學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀(jì)最具競爭力的組織，
平衡計(jì)劃卡則是將公司愿景與策略轉(zhuǎn)換為組織行動(dòng)的利器，
若能將兩者有效整合，必定能夠幫助企業(yè)不斷成長茁壯。

學(xué)習(xí)型組織自一九九○年問世以來已有十馀年，在這段演變發(fā)展的期間，國內(nèi)的政府機(jī)構(gòu)與企業(yè)界也隨著歐美的政府企業(yè)一起起舞，共襄盛舉，一時(shí)之間好不熱鬧，每個(gè)機(jī)構(gòu)組織都以追求成為學(xué)習(xí)型組織為終極目標(biāo)，每個(gè)組織機(jī)構(gòu)都希望自己成為最有彈性、最有活力與最具競爭力的學(xué)習(xí)型組織。但曾幾何時(shí)，學(xué)習(xí)型組織已不再獲得大家的青睞，現(xiàn)在大家談的不是知識管理，就是六個(gè)希格瑪（6 Sigma），學(xué)習(xí)型組織彷佛是已被遺忘的閨秀，被冷冷的擺置在書柜的角落，蒙上了一層淡淡的塵灰，有些寂寞，有些無奈。

學(xué)習(xí)型組織真的就像一波又一波的管理思潮，只是一種潮流，一種時(shí)髦嗎？其實(shí)不然，只要仔細(xì)研讀「第五項(xiàng)修練」（The Fifth Discipline）一書，便會(huì)發(fā)現(xiàn)里頭真的是有些值得我們投入時(shí)間去了解去實(shí)踐的東西，譬如說自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同愿景等，這些修練對個(gè)人、對組織來說，都是很重要也很實(shí)際的事情。

既然如此，為甚麼大家不好好修練修練一番呢？為甚麼到現(xiàn)在都還沒見到一個(gè)所謂的真正的學(xué)習(xí)型組織呢？其實(shí)這個(gè)問題，不但困擾著您我，也困擾著提出此觀念的彼得·圣吉（Peter Senge）。

變革行動(dòng)應(yīng)與績效改善結(jié)合

在最近出版的新書「變革之舞」（The Dance of Change）中，圣吉針對這些問題，提出了他個(gè)人的看法與見解。他認(rèn)為組織無法落實(shí)學(xué)習(xí)型組織變革的原因很多，其中一個(gè)重要的因素是：學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練與日常的例行管理工作缺乏實(shí)際的關(guān)聯(lián)，因此，他認(rèn)為要落實(shí)學(xué)習(xí)型組織的變革，變革的行動(dòng)應(yīng)該與實(shí)際的工作目標(biāo)與流程結(jié)合在一起，也應(yīng)該與績效改善的工作結(jié)合在一起。但問題是他并沒有接著告訴我們該如何做去。

為了解決這個(gè)問題，我利用此次應(yīng)某公司之邀協(xié)助其推展「邁向?qū)W習(xí)企業(yè)」專案活動(dòng)時(shí)（這是由教育部社教司主辦，國立中正大學(xué)清江終身學(xué)習(xí)中心承辦的專案活動(dòng)），便刻意的設(shè)法要將學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練與企業(yè)的例行管理作業(yè)做緊密的結(jié)合，希望讓學(xué)習(xí)型組織的變革能夠透過這樣的整合應(yīng)用而得以實(shí)現(xiàn)。

在經(jīng)過為期三個(gè)月七個(gè)講次的授課演練，與所有叁與學(xué)員的努力配合下，終於發(fā)展并實(shí)驗(yàn)出一個(gè)「透過五項(xiàng)修練的內(nèi)化協(xié)助企業(yè)蛻變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織」的作業(yè)模式（見圖一），解決了企業(yè)導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織的困擾與問題。

在這個(gè)作業(yè)模式中，我們采行「向下扎根」與「向上提升」的策略與方法，讓五項(xiàng)修練的活動(dòng)與例行的管理作業(yè)完全的交織融合在一起，以協(xié)助企業(yè)透過漸進(jìn)的方式逐漸演變進(jìn)化為真正的學(xué)習(xí)型組織。

系統(tǒng)思考與新QC七大手法

在「向下扎根」部份，我們將五項(xiàng)修練的手法融入在持續(xù)改善的管理作業(yè)過程中（見圖二）。例如，在「持續(xù)改善主題選定」的作業(yè)程式上，我們結(jié)合了五項(xiàng)修練的「系統(tǒng)思考」與新QC七大手法的「親和圖」與「關(guān)聯(lián)圖」，讓持續(xù)改善主題選定的考量，不再只局限於從「柏拉圖」的數(shù)據(jù)比對中篩選，而能更進(jìn)一步的從問題的因果關(guān)系分析中來決定改善主題的內(nèi)容，這樣的改變與做法使得團(tuán)隊(duì)成員的集體思考層次比以往來得更廣泛、更深入，也更理性化；又如，在「最適方案的決定」的作業(yè)程式上，我們以「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」的修練方式進(jìn)行專案的「基準(zhǔn)評價(jià)表」的評比活動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)成員透過質(zhì)詢與反思的互動(dòng)，對評價(jià)背後的假設(shè)進(jìn)行一次又一次的小型深度匯談，在深度匯談過程中所凝聚共識，可以讓日後專案的推動(dòng)能夠更為順暢。以這樣的方式，我們讓這些傳統(tǒng)的持續(xù)改善活動(dòng)，在經(jīng)過五項(xiàng)修練的精心搭配演練後，明顯的變得比過去傳統(tǒng)古典的作法更為活潑更為生動(dòng)，團(tuán)隊(duì)也變的更有向心力，共識的凝聚速度也比過去更快。

這種將「五項(xiàng)修練」與「持續(xù)改善」整合的做法，不但為學(xué)習(xí)型組織的落實(shí)找到了一個(gè)有利的切入點(diǎn)，也為持續(xù)改善的活動(dòng)（特別是方法與工具的應(yīng)用）注入了一股新的動(dòng)力與生命。

以建立共同愿景為核心基礎(chǔ)

在「向上提升」部份，我們以「建立共同愿景」修練活動(dòng)所產(chǎn)生的愿景做為「平衡計(jì)分卡」策略／愿景的核心基礎(chǔ)，并根據(jù)這個(gè)基礎(chǔ)發(fā)展出串連「學(xué)習(xí)與成長」、「內(nèi)部流程」「顧客」與「財(cái)務(wù)」等四個(gè)構(gòu)面的行動(dòng)方案。在此同時(shí)，我們也應(yīng)用SWOT分析呈現(xiàn)出公司目前經(jīng)營管理的「現(xiàn)實(shí)」，并將此「現(xiàn)實(shí)」與「愿景」做比對，并將比對所產(chǎn)生的「差距」做為「自我超越」修練所必要的「創(chuàng)造性張力」，這個(gè)創(chuàng)造性張力也就成為平衡計(jì)分卡中員工學(xué)習(xí)／成長構(gòu)面的觸媒與動(dòng)力來源（見圖三）。透過這種方式，我們將學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修練的運(yùn)作范圍推展延伸到組織的策略層次上面，讓策略的發(fā)展不再只是高階管理的專屬，而是真正植基於企業(yè)內(nèi)每位員工的理想與共識。這樣的運(yùn)作方式，對爾後平衡計(jì)分卡各個(gè)構(gòu)面活動(dòng)的推廣與溝通，不但會(huì)有很大的幫助的，而且對公司策略的落實(shí)也會(huì)產(chǎn)生加速的效果。

「平衡計(jì)分卡」（The Balanced Scorecard）的作者羅伯·柯普朗（Robert Kaplan）與大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在其最新著作「策略核心組織」（The Strategy-focused Organization）中，提出了一個(gè)「策略地圖」的觀念與作法。在策略地圖上，企業(yè)可以藉由四個(gè)構(gòu)面之間的因果關(guān)系，找出促使企業(yè)成長與獲利的績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)，透過對這些績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)運(yùn)作方式的設(shè)計(jì)與管理，可以不斷地加速企業(yè)的成長與獲利，這是一個(gè)很好的構(gòu)想與方法。

不過在「策略核心組織」一書中，策略地圖所呈現(xiàn)的因果關(guān)系是卻是單向的，也未并建構(gòu)出一個(gè)組織學(xué)習(xí)成長所需要的「單向或雙向?qū)W習(xí)回路」的結(jié)構(gòu)機(jī)制，這是該書比較欠缺也比較遺憾的地方。但這個(gè)遺憾恰好可以透過學(xué)習(xí)型組織的第五項(xiàng)修練「系統(tǒng)思考」來給予弭補(bǔ)與滿足。



導(dǎo)入程式?jīng)Q定變革成敗

為了說明這點(diǎn)，我們在此以一幅利用系統(tǒng)思考技巧繪制而成的「如何提升獲利率」因果環(huán)路圖來加以比對說明（見圖四）。從圖中的環(huán)路結(jié)構(gòu)中，我們可以很輕易地清楚看出「人力培育」這個(gè)屬於學(xué)習(xí)/成長構(gòu)面的績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)，對企業(yè)獲利率的影響層面是有多大，而「人力培育」作業(yè)推廣的績效也直接受到「獲利率」的後續(xù)影響；而由這些變數(shù)所構(gòu)成的許多回路，本身就是一個(gè)典型的增強(qiáng)環(huán)路，如果能夠好好設(shè)計(jì)管理增強(qiáng)環(huán)路中的績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)的運(yùn)作方式，肯定能為企業(yè)帶來豐碩的收獲，這是企業(yè)營運(yùn)管理必須著力的地方，也是策略設(shè)計(jì)必須注意的重點(diǎn)，這些由因果環(huán)路圖所演繹出來的觀點(diǎn)與平衡計(jì)分卡與策略地圖的觀點(diǎn)是不謀而合的。

從這里再回頭檢視圖三的結(jié)構(gòu)內(nèi)容，我們可以肯定學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐的確是可以透過五項(xiàng)修練與平衡計(jì)分卡的整合運(yùn)用，而落實(shí)在組織的日常運(yùn)作之中。但很重要的一點(diǎn)是，五項(xiàng)修練導(dǎo)入程式的正確與否，會(huì)決定了企業(yè)推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織變革活動(dòng)的成敗。就我多年來的嘗試與體會(huì)，企業(yè)要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的變革活動(dòng)，一定要先從五項(xiàng)修練中的核心修練「系統(tǒng)思考」下手才行。

在多次的課程實(shí)務(wù)演練中，可以發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行系統(tǒng)思考的活動(dòng)過程中，會(huì)因討論爭辯因果環(huán)路圖中的因果關(guān)系，自然而然的觸發(fā)了「深度匯談」的機(jī)制，在深度匯談的過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因反思、探詢技巧的熟練內(nèi)化作用，而不知不覺的進(jìn)入了「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」的境界。而在反思、探索的過程中，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)在不知不覺的情況之下，透過彼此之間的互動(dòng)，而不斷的調(diào)整改善自己心智的思維模式?？梢赃@麼說，「改善心智模式」、「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」等修練不是可以蓄意創(chuàng)造出來的，它是在進(jìn)行「系統(tǒng)思考」修練時(shí)，自然而然引發(fā)的一種情境，一種修練。這也是為什麼圣吉會(huì)將他那本這麼重要的學(xué)習(xí)型組織經(jīng)典著作，冠之以「第五項(xiàng)修練」的主要原因。



根據(jù)愿景發(fā)展一系列成長策略

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員嫻熟系統(tǒng)思考技巧的運(yùn)用，并知道如何在系統(tǒng)思考的討論過程中，從夥伴的對話中不斷的反思并調(diào)整自己的思維方式，也學(xué)會(huì)透過深度匯談的技巧，來持續(xù)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)動(dòng)能時(shí)，才是「建立共同愿景」修練展開的時(shí)候。就學(xué)習(xí)型組織來講，共同愿景的形成與建立，是必須也必然在「團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)」與「改善心智模式」等修練的持續(xù)不斷相互激蕩下自然化生的，它絕不是一種經(jīng)過刻意修飾的宣言，它是團(tuán)隊(duì)成員在心靈深處中互動(dòng)所孕育產(chǎn)生的共同理想與渴望。所以，當(dāng)有人宣稱：讓我們從建立共同愿景開始推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織變革時(shí)，這種的變革只會(huì)是「口號式」的變革，它沒辦法生根，沒辦法持久，因?yàn)樗皇侵不睹總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員的心靈深處中，就像是空中失根的蘭花一樣，很快的就會(huì)枯萎掉的。

當(dāng)一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)有了屬於自己的共同愿景之後，就可以開始根據(jù)這個(gè)共同愿景發(fā)展出一系列的成長策略。首先，組織團(tuán)隊(duì)可以將「建立共同愿景」修練所產(chǎn)生的愿景做為建立平衡計(jì)分卡的核心要素，并據(jù)以展開學(xué)習(xí)／成長、顧客、內(nèi)部流程與財(cái)務(wù)等四個(gè)構(gòu)面的內(nèi)容與方向。其次，透過與SWOT的現(xiàn)況分析對比，來產(chǎn)生「自我超越」修練所必須的要素 「創(chuàng)造性張力」；「自我超越」的修練，本質(zhì)上就是所謂的「終身學(xué)習(xí)」，但這種學(xué)習(xí)是有目的的學(xué)習(xí)，有企圖的學(xué)習(xí)，而不是目前坊間喊的漫天價(jià)響毫無目標(biāo)的「終身學(xué)習(xí)」，它是為了達(dá)成組織的理想與目標(biāo)而從事的學(xué)習(xí)，這是很重要的差別所在，也是必須特別注意的地方。接著，我們可以將自我超越的「終身學(xué)習(xí)」與平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)／成長構(gòu)面連接起來，演繹到此，我們已經(jīng)將學(xué)習(xí)型組織與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，做了一個(gè)完美的搭配與整合。



組織最寶貴的智慧財(cái)產(chǎn)

最後，讓我們來看圖三的最後連接部份，也就是平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面與系統(tǒng)思考及SWOT現(xiàn)況分析的連接部份，這個(gè)部份可以視為整個(gè)系統(tǒng)中「知識管理」的介面部份。我們可以將平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面的績效衡量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為資訊，這些資訊可以作為系統(tǒng)思考與SWOT分析的主要素材，這些素材經(jīng)過學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修練的精煉過程之後，會(huì)自然而然的內(nèi)化為組織的內(nèi)隱知識（見圖五及圖三），這個(gè)精煉後的內(nèi)隱知識就是組織最寶貴的智慧財(cái)產(chǎn)。透過這樣的架構(gòu)連接，我們?yōu)榻M織建立一個(gè)具備自動(dòng)回饋能力的內(nèi)部管理機(jī)制，在面對瞬息萬變的外在環(huán)境，可以快速的回應(yīng)，而這樣一個(gè)型態(tài)的組織，才是所謂最有彈性、最有活力與最具競爭力的學(xué)習(xí)型組織。

學(xué)習(xí)型組織是二十一世紀(jì)最具競爭力的組織，平衡計(jì)劃卡是將公司愿景／策略轉(zhuǎn)換為組織行動(dòng)的利器，若能將兩者有效整合，并搭配QC與新QC七大手法在例行管理工作上的落實(shí)，必定能夠幫助企業(yè)不斷的茁壯，不斷的成長。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：