金融危機、經(jīng)濟衰退，企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源陷入裁員、減薪的困境。事實上，金融危機并非困境背后唯一作用力，企業(yè)長期發(fā)展過程中積累下來的問題也是重要原因。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍峰認(rèn)為，對于企業(yè)人力資源管理，現(xiàn)在是機制變革、制度創(chuàng)新的最佳時機。

別讓經(jīng)濟危機成了理由
　　現(xiàn)在企業(yè)人力資源面臨來自兩方面的雙重壓力：一方面，外部的經(jīng)濟衰退使企業(yè)發(fā)展受阻；另一方面，很多企業(yè)在發(fā)展過程中積累下來很多問題，即使沒有金融危機企業(yè)仍然會面臨這樣的問題：勞動力成本上升、企業(yè)人力資源效率下降、企業(yè)發(fā)展效率不高、缺乏技術(shù)、缺乏品牌，企業(yè)發(fā)展到今天，本來就會面臨這樣的問題。只是金融危機的發(fā)生，讓一些潛藏的問題集中爆發(fā)。企業(yè)要認(rèn)識現(xiàn)在的人力資源問題，不應(yīng)該光把問題推到外部，應(yīng)該更多從自身尋找原因，很多問題不單是經(jīng)濟衰退所造成的，要看到企業(yè)自身的人力資源機制建設(shè)、制度建設(shè)哪些地方不完善，否則即使企業(yè)渡過了危機，也不能從根本上解決可持續(xù)成長的問題。

　　從人力資源管理的角度來看，彭教授認(rèn)為，第一還是要回歸到基本面，企業(yè)全體要有危機意識，確定員工的信心，穩(wěn)定核心人才隊伍，在中國這樣一個特殊的環(huán)境下，確實要保住員工的飯碗，不要輕易裁員。尤其要強調(diào)的是企業(yè)的“過冬領(lǐng)導(dǎo)力”。企業(yè)的人力資源問題首先還是來自于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)力。一個企業(yè)能不能渡過危機、渡過難關(guān)，關(guān)鍵要看企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)團隊有沒有信心，有沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)濟衰退一來，領(lǐng)導(dǎo)團隊就散了，喪失信心，沒有凝聚力，遇到問題的時候企業(yè)家首先對未來的發(fā)展失去信心，沒有自己的思路，怎么能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)度過嚴(yán)冬？

　　第二，現(xiàn)在恰恰需要強化人力資源的能力建設(shè)，提高整個人力資源戰(zhàn)略對環(huán)境的適應(yīng)性。在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)各個層面都認(rèn)識到人力資源戰(zhàn)略重要性、對整個企業(yè)變革的支撐能力，通過這次金融危機強化了人力資源的戰(zhàn)略性、強化了人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性，也強化了對人力資源變革的管理，從這一點上來說對人力資源是有利的，企業(yè)應(yīng)該把握這樣的機會。

衰退期也是革新期

　　經(jīng)濟衰退給企業(yè)創(chuàng)造了一個“打破壇壇罐罐”的機會，可以重新建立規(guī)則，真正有智慧的企業(yè)應(yīng)該利用這個機會，讓企業(yè)的人力資源管理水平上升一個層次?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注人力資源的結(jié)構(gòu)性問題，包括人力資源有效配制與效率指標(biāo)的計算問題及某一個職務(wù)族效率指標(biāo)如何衡量、如何計算、如何分析，探究效率低的原因在什么地方；開始思考如何利用這次經(jīng)濟危機強化人力資源效率管理，真正實現(xiàn)人與組織之間的動態(tài)配制，提高人均效益。

　　過去，企業(yè)在高速發(fā)展過程中，主要是先把人抓到手，現(xiàn)在開始要建立基于效率的人力資源管理體制?；谛实娜肆Y源管理的特點是：選對人，放在正確的崗位上；人力資源優(yōu)化配置；人才對比要和企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)對接；人員精簡高效；致力于提高人均效率；要有前瞻性的人才規(guī)劃；不再盲目用人、粗放式用人；過去的所謂“人海”戰(zhàn)術(shù)要轉(zhuǎn)向前瞻性的、onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細(xì)化的、以提高人均效率為核心的人力資源體系。
人力資源 “過冬術(shù)”
　　對于企業(yè)人力資源如何“過冬”，彭教授認(rèn)為，在選才上，不是不進，而是從盲目進人轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)進人。對于有錢沒人的企業(yè)更應(yīng)該加大投入，不要錯過人才儲備的大好時機；在人才配置上，激活內(nèi)部人才配置，激活存量，不要輕言裁員，裁員不是降低成本、保持利潤的途徑。不是說企業(yè)就不能裁員，對于確實不需要的人員、崗位，應(yīng)根據(jù)相關(guān)法規(guī)、政策謹(jǐn)慎裁減，但要理性，員工和企業(yè)共渡難關(guān)可以為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化；在激勵方式上，關(guān)注非貨幣性激勵，授權(quán)、發(fā)展機會、信任、未來預(yù)期收入等，采用長期激勵、文化激勵、非貨幣性激勵相結(jié)合的方式；在onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考評上，實行動態(tài)考評體制，經(jīng)濟危機時期外部環(huán)境不確定，年初定的指標(biāo)可能年末無法完成，績效考核指標(biāo)就需要動態(tài)調(diào)整；在培訓(xùn)開發(fā)上，加大員工的“行動學(xué)習(xí)”，不是讓員工簡單地參加培訓(xùn)，而是讓員工從崗位中尋找問題，群策群力，如豐田允許員工休假，休假過程中要求思考、研究公司所面臨的問題。

　　經(jīng)濟動蕩帶來的精神創(chuàng)傷不可避免地會使員工的忠誠度和敬業(yè)度有所下降，如何真正在衰退時期發(fā)揮一線員工的主觀能動性？這就是人力資源背后的權(quán)力、利益、能力共同發(fā)揮作用的結(jié)果：考評體系的創(chuàng)新、獎勵制度的獨特；權(quán)力分配體系的新穎；選撥系統(tǒng)的合理。

　　現(xiàn)在是可以獲得稀缺人才的時期，企業(yè)應(yīng)該從被動過冬轉(zhuǎn)為主動出擊，以精細(xì)化為標(biāo)準(zhǔn)，在留住現(xiàn)有的人才的同時，尋找與企業(yè)未來戰(zhàn)略相關(guān)的核心人才。

勃林格殷格翰：提升HR自身效率
　　“很幸運我們處于一個受到微乎其微影響的行業(yè)，而且我們也沒裁員。” 勃林格殷格翰公司中國區(qū)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源總監(jiān)葉文玉在談到這次經(jīng)濟危機時說道，“這也要求我們HR部門提升自己的效率來幫助組織提升管理效率。”

　　“HR 和業(yè)務(wù)部門是否自同一個星球？這個話題很流行。”葉文玉說，“因為工作內(nèi)容不同而導(dǎo)致HR部門與業(yè)務(wù)部門隔閡的事情并不鮮見。這樣，‘成為公司高管和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴’的目標(biāo)也就遙遙無期了。”在葉文玉看，“伙伴關(guān)系”是一條雙行道，兩邊的車輛都需要了解對面的駕駛規(guī)則。HR 需要積極主動地去跟業(yè)務(wù)部門交流，幫助他們理解人力資本(human capital)管理所起的重要作用，再有針對性地給業(yè)務(wù)部門主管培訓(xùn)相關(guān)HR 知識。這是確保HR 與業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)伙伴關(guān)系牢固并持續(xù)的關(guān)鍵所在。

　　因為勃林格殷格人力資部目前都在上海，要為分布在全國將近五十個城市的銷售部門同事提供HR 服務(wù)，配比大約 1：125。因此， 只有充分授權(quán)給一線理才能確人力資管理的各個環(huán)節(jié)順利及時地進行。而授權(quán)的前提是一線理必須學(xué)會HR 的相關(guān)知識。為此，HR先是培訓(xùn)所有一線理行為面試法，然后又將由公司核心價值觀分解出的核心勝任能力再分解成行為表現(xiàn)，形成一本“核心勝任能力字典”，以便一線理更好地理解。為了持各大區(qū)之間的一致性， HR 提供了針對每個重要崗位的“面試標(biāo)準(zhǔn)問題”。 在最后決定是否錄用一個候選人的時候， HR 會就這些問題和一線理在同一標(biāo)準(zhǔn)下進行討論。

　　HR是否能真正能夠成為公司高層和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)伙伴，是自業(yè)務(wù)部門由衷的認(rèn)可的。“要真誠地幫助業(yè)務(wù)部門的同事，和他們齊心合力去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)目標(biāo)。”

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