決策技術(shù)的暗區(qū)
【編者按】
競越顧問公司正式推出由全球最頂尖大師Charls Kepner 創(chuàng)立的解決問題和決策技術(shù)課程。這個課程相比市面上其他同類主題課程具有很多突出特點(diǎn)，其中之一是，這個課程首次成功地將直覺、理性和創(chuàng)意思維這三個層面整合，開發(fā)出了自然、易用的步驟式方法，既有嚴(yán)密的系統(tǒng)和步驟，又允許直覺發(fā)揮作用，十分便於操作。

在實(shí)際工作和生活中，很多學(xué)習(xí)過解決問題與決策課程的人并不按照所學(xué)的方法思考和處理問題。原因是，當(dāng)解決問題和決策的過程過於嚴(yán)密時，巨大的成本和時間降低了精密決策的價(jià)值，而且大量具有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)但不黯熟策略問題和解決問題工具的一線人員無法貢獻(xiàn)其聰明才智，到這個時候，嚴(yán)密的解決問題和決策方法反而成了羈絆。

但是，如果把解決問題和決策技術(shù)運(yùn)用到一定程度，同時輔以一個排除隱患的過程，問題就在有限的時間和成本范圍內(nèi)解決了。下面這篇文章，從一個側(cè)面解釋了?什麼這個課程可以在系統(tǒng)嚴(yán)密的步驟和靈活快速的直覺手段之間相得益彰，使決策既嚴(yán)密又迅速。

隨便問一位經(jīng)理這樣一個問題：現(xiàn)在的管理與10年或15年前有何不同？他們會這樣回答你：“現(xiàn)在比你想象的要艱難得多！你得反應(yīng)快，否則，你的競爭對手就會跑到你前面。你最好不要犯任何錯誤！”

現(xiàn)在的管理，哪怕是與前幾年相比，也變得更?關(guān)鍵，要求也更高。但是，大多數(shù)經(jīng)理還沒有跟上時代的步伐。他們還在用老一套來應(yīng)付現(xiàn)在的新要求。

他們還沒有增加新的技能來應(yīng)對他們面臨的挑戰(zhàn)。這就是說，他們得拼命擠時間，并且不得不工作更長的時間，承受更大的壓力，以縮短差距。

要求經(jīng)理們更多地投入到工作中，以求得生存，不應(yīng)該成?做事的方式。管理的生産率，比起要求來，應(yīng)該增長得更快。這樣，經(jīng)理們就用不著過多地犧牲自己。假如情況是：管理的生産率趕不上要求的增長，那真是令人感到難過。

大部分問題之所以會産生，其根源在於管理的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。10年或15年前，經(jīng)理們問的是這樣的問題：什麼地方不對勁？?什麼不對勁了？如何去解決？

而現(xiàn)在，新科技以及更加領(lǐng)世面的下屬，都能回答那時候的許多問題?，F(xiàn)在，經(jīng)理更關(guān)心的是：我們下一步應(yīng)該做些什麼？我們應(yīng)該如何運(yùn)用資源，以更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？新的重點(diǎn)是放在明天，以及組織將如何更好地?此作好準(zhǔn)備。

作這種性質(zhì)的決定，要求來自兩個層次的資訊：一是組織的目標(biāo)，二是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，以及如何認(rèn)清和排除這些行動中存在的隱患或缺陷，這樣實(shí)施起來，就不會受到任何問題的困擾。

高級管理層比任何人都了解組織的目標(biāo)，因此，他們設(shè)定目標(biāo)，并作出如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的最初決定。而根據(jù)決定實(shí)施行動的執(zhí)行人員，他們更了解實(shí)際操作中可能影響行動的局限和障礙，對於如何這些避免局限和障礙，他們也最有發(fā)言權(quán)。

我們也許會把涉及諸如什麼是最好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的紙上談兵的理論決定，稱之?臨時的或粗糙的決定。而已經(jīng)排除了隱患的決定，即修正過的、消除了缺陷的決定，我們也許可冠之以“精加工的決定”。

一個滿是隱患和缺陷的臨時的湊合決定，就像一片雷區(qū)，說不準(zhǔn)什麼時候就會有什麼事情把它給引爆了。它看似友善，但麻煩埋藏在其下。這種決定是粗糙和不全面的。

這個排除隱患版本是很安全的，因?地雷都給找出來了，引信拆除了，或是地雷掃除了。將軍們都知道很多的戰(zhàn)略，但是他們對地雷知道的并不多。士兵們了解所有的地雷，但他們并不關(guān)心戰(zhàn)略。要做出一個好的全面的決定，需要兩種思考方式，遺憾的是，經(jīng)理們常常忽視這個事實(shí)。

想一想《華爾街》雜志上報(bào)道的美國聯(lián)合航空公司的案例。那位勇於進(jìn)取的董事和執(zhí)行官決定把美聯(lián)航的飛機(jī)和地面設(shè)備都漆成別致的深藍(lán)色和灰色。

命令既出，幾百架飛機(jī)和數(shù)以千計(jì)的地面設(shè)備都換上了新的?色。這一舉措，花費(fèi)了幾百萬美金和不少的時間。

這下麻煩來了。航管控制員稱飛機(jī)的?色太暗了，他們看不出在空中飛行的，或是在跑道上的飛機(jī)。其他的飛機(jī)也與美聯(lián)航的飛機(jī)相撞，因?美聯(lián)航的飛機(jī)在天色昏暗後就無法辨認(rèn)了。

地面的車輛也發(fā)生了相撞，人員受傷。事情鬧到這個地步，一個協(xié)會以擔(dān)心安全?由，介入其中，說服美聯(lián)航給自己的地面設(shè)備增加反射膠帶。

什麼環(huán)節(jié)出差錯了呢？決策是不全面的。最初的決定看似很有益，然而，油漆工作畢竟只是油漆工作，它沒有走讓操作人員排除隱患的程式。

“?什麼當(dāng)初沒有人問問我們？任何一個夜間在機(jī)場工作的人都可以告訴你這是個糟糕透頂?shù)闹饕狻?rdquo;一位地面工作人員這樣說。

任何一位抱怨看不清楚的飛行員應(yīng)該馬上認(rèn)識到其中的隱患，如果有人詢問過航管控制人員，他們也一樣會認(rèn)識到同樣的問題。但是，隱患排除這一程式從沒有人走過，雷區(qū)仍然在那兒等著引爆。
今天的經(jīng)理需要知道如何運(yùn)用這一層次能得到的資訊，去作最好的臨時性決定。他們需要了解如何排除這粗糙決定中的隱患，讓那些比自己更了解實(shí)際操作的人去把這個決定進(jìn)行精加工。
大多數(shù)的粗糙決定之所以會以失敗告終，是因?實(shí)施時沒有進(jìn)行隱患排除。後來的災(zāi)禍，讓當(dāng)初作出這個決定的經(jīng)理大跌眼鏡，但是他們?nèi)鄙俚氖菓?yīng)該有人告訴他們的實(shí)際運(yùn)作方面的資訊：“這 有地雷！小心你的腳下！”
如果經(jīng)理們學(xué)會從那些擅長排除他們決定的隱患的人員身上汲取些知識，那麼，經(jīng)理們的生産率就會大大提高。這并不意味著讓他們丟份，也不意味著讓他們聽命於下屬。
這樣做，能集思廣益地解決問題，從組織的經(jīng)歷中受益，同時也減少未來的麻煩。這是精明的管理，這是蠃得團(tuán)隊(duì)合作、減少跨越雷區(qū)的危險(xiǎn)的做法。沒有一項(xiàng)油漆工作是單純的油漆工作，沒有一個決定是沒有隱患的。
如果每一位經(jīng)理都堅(jiān)持對每一個決定進(jìn)行精加工和隱患排除，他們將會獲益非淺。以這樣的方法行事，經(jīng)理能做成的事更多，麻煩更少，而且還用不著犧牲自己的全部去把事情做成。最重要的，是還能保證明天沒有令人意想不到的爆炸。
決策過程無論怎樣科學(xué)仔細(xì)，決策無論如何精確，都不如決定之前做一次隱患分析，特別是找士兵來做。

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