競聘作為突破傳統(tǒng)用人規(guī)則，進行內部人力資源重新配置，選拔優(yōu)秀人才的一種有效手段，目前已被國有企業(yè)廣泛運用。他們往往將競聘作為啟動改革的重要手段，推動和引導其它改革措施的出臺。

　　但由于各種原因，競聘往往不能達到最初的目的。筆者發(fā)現有六大原因容易導致競聘失效，企業(yè)在組織競聘過程中必須予以重視和改善。我稱之為“六大失效模式”。
　　
　　競聘目的與工作重心不匹配
　　
　　雖然同是競聘，但各企事業(yè)單位的目的是不同的。對于不同的目的，工作重心通常會有所不同。一般來說，競聘的目的無非有三種：人員調整優(yōu)化、提拔新人、裁員增效。如果主要目的是人員調整優(yōu)化，則工作重點在重新梳理、規(guī)范組織結構和崗位設置，明確崗位職責和任職要求；如果主要目的是提拔新人，則在選拔標準上看重任職想法和知識結構，而不應過于看重資歷和經驗，并宣傳激勵年輕人參與競聘，同時設計好“老人”讓賢的后路；如果主要目的是裁員增效，則重中之重是設計好人員分流安置辦法！如果著力點不對，將直接導致競聘的失敗。
　　
　　事前宣傳貫徹不到位
　　
　　由于改革是很敏感的事情，往往涉及到每個人的切身利益，因而每個人都很關心。但如果事先宣貫不到位，就可能造成猜疑、擔心、焦慮，從而影響到日常工作，直接影響競聘的效果。

　　每位競聘組織者都知道競聘開始前的宣貫十分重要，但問題是到底要宣貫什么？怎么宣貫？何時宣貫？誰來宣貫才能做到位？

　　一家公司在第一次組織競聘時，在競聘實施方案出臺前一個月開始進行相關的宣貫工作?？偨浝斫M織全體員工開會說明了競聘的意義、作用、目的以及主要思路。隨后企業(yè)的競聘小組開始分部門宣貫、講解、答疑。工作似乎做得很細致，然而事實證明這次宣貫并不到位，問題出在哪里？

　　首先是企業(yè)老總不能缺位。企業(yè)老總應盡量參加所有的宣貫活動，發(fā)揮自己的號召力，對尚未清晰的政策作出權威的解釋。其次，企業(yè)不能只是口頭宣傳，還要有一些可以讓員工反復閱讀的書面資料，分析內外部環(huán)境、講解企業(yè)變革的思路、競聘的操作方法和舉例說明已經競聘成功的企業(yè)案例等等。最后，不應該在詳細方案出臺之前就進行大規(guī)模宣傳，造成宣貫早產。必須通盤考慮，從報名表到下崗人員的安置方案等員工關心的細節(jié)全部確定后，宣貫工作才能正式啟動。
　　
　　組織結構未徹底調整
　　
　　許多企業(yè)只是對組織結構進行簡單微調，或者對部分崗位進行簡單合并調整，便拿出競聘。這好比在糟糕的土質里播撒良種，依然難以長出好的莊稼。競聘前，企業(yè)必須根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的組織架構和崗位重新設計、調整和規(guī)范，確保挑出合適的人干正確的事。否則，搭一個傾斜的舞臺是無法讓員工練習正步走的。
　　
　　職位說明書不清晰、不合理
　　
　　職位描述中除了所屬部門、主要職責、任職要求外，該崗位的薪資構成、職業(yè)發(fā)展通道、職位序列等重要信息也應該予以公布或告知。比如：一位生產工人自學了會計專業(yè)，通過了會計考試。競聘時，既可以應聘現在的操作崗位，也可以應聘會計崗位，而他的一個很重要的決策依據就是崗位的收入水平。一位學營銷的大學畢業(yè)生，剛到企業(yè)一年，既想選營銷部門，也想選企業(yè)的戰(zhàn)略策劃部門，他所考慮更多的是今后的職業(yè)發(fā)展問題。因此，競聘前，職位說明書的描述必須盡量準確，最好能將企業(yè)各類人員的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃好。

　　還有一種情況是職位說明書中要求的任職素質不合理，導致一些崗位形同虛設。

　　任職要求必須結合崗位的需求和企業(yè)的實際情況確定。所提要求并不是越高越好，如果企業(yè)本身不具有吸引外部合適人才的能力，本企業(yè)內部也沒有相關的人選，則該崗位形同虛設。一個大型國企上市公司，曾組織公司內關鍵崗位競聘。其中新增的部門經理助理崗位都要求研究生畢業(yè)或中級職稱！這與該公司強調“能力和業(yè)績”的理念并不相符，而公司的研究生人數并不多，且大部分已經在重要崗位了。結果是1000多人的企業(yè)，有兩個崗位居然無人應聘！一位西部企業(yè)客戶組織競聘時對總經辦主任的要求是5年工作經驗和大學本科畢業(yè)，而該企業(yè)第一批本科生是5年前才招進來的！現在只剩下3人了，其中兩位也已經是部門負責人了。這樣，符合要求的人只有一個了！
　　
　　沒有足夠的候選人
　　
　　企業(yè)是個人才蓄水池，競聘提供一個展示平臺，讓優(yōu)秀的人才浮出水面。然而，有些企業(yè)事先并未評估自己內部人員的素質，把競聘當作解決人才緊缺的唯一手段。實際上，對于一些關鍵崗位，企業(yè)放眼望去，的確沒有合適的人才時，競聘并不是一個有效解決問題的方式。一個規(guī)模在400人左右的國有企業(yè)，準備對所有中層干部做競聘上崗，然而，目前最薄弱的生產和銷售兩個部門在企業(yè)內部很難挑出合適的人選。如果這兩個崗位拿出來競聘，估計能聘上的還是已經50多歲的現有負責人。對于企業(yè)內部無合適候選人時，應采用外部招聘或獵頭服務，否則經過大規(guī)模和復雜的流程選出來的還是老面孔，不但無益于企業(yè)的工作開展，還使員工對競聘的有效性表示懷疑。
　　
　　競聘難過人情關
　　
　　競聘最大的一個優(yōu)點就是公平，因為競聘要做到原則公開、程序公平、評判公正，使絕大多數人認可競聘結果。但很多企業(yè)在具體操作時還是難過人情關，部分崗位并沒有公平操作。這樣一來，企業(yè)的信譽大廈在頃刻間就會分崩離析。一家企業(yè)3年后組織了企業(yè)第二次競聘，主要目的是想為年輕人脫穎而出創(chuàng)造一個機會，但企業(yè)上下反應冷淡。經調查，該企業(yè)第一次組織競聘時有一個崗位因為上級主管部門打招呼而沒有公正選人，造成員工對競聘的公平性產生了嚴重的不信任，從而對這次競聘不抱希望，不愿參與。

　　整個競聘的組織是個系統(tǒng)工程，涉及面廣，時間長，影響深遠，以上六種失效模式比較常見，企業(yè)必須謹慎小心。另外，很多企業(yè)利用專業(yè)機構的幫助組織競聘，也不失為一個好的辦法。專業(yè)機構能更科學、更中立，更公正地設計競聘方案，也能較好地保證競聘操作的公平公正性，從而有效地協(xié)助企業(yè)組織競聘，順利實現人力資源的優(yōu)化配置。

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