知識密集是每個研究型企業(yè)、科研院所及大型跨國公司等知識型組織的共同特點，而人既是知識創(chuàng)新的主體，又是知識的載體。因此，對人的管理（人力資源管理）是知識型組織管理的核心內(nèi)容。

　　知識型組織人力資源管理之所以不同于傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理，主要由于其知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。

　　1.知識型員工具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。他們受教育水平較高，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養(yǎng)。

　　2.知識型員工追求自主性，富有創(chuàng)新精神。他們與一般員工相比較最大的區(qū)別在于：一般員工往往只是被動地適應組織和環(huán)境，而知識型員工是組織內(nèi)最富有活力的個體，他們傾向于擁有一個靈活和自主的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導。

　　3.知識型員工具有較高的流動性。他們由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有接受新工作、新任務挑戰(zhàn)的能力，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地去尋求新的發(fā)展機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對組織的承諾。

　　4.知識型員工工作過程難以直接監(jiān)控，勞動成果常常難以衡量。他們的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，工作也并沒有確定的流程和步驟，因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。同時，在工作中他們一般以團隊形式出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢，因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這使得知識型員工的成果也不像一般勞動者一樣容易被量化。

　　管理知識型員工的壓力緣于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們。因此，知識型組織人力資源管理需要遵循以下原則：

　1.管理者要有“和諧”、“親民”的工作作風。知識型員工具有獨立的思考能力、價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事物有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。明智的管理者應該放下架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。



　　2.管理者要有充分民主的“懷柔”式的工作方法。知識型員工對組織的未來發(fā)展常具有很多獨到的建議，管理者必須靜下心來，與員工一起討論組織未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能會更有創(chuàng)建。把員工當成志同道合的合作者，會更有利于組織的發(fā)展。



　　3.管理者要“恩威并重”、敢于批評。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。 不必擔心知識型員工害怕批評，知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以下三點意思：一是你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；二是我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；三是你們也可以同樣地要求我。



　　4.制度的公正比合理更重要。即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。



　　5.上級對下級要忠誠。即管理者對員工要忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠心。管理者應該像對待自己的上級一樣對待自己的下級。上級應該積極維護下級的利益，下級工作中出現(xiàn)了差錯，要積極承擔自己的領導責任，而不是將所有的過錯推給下級。



　　如何設計出一套新型的管理模式以適應知識型組織人力資源的特點呢？我們不妨從以下幾個方面入手：



　　1.堅持以人為本，尊重人性，培育一種自主、創(chuàng)新和團隊協(xié)作的組織文化氛圍



　　在知識型員工占據(jù)多數(shù)的知識型組織，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質(zhì)利益為追求目標的單純的“經(jīng)濟人”，而要注重員工對尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求的追求。知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。此外，要重視員工個性差異。以人為本，首先體現(xiàn)為尊重員工個體差異并促使其發(fā)展，具體表現(xiàn)在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。同時，組織還應培育和保持一種自主與協(xié)作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自主創(chuàng)新和團隊協(xié)作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。



　　2.充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與意識



　　現(xiàn)代知識型組織要更加重視員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權。一方面根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們認為是最好的工作方法，切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。



　　在知識型組織中，員工與組織是一種戰(zhàn)略伙伴關系。作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工應當與組織的領導者一道，共同參與決策過程。讓員工參與決策過程，這是組織給予他們的最大尊重。一旦員工對組織的發(fā)展有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增強。



　　此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。即不妨嘗試“小馬拉大車”的用人理論，堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，使員工獲得略大于自身能力的舞臺。其結(jié)果，使“小馬”感受到組織的信任，迅速成長為“大馬”。



　　3.實施多元化的價值分配，給知識型員工以充分的激勵



　　“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)多元化價值分配體系的有效方式。所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即組織將支付給成員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利；支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、配車等等。“內(nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度；為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)；培訓的機會；提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)；吸引人的組織文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境，以及組織對個人的表彰、謝意等。



　　由于知識型員工的需求是全面而復雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內(nèi)在的薪酬”相結(jié)合的“全面薪酬戰(zhàn)略”是實施多元化價值分配，充分激勵知識型員工的有效模式。



　　4.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性與多樣性



　　知識型員工喜歡獨立工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，知識型組織的工作設計應體現(xiàn)知識型員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點?，F(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，也為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。



　　5.開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)，使知識型員工隨組織發(fā)展不斷成長



　　由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)需要不斷地學習新知識，才可能獲得更多的預期收入，因此他們非?？粗亟M織能否提供知識增長的機會。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，組織必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長需要的前提下，組織應該加強對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

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