2008年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下降為9.0%，連續(xù)十幾年的兩位數(shù)字增長(zhǎng)降為個(gè)位數(shù)字增長(zhǎng)。2009年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將下調(diào)至8%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要保持10%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，才能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的目標(biāo)，如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)不到5%，就意味著“經(jīng)濟(jì)硬著陸”。中國(guó)政府提出8%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)任務(wù)。2009年財(cái)政赤字至9500億元，絕對(duì)數(shù)字為新中國(guó)成立60年以來之最，財(cái)政赤字占GDP的比重上升到3%，負(fù)債率約20%。目前在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三駕馬車中，國(guó)內(nèi)消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，投資強(qiáng)勁、出口減少。

比如美國(guó)公司投資中國(guó)賺錢(投資收益率在10%-20%)——中國(guó)制造出口到美國(guó)——美國(guó)支付中國(guó)美元——中國(guó)買美國(guó)國(guó)債(投資收益率5%左右)。美國(guó)獲取高額利潤(rùn)和廉價(jià)的中國(guó)產(chǎn)品，而中國(guó)則以低廉的勞動(dòng)力和消耗高價(jià)的世界資源通俗地說就是中國(guó)買什么，什么漲價(jià)；中國(guó)賣什么，什么跌價(jià)，換取日益貶值的美元紙幣和不斷縮水的美國(guó)國(guó)債。

這場(chǎng)金融危機(jī)必然會(huì)波及到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而影響到全球經(jīng)濟(jì)特別是以制造業(yè)與出口為主的發(fā)展中國(guó)家。在一定意義上講，這次金融危機(jī)對(duì)我國(guó)的影響也許還有較長(zhǎng)的時(shí)間。那么，今天，企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳與您分享的話題就是危機(jī)管理和后危機(jī)應(yīng)對(duì)。

危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時(shí)我瘋狂，別人瘋狂時(shí)我冷靜?？v觀全球，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，都會(huì)造就新的高速增長(zhǎng)和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀(jì)70年代，西方"能源危機(jī)"、"金融危機(jī)"同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級(jí)。

這一次的金融危機(jī)也未必只是一場(chǎng)災(zāi)難，任何成功的企業(yè)都應(yīng)該懂得順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折的時(shí)期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該抓住大趨勢(shì)，把握規(guī)律，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時(shí)點(diǎn)，做點(diǎn)什么，從而獲得商機(jī)。

中國(guó)大部分企業(yè)品牌形成的時(shí)間都很短，他們更多經(jīng)歷過的是品牌的成功，或者說品牌的速成--而對(duì)于處理品牌的危機(jī)卻少有經(jīng)驗(yàn)，而成功與危機(jī)基本是同時(shí)存在的，譚小芳甚至認(rèn)為--沒有經(jīng)歷過危機(jī)的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機(jī)管理是中國(guó)企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課。

"世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時(shí)機(jī)，就要終生蹉跎，一事無成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順?biāo)兄?，我們的事業(yè)就會(huì)一敗涂地。"莎士比亞說。

這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機(jī)，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機(jī)的發(fā)生往往毫無征兆，令局勢(shì)撲朔迷離。

既然我們說--處理危機(jī)、解決危機(jī)是所有企業(yè)品牌危機(jī)管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機(jī)的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用，危機(jī)的反面是機(jī)遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機(jī)中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候，一方面企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生存危險(xiǎn)，但僅僅是解決問題只是危機(jī)管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機(jī)，主動(dòng)牽引危機(jī)的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機(jī)為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個(gè)角度分析，三鹿乳業(yè)危機(jī)管理尚缺火候，他們對(duì)于解決危機(jī)的能力較好，而對(duì)于轉(zhuǎn)化危機(jī)卻缺乏遠(yuǎn)見。

美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪認(rèn)為"危機(jī)"有兩層含義："危"雖然意味著"危險(xiǎn)"，但是"機(jī)"卻意味著"機(jī)遇"。譚小芳則認(rèn)為，能夠轉(zhuǎn)"危"為"機(jī)"，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動(dòng)態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。

"如果危機(jī)是百年一遇，那么機(jī)遇也是百年一遇"。溫家寶總理在劍橋演講使也形象的解釋了中國(guó)人對(duì)"危機(jī)"的理解。金融危機(jī)不可怕，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)就是機(jī)會(huì)。一片森林，如果大樹倒了，很多小樹也被倒下的大樹壓死了，那些新種下的樹苗以及沒有被壓死的小樹，由此可以獲得一片寬闊的天空，很快就可以長(zhǎng)成大樹了。企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳（預(yù)定譚老師危機(jī)管理培訓(xùn)課程，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）認(rèn)為，亞洲金融危機(jī)中，海爾的應(yīng)對(duì)之策就可圈可點(diǎn)，值得借鑒--

1998年東南亞金融危機(jī)時(shí)，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過嚴(yán)格的市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，東南亞的家電消費(fèi)是持幣待購(gòu)，是因?yàn)榘l(fā)生了金融危機(jī)才不敢消費(fèi)，并不是說市場(chǎng)飽和，消費(fèi)者家中不需要電器。于是，海爾便不失時(shí)機(jī)地在這些國(guó)家做了許多的廣告，而且都在非常優(yōu)良的廣告位置，廣告的價(jià)錢還不到金融危機(jī)前的三分之一。等到金融危機(jī)過去之后，市場(chǎng)對(duì)家電的需求量很快直線上升。正如海爾集團(tuán)所預(yù)言的那樣：當(dāng)東南亞金融危機(jī)過去之后，市場(chǎng)重新啟動(dòng)時(shí)，人們看到最多的便是海爾，海爾已深深扎根東南亞。

看到海爾集團(tuán)在東南亞各國(guó)首都樹起了巨大的廣告牌，日本貿(mào)易官員立即認(rèn)識(shí)到這種變化，擔(dān)心這是日本長(zhǎng)期獨(dú)霸東南亞市場(chǎng)的地位受到動(dòng)搖的前奏。《貿(mào)易風(fēng)》對(duì)海爾客觀的評(píng)述，成功地預(yù)見了海爾在東南亞的崛起，海爾已經(jīng)依靠超前的戰(zhàn)略眼光和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量與日本、韓國(guó)等雄踞東南亞市場(chǎng)的"老牌勁旅"形成分庭抗禮之勢(shì)。正如張瑞敏所說的："我既然能在冬天的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來，可能我會(huì)在春天就成為了最漂亮的。"

總之，危機(jī)意味著艱難的調(diào)整，這是痛苦的，但危機(jī)同時(shí)又是一所大學(xué)校，能夠啟迪思想，這又是幸運(yùn)的。從這個(gè)角度來看，目前有關(guān)走出危機(jī)的思考，又是走向成功的開始。危機(jī)時(shí)代是一個(gè)思想創(chuàng)造時(shí)代。換言之，哲學(xué)只有在危機(jī)時(shí)才產(chǎn)生作用。

2009年全球經(jīng)濟(jì)依舊在困境中徘徊。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在投資拉動(dòng)和產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的刺激下，日益表現(xiàn)出復(fù)蘇的跡象?？梢灶A(yù)見，世界經(jīng)濟(jì)將迎來一個(gè)新的時(shí)代——“后危機(jī)”時(shí)代。

對(duì)于身處全球化浪潮與后危機(jī)時(shí)代的中國(guó)企業(yè)來說，必須以更高的視野來看待生存、環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)）和趨勢(shì)，必須以變革的勇氣突破傳統(tǒng)商業(yè)模式、尋求新的價(jià)值增長(zhǎng)。

企業(yè)家要有“春江水暖鴨先知”的敏銳嗅覺，還要有“風(fēng)物常宜放眼量”的管理思維。面對(duì)“后危機(jī)”時(shí)代，中國(guó)企業(yè)亟待解決問題:

1、如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

2、如何拓展新的融資渠道？

3、如何抓住巨大的本土潛在市場(chǎng)？

4、如何在全球博弈中審時(shí)度勢(shì)、找準(zhǔn)定位？

5、國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化究竟應(yīng)該遵循什么樣的海外并購(gòu)策略？

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