦酒。實際上，該領(lǐng)導的用意是激他一激，讓他再喝一杯，把氣氛調(diào)得濃濃的。但因激將不當，自找了沒趣。

（4）行為激勵

所謂行為激勵，就是領(lǐng)導者用自身的行為給組織成員做出榜樣。

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”這話的意思是說：做領(lǐng)導的，要是本身行為端正，即使不發(fā)布命令，下面的人也會去干；如果自身的行為不正派，即使出了教令，人家也不會聽你的。

事實的確如此，作為領(lǐng)導者，如果他作風正派，廉潔奉公，言行一致，秉公辦事，嚴于律己，那么，他一定會博得下屬的尊敬和信服，他下達的計劃、指示，便是無聲的命令，群眾會以高昂的熱情去努力工作。否則，就會失去號召力，群眾的工作熱情也就可想而知。

難怪人們說：“喊破嗓子，不如干出樣子。”若是自己每日頹喪，又怎能激勵起下屬的工作熱情？所以，領(lǐng)導者要想調(diào)動組織成員的工作熱情，首先自己就要對工作有滿腔的熱忱。

4.培養(yǎng)組織成員的落實能力

“一美元的投入，四美元的償還”，是西方人才學家為教育投資所算的一筆賬。這種量化的概念，生動地說明了人才培養(yǎng)的重要性。

打造高效落實的組織，也必須敢在培養(yǎng)組織成員的工作能力上花本錢。這是增強落實能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。培養(yǎng)組織成員的落實能力：

（1）要進行全員化培訓

我們正在從英雄主義的時代走向平民主義的時代。在平民主義的時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導全體員工的精英人物是不能使組織繁榮昌盛的，也是不能落實完成各項工作任務的。只有培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)的員工隊伍，讓所有的員工都能成為完成各項工作任務的精兵強將，組織才能興旺發(fā)達，各項工作任務才能有效地落實。因此，打造高效落實的組織，必須讓所有的員工都能有系統(tǒng)地接受各種培訓。不管他是工作在高層、中層，還是工作在基層。

實踐證明，受到過培訓的員工，其落實能力比沒有受過培訓的員工要強得多，其落實的能力也大得多。

（2）培訓內(nèi)容要具體化

員工雖然都在同一個組織內(nèi)，但由于所處的位置不同，其職能要求也不同。不同的職能要求需要有與之相配的工作能力。因此，培訓內(nèi)容必須要因職而異，具體化，有針對性。比如：

對于組織的主要負責人，重要的是培養(yǎng)他們總攬全局的能力和決斷決策的能力。

對于組織的中層負責人，重要的是培養(yǎng)他們組織協(xié)調(diào)的能力和溝通的能力。

對于組織的基層負責人，重要的是培養(yǎng)他們善于處理具體事務的能力。

對于專業(yè)人員，不僅要培養(yǎng)他們的專業(yè)技能，更重要的，還要培養(yǎng)他們的全局觀念。使他們既能掌握嫻熟的專業(yè)技能，做好本職工作；又能在工作時考慮組織的整體利益，實現(xiàn)與其他員工的有效合作。

對于普通職員，由于他們是各項工作任務的直接實現(xiàn)者，要完成的是各種具體性的工作，因此，培訓他們，應著重依據(jù)工作規(guī)范，培養(yǎng)他們的工作技能，以便他們能有效地做好本職工作。

（3）培訓方式要多元化

由于組織成員的工作性質(zhì)不同，接受教育的程度不同，因此，培訓的方式也要有所區(qū)別。應該采取多元化的培訓方式來提升組織成員的落實能力。

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