海爾和格蘭仕：經(jīng)典模式之比較


一、兩種模式，一樣成功

海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極?徹底。無論它們的模式有什麼不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其後；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，?什麼看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略後面的經(jīng)濟機理。

海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象徵性地宣告了品牌戰(zhàn)略的?T動。此後的六、七年間，海爾完善了生産過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對生産過程和企業(yè)員工的權(quán)威?前提，結(jié)合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義?核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括?著名的“日事日畢，日清日高”。

海爾在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對産品的使用體驗，并將其反饋到産品設(shè)計和制造過程中去，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國産品牌形象。以星級服務(wù)?特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的産品改進與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個高效率、高品質(zhì)的運營體系。以這樣一個系統(tǒng)?基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處於領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了通過産品多元化擴張品牌的第二階段成長。

再來看格蘭仕。它原?一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處産業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導(dǎo)入且只有四家生産廠商的微波爐作?轉(zhuǎn)産物件。由於微波爐與企業(yè)原有的知識/技術(shù)基礎(chǔ)全無相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請來五位元專業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此後，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產(chǎn)線，并聘請日本人負責(zé)生産管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生産專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。

1993年格蘭仕推出其國産品牌的微波爐，當年産量?一萬臺，成?首批進入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，其時行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由於磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當年産銷25萬臺，市場占有率達25%，躍居於行業(yè)第一的位置。當年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。打價格戰(zhàn)要有財務(wù)資源的支援，梁慶德?此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價出售，背水一戰(zhàn)。96年格蘭仕將其産品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當作微波爐産業(yè)的行規(guī)，先後七次發(fā)起價格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70%。

海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決於企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說的“路徑依賴”，部分地取決於企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生産的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。當然最後的成功，還仰仗於根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。

二、品牌貼牌，各有千秋

所謂品牌戰(zhàn)略，具體地講，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的産品形象，使消費者以?具有品牌的産品雖然可能在物理性能上與同類産品相同，但實際上是另一種産品，從而減弱了或避免了同類企業(yè)的競爭。比如同是香煙，在許多煙民看來，紅塔山牌香煙是一種獨特的産品，并非其他香煙可以替代。我們知道，避免競爭就會帶來某種程度的壟斷，而這種由觀念形成的壟斷，會相應(yīng)帶來“壟斷利潤”，這也就是品牌本身價值的主要來源。由於品牌具有市場價值，品牌戰(zhàn)略又多具有産品多元化、以及産品定位於中高檔的特點。

看一看海爾，就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以後，海爾就開始了其多元化的過程。1991年海爾兼并了青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，其後又從本地和廣東、武漢等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。在九十年代期間海爾逐步成?一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。綜觀海爾并購及多元化的整體績效，其中部分産業(yè)或産品極?成功，如空調(diào)、洗衣機和電熱水器等，其市場占有率與其原有産業(yè) ── 電冰箱一樣，均達到國內(nèi)領(lǐng)先的地位；而黑色家電如彩電，情況稍差，只做到同行業(yè)第二集團的水平；雖然部分小家電如微波爐，2000年的市場占有率僅?1.7%，但在高端微波爐（千元以上）市場中則占有23.4%的份額。其主要産品，如空調(diào)、冰箱、洗衣機、電視等的定價，多處於同類産品的高端。而對於價格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反其道而行之。最著名的例子，就是1989年全國冰箱價格戰(zhàn)中海爾冰箱的價格不降反升，市場地位卻巋然不動。到2000年，“海爾”的品牌被估價?330億元，僅次於439億元的“紅塔山”而居第二；到2001年，海爾的産品已達69個大門類10800多個品種。

公平而論，“海爾”的品牌與“紅塔山”的品牌有著不同的內(nèi)容。“紅塔山”使人想起特定的煙絲味道和制煙技術(shù)，而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售後服務(wù)。在20世紀80年代，當時國產(chǎn)的家電普遍質(zhì)量較差、可靠性較低且缺少良好的售後服務(wù)，給消費者帶來不少煩惱。他們需要在購買時憑著業(yè)馀知識辨別質(zhì)量的高低，在産品出現(xiàn)問題時送到維修部去，而且還經(jīng)常會因責(zé)任問題與廠家發(fā)生爭執(zhí)。這些都是消費者不得不付出的交易費用或蒙受的價值損失。在這時，一個代表質(zhì)量、可靠性和售後服務(wù)的品牌自然會幫助消費者減少這些成本和損失，從而他們寧肯花較多的錢來購買這一品牌産品。而品牌産品與非品牌産品的差價，就是品牌本身的市場價值。再考慮到從品牌到名牌，由知名度而美譽度，人們可以只?炫耀而買名牌，那當然更是錦上添花了。

一旦品牌建立起來，聰明的企業(yè)家會看到，雖然建立品牌會付出一定的代價，但這一代價會隨著售出産品的增多而被分攤；售出的産品越多，每個産品分攤的份額也會越小。他還會看到，因一種産品而建立的品牌，由於質(zhì)量、可靠性和售後服務(wù)是超越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用於其他種産品，他就能更充分地享受建立品牌所帶來的好處。張瑞敏砸了冰箱以後，就無需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。具體而言，多元化有兩種類型。一是産品大門類的多元化。這種多元化的好處不僅在於分散風(fēng)險，更在於尋求更大的市場空間。尤其當一個享有品牌的企業(yè)進入到一個缺少品牌的産業(yè)中時，就更會享受到品牌的好處，而且具有競爭中的優(yōu)勢地位。這也?海爾自冰箱而洗衣機，而空調(diào)，而彩電的成功所證明。

另一種多元化的類型，則是在門類之內(nèi)的産品多元化。這種策略，可以被看作是市場細分化。與産品差異化類似，這種策略也是一種避開競爭的策略，但它主要依賴於産品的效用更貼近於特定顧客群的需求，從而創(chuàng)造更高的市場價值。經(jīng)濟學(xué)可以證明，標準化、大衆(zhòng)化的産品在滿足大多數(shù)人的共性需求時，卻舍棄了具體個人的特定需求，從而抑低了其市場價值。正如許多人?了特定的嗜好愿意出更高的價格，量體裁衣比大衆(zhòng)服裝更適合特定消費者一樣，市場細分化及其極端 ── 産品個性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價值。這個策略，我們可以從海爾的小神童洗衣機，百變神童洗衣機，到個性化電腦，再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱，看到成功的實踐。關(guān)鍵在於，當消費者選擇眼花了亂的個性化産品時，要有一個讓他們放心的品牌。

當我們論證完品牌的好處，再回過頭來看格蘭仕時，我們發(fā)現(xiàn)，它采取了一個幾乎完全相反的戰(zhàn)略，極而言之，即“貼牌”戰(zhàn)略。即它?了占領(lǐng)外國市場不惜將它的産品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的實踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空間是很寬闊的。當然這 應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視産品質(zhì)量、可靠性和售後服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點不依賴品牌而已。那麼，是什麼使格蘭仕取勝的呢？簡而言之，一是價格彈性，一是規(guī)模經(jīng)濟。

所謂價格彈性，就是通常所說“越便宜越多買”，或“越貴買的人越少”，在經(jīng)濟學(xué)中則較嚴格地表達?價格每降低1%，銷量會增長百分之多少。由於價格與銷量是反向運動的，因而價格彈性一般?負數(shù)。我們可以想象，如果價格降了1%，而銷量的增長多於1%，企業(yè)不會因降價而減少收入。因?降價引起的收入減少會因銷量的增長而得到弭補甚至有馀。所以一般而言，只要價格彈性小於-1，或其絕對值大於1，并且只要價格在成本之上，降價就有利於企業(yè)。如前面所說，1996年格蘭仕降價幅度高達40%，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增?65萬臺，?上年的325%（見示意圖），兩個百分比相比，則價格彈性?- 8.125。顯然因銷量大幅增長，格蘭仕獲得巨額收入。降低價格還培育了産品市場，這種效應(yīng)在中國這樣一個低收入國家尤?顯著。格蘭仕通過歷次降價運動把微波爐變?尋常百姓都買得起的大衆(zhòng)消費品，推動了市場的高速擴容。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅度降價的當年，微波爐的市場規(guī)模即從上年的不足100萬臺激增至200多萬臺，如今已達700萬臺左右。

所謂規(guī)模經(jīng)濟，這 主要指生産的規(guī)模經(jīng)濟，即隨著産量增加單位生産成本不斷降低的特性。微波爐行業(yè)的最小生産經(jīng)濟規(guī)模約?100萬臺，格蘭仕達到此規(guī)模大約是在1996~97年之際，而業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，除LG（或許還有美的）外至今仍未達到這一門檻?？梢韵胂?，1996年格蘭仕大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長帶動産量增長，而獲得走向最小經(jīng)濟規(guī)模時單位成本大幅下降的好處（見示意圖）。即使超過這一規(guī)模以後，由於格蘭仕重置多條百萬規(guī)模的生產(chǎn)線，也會因?大規(guī)模采購、共用管理成本等固定費用，而獲得可觀的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。

憑藉較高價格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟的支撐，格蘭仕模式的外在形式就是價格戰(zhàn)。動態(tài)地看，格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺階，每當它在新的臺階上獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟後，就及時將價格降到略高於自己的成本，而低於規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。降價壓低了行業(yè)的平均利潤，既會“擠走”一些競爭者，也會“恐嚇”潛在進入者，還會逼著現(xiàn)有的競爭者讓步，?格蘭仕騰出了新的市場空間。格蘭仕又可以進一步擴大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經(jīng)濟，如此回圈反復(fù)。格蘭仕還以遠高於其銷售規(guī)模的速度擴張其産能，造成一種供大於求的形勢。所有這一切均具有強烈的信號性質(zhì) ── 它是一項諾言（commitment），其含義?：如果誰企圖“造反”──無論是已進入者還是潛在的進入者 ── 都將面臨格蘭仕的嚴厲報復(fù)。這一承諾是可置信的，因?格蘭仕享有“價格屠夫”的聲譽，而且擁有過剩的産能和規(guī)模優(yōu)勢。

進行價格戰(zhàn)的低價戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價策略相反，後者多是把價格定在高端。因此即使格蘭仕的品牌有市場價值，由於與低價戰(zhàn)略沖突，至少在現(xiàn)階段也暫時不能收割這一品牌差價。涉及到外國市場時，由於其品牌顯然還在形成階段，?實行低價戰(zhàn)略而放棄品牌就并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看，“貼牌”戰(zhàn)略與海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。

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