不先改善組織流程資訊變革可能失敗
企業(yè)相繼導(dǎo)入ERP資訊系統(tǒng)，目的在組織變革，
FoxMeyer在一九九六年因資訊科技而失敗的例子，
究竟因?yàn)椴呗圆划?dāng)、過(guò)度擴(kuò)張、還是受了誤導(dǎo)？

FoxMeyer公司是全美第四大的藥品分銷(xiāo)商，提供各種藥品給藥劑師和醫(yī)院。年?duì)I業(yè)額在五十億美元。為提升競(jìng)爭(zhēng)力，該公司決定導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃資訊系統(tǒng)（ERP, Enterprise Resource Planning），并選擇了SAP的產(chǎn)品。目標(biāo)在大規(guī)模重整電腦系統(tǒng)以滿(mǎn)足企業(yè)的快速增長(zhǎng)，并藉此預(yù)期每年為公司省下四千萬(wàn)美元的費(fèi)用。九○年代初，F(xiàn)oxMeyer孤注一擲，把公司的未來(lái)壓在資訊系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化專(zhuān)案上，但最後卻失敗了。一九九六年八月，依據(jù)美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法第十一章的條款，該公司申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)。令人不解的是這套資訊系統(tǒng)不但未能替FoxMeyer帶來(lái)所期望的效益，反而使其蒙受龐大的損失，甚至面臨倒閉的命運(yùn)。為何一套軟體可以拖跨一家大公司？

企業(yè)的新危機(jī) 軟體

在一九九○年代企業(yè)最流行的事大概就是導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)ERP了。ERP其實(shí)就是一套整合的資訊管理系統(tǒng)（Management Information Systems），將企業(yè)中的生產(chǎn)、行銷(xiāo)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、人事等各種作業(yè)整合於這套軟體中。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)愈來(lái)愈需要緊密地結(jié)合上下游作業(yè)，所以導(dǎo)入一套ERP軟體雖然叫價(jià)上千萬(wàn)元，許多企業(yè)仍趨之若 ，惟恐落人之後。

叁與此專(zhuān)案的有三家公司：首先是位於德國(guó)沃爾道夫（Walldorf）的SAP，它是一家ERP軟體制造公司，原本是由三位自IBM跳槽的德國(guó)工程師所創(chuàng)立。自成立以來(lái)在市場(chǎng)上與甲骨文（Oracle）鼎立市場(chǎng)，後來(lái)逐漸成為第一大ERP軟體銷(xiāo)售商。因此，SAP在業(yè)界就幾乎與ERP劃上等號(hào)。第二是安達(dá)信（Anderson Consulting），一家國(guó)際性管理顧問(wèn)公司，全球約有十萬(wàn)位顧問(wèn)師投入導(dǎo)入SAP。也因此，SAP R/3軟體（SAP公司ERP軟體之代號(hào)）在這一兩年內(nèi)成為業(yè)界最搶手的軟體。為了FoxMeyer的案子，安達(dá)信派遣一個(gè)五十人的專(zhuān)案小組赴現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)入ERP軟體。第三家是頂尖自動(dòng)化公司（Pinnacle Automation Inc.），它提供倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)給FoxMeyer的配貨中心（位於俄亥俄州）。

一九九八年八月，F(xiàn)oxMeyer控告SAP與Andersen導(dǎo)入ERP軟體不當(dāng)，因而導(dǎo)致它們被迫宣告倒閉。最後由麥肯森公司（McKesson，也是一家大型藥品經(jīng)銷(xiāo)商）在一九九六年十月收購(gòu)了FoxMeyer的資產(chǎn)。FoxMeyer要求SAP與Anderson必須賠償五億美元損失。公司倒閉了卻要告軟體公司，這在以前是絕無(wú)僅有的。但是在未來(lái)，當(dāng)更多公司一窩蜂投入電子商務(wù)時(shí)，這種訴訟將愈來(lái)愈多。因?yàn)殡娔X上線(xiàn)後，公司的存亡就維系在資訊系統(tǒng)的運(yùn)作品質(zhì)上。換句話(huà)說(shuō)，軟體成為企業(yè)的新危機(jī)。

最大宗的資訊官司

一九九六年，F(xiàn)oxMeyer的隕落是美國(guó)倒閉史上的新頁(yè)，更是最大宗倒閉案之一?！肝也恢肋@次的軟體災(zāi)難到底是因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，還是因?yàn)閷?shí)施不力造成的?！蛊飘a(chǎn)信托公司在審理FoxMeyer藥品公司案子時(shí)指出。SAP無(wú)辜的認(rèn)為這件訴訟只不過(guò)是貪得無(wú)厭的律師與瀕臨絕望的企業(yè)在束手無(wú)策時(shí)的最後掙扎，得了絕癥卻要怪醫(yī)生醫(yī)術(shù)不好！Anderson也同樣表達(dá)其無(wú)奈。令人不解的是FoxMeyer擁有一萬(wàn)五千多個(gè)忠心客戶(hù)，也是名列績(jī)優(yōu)廠(chǎng)商之林，為何一套軟體就能拖倒它？

據(jù)Forrester研究中心分析，SAP R/3導(dǎo)入的失敗并不是這套軟體設(shè)計(jì)不當(dāng)，主要原因是資料庫(kù)管理系統(tǒng)的處理速度先天就不足，而且軟體本身缺乏延展性，因而使系統(tǒng)能處理的交易量大受限制。

例如，在FoxMeyer的舊系統(tǒng)中，一天可以處理約四十萬(wàn)筆交易。但是，SAP R/3每日只能處理十萬(wàn)筆交易，而且由於SAP采取集中式設(shè)計(jì)的資料庫(kù)，因此，每進(jìn)行一筆交易，系統(tǒng)就必須要更新子系統(tǒng)的資料，所以速度上更是大打折扣。也因?yàn)檫@樣，SAP R/3的導(dǎo)入通常不是以整套方式安裝，而是以各別系統(tǒng)安裝於各部門(mén)，最後還是和原來(lái)一樣成為分散的資訊系統(tǒng)而不能有整合的功效。
FoxMeyer上法院控告的主要原因在SAP的經(jīng)理曾擔(dān)保上線(xiàn)後原有的交易量不會(huì)有影響。此外，SAP不提供任何保證期，也不提供這套ERP軟體的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估報(bào)告，如此根本無(wú)從知道到底這套軟體之功能與適用范圍。控告Anderson則是因?yàn)檫@家顧問(wèn)公司未能負(fù)責(zé)地導(dǎo)入系統(tǒng)。FoxMeyer抱怨Anderson索取了三千萬(wàn)美元的導(dǎo)入費(fèi)，但卻把它們公司當(dāng)作員工訓(xùn)練中心，把沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)師丟進(jìn)來(lái)FoxMeyer專(zhuān)案，訓(xùn)練好之後再丟到別家公司的案子。Anderson也抱怨這樣的指控不只荒唐，更是與事實(shí)不符。他們聲稱(chēng)每一項(xiàng)工作都是FoxMeyer「簽名驗(yàn)收」通過(guò)的。但FoxMeyer的經(jīng)理指出，他們的簽名是受脅迫的，因?yàn)锳nderson曾經(jīng)威脅要先付清馀款并簽驗(yàn)收單，否則將在系統(tǒng)未導(dǎo)入完整前把人員全部撤走。

復(fù)雜的交易與大量的交易

業(yè)界人士則認(rèn)為FoxMeyer失敗的原因是「過(guò)度期望」。FoxMeyer希望將倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化與ERP結(jié)合以降低成本、改善客戶(hù)服務(wù)。此構(gòu)想雖佳，但是卻沒(méi)有考慮到SAP R/3這類(lèi)ERP軟體原本是設(shè)計(jì)給制造業(yè)所用，它并未考慮到批發(fā)業(yè)的重點(diǎn)是在於處理大量的訂單，而非計(jì)算物料與庫(kù)存。

ERP是在處理「復(fù)雜」的交易而不是「大量」的交易。況且，要結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)、物流、與軟體之資訊流更是困難重重。SAP R/3原本是要導(dǎo)入 FoxMeyer的二十三處倉(cāng)儲(chǔ)站，但結(jié)果導(dǎo)入三處就喊停了。因?yàn)閷?dǎo)入SAP R/3時(shí)立即面臨的便是客戶(hù)資料規(guī)格不相容的問(wèn)題。軟體工程人員必須先將原有在舊系統(tǒng)的資料轉(zhuǎn)換成SAP的規(guī)格才行。
此外，就硬體而言，因?yàn)镕oxMeyer每日要處理近四十萬(wàn)筆客戶(hù)訂貨記錄，公司擔(dān)心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得太快，以致於超出目前所使用UNISYS主機(jī)的處理能力。所以公司著手研究以主從式架構(gòu)（Client／Server）為基礎(chǔ)的系統(tǒng)以紓解現(xiàn)有資訊交易量，并跟上業(yè)務(wù)量成長(zhǎng)的需求。但是，在主從式架構(gòu)的環(huán)境下，根本無(wú)法消化批發(fā)商所需處理的龐大資料量。因此導(dǎo)入後問(wèn)題叢生，導(dǎo)致許多客戶(hù)抱怨而離去。

究竟安達(dá)信及SAP有沒(méi)有錯(cuò)？答案是肯定的。但是是否該要他們賠償上億的訴訟費(fèi)則有待商榷。不過(guò)SAP已經(jīng)有產(chǎn)品保險(xiǎn)，看來(lái)不會(huì)受太大的影響。導(dǎo)入SAP的風(fēng)潮似乎也不會(huì)因此而退縮。但是前仆後繼的追隨者在導(dǎo)入SAP之前，可能必須先看看這套軟體合不合適本身產(chǎn)業(yè)的特性。

手術(shù)成功，但病人卻死了

對(duì)於FoxMeyer倒閉的原因，始終存有爭(zhēng)議。一位FoxMeyer的發(fā)言人在一九九六年後期對(duì)「華爾街雜志」的談話(huà)中解釋?zhuān)骸赣伸峨娔X整合的問(wèn)題不斷，顧問(wèn)公司一直向我們追加專(zhuān)案預(yù)算到一億美元，這是導(dǎo)致破產(chǎn)的重要因素?！?
曾經(jīng)協(xié)助輔導(dǎo)FoxMeyer資訊化導(dǎo)入的一位產(chǎn)業(yè)主管指出，造成FoxMeyer困境的原因不是自動(dòng)化的失敗，也不是軟體的失敗，而是「管理」上的失敗。該專(zhuān)案在一開(kāi)始就已經(jīng)有問(wèn)題。他分析：「安達(dá)信在一次會(huì)議上就夸口表示整個(gè)實(shí)施過(guò)程將在十八個(gè)月完成，我懷疑這個(gè)目標(biāo)根本不實(shí)際。按照安達(dá)信的做法，每個(gè)軟體模組的導(dǎo)入只需要二至三個(gè)月。

但是，在一個(gè)龐大而復(fù)雜的組織里，這樣的進(jìn)度實(shí)在太理想而且是根本行不通的。光是導(dǎo)入一套會(huì)計(jì)總帳系統(tǒng)（General-Ledger）有時(shí)就需要花上一年的時(shí)間。此外，F(xiàn)oxMeyer中也缺少資深的員工去協(xié)助如此快速的導(dǎo)入。我覺(jué)得FoxMeyer應(yīng)該要走慢點(diǎn)，雖然這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是我們不能低估了改善業(yè)務(wù)流程與組織變革所需要的時(shí)間。我覺(jué)得安達(dá)信為了爭(zhēng)取這個(gè)優(yōu)渥報(bào)酬的案子草率地拼湊出了一張時(shí)間表?！?
安達(dá)信的主管回顧這專(zhuān)案時(shí)感嘆：「我們很專(zhuān)業(yè)的完成FoxMeyer的SAP導(dǎo)入，而且結(jié)果是很成功的。不幸的是，手術(shù)成功了，但病人卻死了?！顾忉?zhuān)骸窮oxMeyer每天都從上千家藥店和醫(yī)院接到訂單，每家藥店都會(huì)訂上百?gòu)堄唵?，每日處理成百上千宗交易也是很普通的事。為了確保新的系統(tǒng)能夠消化如此大的交易量，我們已將SAP的軟體先在數(shù)家大型公司的硬體上進(jìn)行測(cè)試，最後才決定采用惠普的電腦設(shè)備。而且，我們也與SAP美國(guó)公司合作進(jìn)行的一系列軟體測(cè)試。這些測(cè)試的證據(jù)都可以證明SAP的系統(tǒng)達(dá)到了應(yīng)有的要求?！?
他進(jìn)一步解釋?zhuān)骸高x擇SAP也是經(jīng)過(guò)縝密的考慮才決定的。那時(shí)，SAP被認(rèn)定為會(huì)計(jì)和生產(chǎn)管理軟體而非倉(cāng)儲(chǔ)管理的軟體。所以，F(xiàn)oxMeyer決定搭配使用麥克休斯軟體公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理軟體（McHugh Software International，這一間公司後來(lái)被頂尖的自動(dòng)化公司收購(gòu)）?！?

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的代價(jià)

另一方面，SAP高階主管聲明：「我們的銷(xiāo)售和配貨軟體的系統(tǒng)性能是優(yōu)異的。FoxMeyer的問(wèn)題是要處理龐大的資料量和因應(yīng)復(fù)雜的定價(jià)環(huán)境。但SAP已解決了這個(gè)問(wèn)題，而且我們決對(duì)沒(méi)有耽擱到軟體導(dǎo)入的進(jìn)度期限?！?
不管怎樣，把兩家不同公司開(kāi)發(fā)的軟體拼在一起使用本來(lái)就已經(jīng)很困難了，更何況將兩套不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)與倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)）搭配在一起，情況自然變得更加復(fù)雜了。整合兩套系統(tǒng)是一件非常棘手的事情。實(shí)際上，F(xiàn)oxMeyer是無(wú)法在短期內(nèi)取得這兩家公司產(chǎn)品的核心知識(shí)，然後再去規(guī)劃整合的措施。
FoxMeyer在業(yè)務(wù)上的成長(zhǎng)也加劇了問(wèn)題的惡化。一九九四年七月，該公司爭(zhēng)取到了一個(gè)合同為美國(guó)大學(xué)健保聯(lián)盟供貨。這是一個(gè)由全國(guó)性的教學(xué)醫(yī)院所組成的網(wǎng)路，為這個(gè)聯(lián)盟供貨可望在五年內(nèi)每年為公司獲取高達(dá)十億美元的營(yíng)業(yè)收入。SAP解釋?zhuān)骸府?dāng)這個(gè)協(xié)定一簽下來(lái)，我們這個(gè)專(zhuān)案的焦點(diǎn)就改變了，我們?cè)瓉?lái)的重點(diǎn)是要更新現(xiàn)有的資訊系統(tǒng)以籌備未來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的需求?，F(xiàn)在我們的工作反而變成了是去滿(mǎn)足大學(xué)健保協(xié)會(huì)的需要。FoxMeyer特別為大學(xué)健保聯(lián)盟設(shè)置了一個(gè)四萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)庫(kù)?！?
SAP進(jìn)一步解釋?zhuān)骸冈谶@份合同以前，F(xiàn)oxMeyer已經(jīng)準(zhǔn)備好在導(dǎo)入SAP以後仍使硬體系統(tǒng)保留一些資料處理能力。但是，簽了這份合同以後，資料量急劇增加，主機(jī)所有的處理能力都被耗盡了。而且我們必須經(jīng)常修改軟體，例如，它們要求我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)能在幾小時(shí)內(nèi)發(fā)貨的系統(tǒng)。當(dāng)我們按照要求做好了，它們卻接著又要改成在三分之一至二分之一的時(shí)間內(nèi)發(fā)貨?！?
頂尖自動(dòng)化公司的主管分析：「FoxMeyer新的倉(cāng)庫(kù)有嚴(yán)重的交通流量問(wèn)題。他們?cè)鞠Ｍ麄}(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化導(dǎo)入後，貨物在流動(dòng)路徑上只有三到四個(gè)站。但事實(shí)上，最後變成了八至九個(gè)站，所以系統(tǒng)時(shí)常會(huì)發(fā)生交通堵塞的情況。」但FoxMeyer爭(zhēng)辯：「問(wèn)題并不是出在倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化的運(yùn)輸裝置，而是倉(cāng)儲(chǔ)軟體處理訂單的方式造成了整個(gè)物流系統(tǒng)的堵塞?！?
雪上加霜的是，原來(lái)興建的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施沒(méi)有按預(yù)定進(jìn)度建置完成。原定於一九九五年五月啟用、八月開(kāi)始發(fā)貨的倉(cāng)庫(kù)又遇到了問(wèn)題。更糟的是，原來(lái)要由俄亥俄州配貨中心調(diào)來(lái)的工人們卻突然因勞資糾紛而集體離職。這樣一來(lái)，F(xiàn)oxMeyer被迫要關(guān)閉舊倉(cāng)庫(kù)，而倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備停用導(dǎo)致了發(fā)貨的停擺（大多的訂單都只發(fā)了半數(shù)的貨）。於是，當(dāng)客戶(hù)們抱怨缺貨的時(shí)候，F(xiàn)oxMeyer的員工并不知道發(fā)生了什麼事，於是很快地便補(bǔ)齊了貨物給客戶(hù)，造成了大量的重復(fù)發(fā)貨。不幸的是，收貨客戶(hù)從沒(méi)回報(bào)過(guò)重復(fù)取貨。
FoxMeyer在轉(zhuǎn)移庫(kù)存到新的配貨中心時(shí)也蒙受不少損失。由於那些將要離開(kāi)的工人素質(zhì)良莠不齊，許多貨物都是被扔上卡車(chē)的。當(dāng)貨物運(yùn)達(dá)俄亥俄州的配貨中心時(shí)，貨品不是包裝破損就是被摔碎，反正已無(wú)法正常銷(xiāo)售了。這導(dǎo)致了庫(kù)存的大量減少而令FoxMeyer損失慘重。遺憾的是FoxMeyer未能認(rèn)清自己的業(yè)務(wù)能力（知道什麼生意可以做，什麼生意不能做），及時(shí)地放棄一些交易以便為未來(lái)鋪路。因此，原本FoxMeyer冀望大學(xué)健保聯(lián)盟的生意可以使它們的股價(jià)重生，可是到頭來(lái)既未達(dá)到期望的交易量，也未獲得任何的利潤(rùn)。

想用降價(jià)來(lái)蠃得市場(chǎng)占有率、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然後期望用資訊系統(tǒng)來(lái)節(jié)約成本以支援降價(jià)，這種策略初期是很具說(shuō)服力的。但是，當(dāng)企業(yè)為了提升效率，只顧著導(dǎo)入新的資訊系統(tǒng)，卻未能由根本去改善組織背後的流程，這樣的變革是很少會(huì)成功的。

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