管理的主要目的應(yīng)該是使雇主實現(xiàn)最大限度的富裕，同時也使每個雇員實現(xiàn)最大限度的富裕，管理要滿足雙方的利益要求，而不能僅僅是雇主獲利的工具。工業(yè)心理學的研究是科學管理的必然趨勢，管理中人的心理因素日益受到重視。近年來，由于競爭全球化，企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、人員精減、不斷變革等全球大環(huán)境的影響，心理契約的內(nèi)涵在不斷發(fā)展變化，管理領(lǐng)域?qū)π睦砥跫s的研究又出現(xiàn)一個新的高潮。



　　心理契約的意思是說，在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者之間及其他人之間，總是有一套非成文的期望在起作用。這些期望可以是對經(jīng)濟內(nèi)容的要求，但心理契約的本質(zhì)是對無形的心理內(nèi)容的期望。



　　心理契約是組織和個人雙方彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；組織對人力資源的招聘、培訓(xùn)也是有特定目的的，力圖最好地利用組織的人力資源來實現(xiàn)組織的目標。個人和組織間的社會交換關(guān)系無法把雙方相互責任的界定完全體現(xiàn)在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內(nèi)心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應(yīng)該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。



　　為更好地解釋、分析個人與組織之間的交互關(guān)系，心理契約這一術(shù)語在60年代初由組織心理學家阿吉里斯首先引入到管理領(lǐng)域，強調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。



　　心理契約是隱含的，內(nèi)容因人而異，但它卻是影響組織行為的重要因素，可以減少雇傭雙方的不安全感，規(guī)范員工的行為，形成對組織的歸屬感和忠誠感。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，打破期望會產(chǎn)生失望的感覺，而打破義務(wù)則產(chǎn)生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關(guān)系。因此，在人力資源管理實踐中要有意識、有計劃的對員工的心理契約加以引導(dǎo)和管理。



　　以人為本進行激勵



　　人們能否有效地工作，是否會對組織及其目標萌生出責任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織對員工的激勵。每個人的需要和動機有很大的差異，即使是同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。工作中得到金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的滿足才能使人感到最大的滿足，最大可能的調(diào)動人們的積極性，這種滿足在現(xiàn)代員工心理契約是最重要的成分。



　　根據(jù)美國心理學家弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，在不考慮期望值時，效價越高，對員工的激勵水平也就越高。換句話說，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。當員工渴望職業(yè)發(fā)展和獲得別人尊重時，他對金錢的評價是較低的，這時如果以金錢作為對其工作投入的回報，就不能滿足他的期望，甚至引起員工的憤怒，從而造成該員工心理契約的破壞。



　　因此，在人力資源管理實踐中，激勵要從個體的實際需要和期望出發(fā)，最好在方案制定中有員工的親自參與，提高員工對激勵內(nèi)容的評價，在企業(yè)成本基本不變的前提下，使員工和組織雙方的效用最大。



　　為員工規(guī)劃職業(yè)生涯



　　在組織中，員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟利益，更重要的是，員工將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺，實現(xiàn)人生的價值。在我們這樣一個社會里，職業(yè)一直表明是人的自我概念的核心方面，是社會地位和自尊的源泉，職業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上就是一個人的自我概念和外界環(huán)境現(xiàn)實合成一體的過程，驅(qū)動這一過程的根本性動機就是人的自我概念的實現(xiàn)與完成。一個優(yōu)秀的員工如果得不到發(fā)展，他的選擇只會是跳槽，另謀高就，在一個市場化的經(jīng)濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)對員工這種權(quán)利的尊重。因此，組織有義務(wù)最大限度發(fā)展員工的能力，為每一個員工提供一個不斷成長和建功立業(yè)的機會。良好的“心理契約”的維持，就在于組織對員工這種權(quán)利的尊重和支持。



　　員工的職業(yè)生涯管理是一項系統(tǒng)工程，要求組織人力資源管理職能全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程，制定方案確保員工的技能、行為和態(tài)度能支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；員工和組織要在充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎(chǔ)上，借助績效管理提供的信息為員工提供指導(dǎo)，并為員工量身打造開發(fā)和培訓(xùn)方案。這一管理過程對心理契約中雙方主體的意義重大，組織從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得工作滿足感。



　　在實踐中，企業(yè)的人力資源管理人員和其他管理人員要善于溝通、引導(dǎo)，讓員工參與其發(fā)展計劃的商討制定，在企業(yè)中能夠找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業(yè)發(fā)展中，奉獻全部智慧，推動組織的發(fā)展、成功。馬克思就認為，人所奮斗的一切，無不與他的利益有關(guān)。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計是加強職工成就感和工作滿意度以及對企業(yè)忠誠度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。



　　創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化



　　企業(yè)文化是組織的生活方式，是組織內(nèi)共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范。企業(yè)文化一旦形成，對于企業(yè)成員就產(chǎn)生角色規(guī)范和價值導(dǎo)向作用。這種對群體角色的認同，最終以社會角度和心理契約的形成發(fā)揮作用，使組織、員工雙方能夠在共同的平臺上相互作用、相互發(fā)展。企業(yè)文化影響著組織心理契約的形成和內(nèi)容。企業(yè)文化是組織的思維方式和共同的心理程序，從這一意義上講，組織的心理契約是企業(yè)文化的內(nèi)化，企業(yè)文化決定了將要存在的心理契約類型。企業(yè)文化與大氣候相似，是企業(yè)的環(huán)境，規(guī)定了應(yīng)如何對待他們的信念，以及應(yīng)如何相處的信念等內(nèi)容。



　　基于能力的企業(yè)文化是一種鼓勵、激發(fā)和培養(yǎng)員工為達到組織的目的、實現(xiàn)組織的目標，根據(jù)組織的價值觀協(xié)同工作的組織體系。這種文化創(chuàng)造出使員工全身心投入工作，迎接挑戰(zhàn)、積極工作的氛圍，管理層與員工之間有更多的溝通和交流，為員工提供施展才華的空間和發(fā)展機會，獎勵員工的出色績效。通過溝通交流，使員工內(nèi)在的期望更加明確，更符合組織的現(xiàn)實情況，而組織中注重績效和能力的實踐和信念也引導(dǎo)和塑造著員工的心理契約?；谀芰Φ钠髽I(yè)文化為維持雙方滿意的“心理契約”創(chuàng)造了良好的環(huán)境，使組織成為員工在共同努力實現(xiàn)企業(yè)使命的過程中，發(fā)揮其主動性、積極性施展其聰明才智并滿足自身愿望的載體。



　　組織的心理契約是主觀的、隱含的，而且處于不斷變更修訂的狀態(tài)，管理組織中員工的心理契約無疑是困難的，但這對于組織的成功意義重大。管理員工的心理契約，就是要使員工的需求得到滿足，維持較高的員工滿意度，從而承諾對組織目標更具責任感、忠誠感和使命感，使得雙方的社會交換在更高層次上得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理實踐中，要注重從人的心理程序出發(fā)，強調(diào)管理工作的公平與平等，用員工期待的內(nèi)容和期望被對待的方式對待他們，從而借助于員工的能力和熱情實現(xiàn)組織目標。



　　心理契約與知識型員工管理



　　知識型員工具有個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。他們具有較高的專業(yè)知識和技能，在工作上具有較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；他們成就欲望較強，追求自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。



　　心理契約是組織與知識型員工之間雙向的心理期望。



　　第一，對于知識型員工來講，心理契約的無形規(guī)約能促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與組織的良好關(guān)系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結(jié)在一起，從而提高對組織的忠誠度；



　　第二，心理契約可以使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；



　　第三，心理契約可使知識型員工心理上具有期望，擁有努力的方向與目標，激發(fā)知識型員工的工作積極性，比如當知識型員工認為他已被組織許諾將有較高的薪水、提升機會、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化的工作等的時候，就會為組織發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對組織的回報，同時也是一種與組織的平等交換。



　　第四，心理契約的構(gòu)建對于管理者來講，也可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無形的契約方式來留住知識型員工，開發(fā)知識型員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。以人為本進行激勵。從激勵的本質(zhì)采看，組織激勵主要是滿足知識型員工的心理需要。心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應(yīng)回報是組織管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。



　　管理者應(yīng)改變過去認為自己是企業(yè)主體的老觀念，承認知識型員工在企業(yè)中的主體地位，將知識型員工當做企業(yè)的合作伙伴，而非雇用與被雇用的關(guān)系。比如，讓知識型員工與企業(yè)經(jīng)營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們從心理上感受到企業(yè)的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關(guān)系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權(quán)的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠利益結(jié)合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；



　　另外，讓知識型員工可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權(quán)的心理要求。



　　塑造有價值的“遠景”



　　為知識型員工描繪出組織與個人發(fā)展的遠景，實際上就是確立了組織與個人的前進方向與奮斗目標。知識型員工擁有組織所需的專業(yè)技能，思維活躍，自主性強，因而沒有必要用嚴格的制度來管理他們。管理者的首要任務(wù)應(yīng)該是指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準。管理知識型員工，重要的是做正確的事。



　　對于知識型員工來講，遠景的塑造必須符合兩個條件：一是符合員工的價值觀；二是具有挑戰(zhàn)性。組織目標是否有意義，取決于它與知型員工價值觀的吻合程度，有經(jīng)驗的管理人員知道，獎勵也許只能使知識型員工達到其短期目標，而如果采用構(gòu)建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，知識型員工會更愿意奉獻他們的忠誠與才能。另外，挑戰(zhàn)性目標對知識型員工來說十分重要，這不僅是對知識型員工能力考察的一個機會，同時也意味著管理者對他的重視與尊重。設(shè)立挑戰(zhàn)目標，讓知識型員工有更大的空間發(fā)揮才能，會提高知識型員工對管理者與組織的心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。

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