正值歲末年初，也正是各大藥企HR最為忙碌的時(shí)期，人力測(cè)評(píng)、績(jī)效考核、人事調(diào)整、變動(dòng)。醫(yī)藥企業(yè)中變化最多、最為動(dòng)蕩當(dāng)屬銷售部門?？芍^：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”銷售人員的天職就是完成任務(wù)、創(chuàng)造效益！正因?yàn)槿绱?，每個(gè)營(yíng)銷人員每一年都有一個(gè)非常清晰的銷售目標(biāo)，HR也會(huì)對(duì)每一個(gè)銷售人員以年度為單元簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，當(dāng)然也會(huì)在每年年終進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)，決定去留。
　　任何藥企在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展的動(dòng)力。藥企發(fā)展中要定期進(jìn)行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

　　目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務(wù)的幾家藥企：有國(guó)內(nèi)知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個(gè)億的大型國(guó)有藥企、也有在某個(gè)品類市場(chǎng)做的風(fēng)生水起的民營(yíng)藥企、還有遠(yuǎn)近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對(duì)我們提出一個(gè)共性問(wèn)題和突出性的矛盾：銷售團(tuán)隊(duì)老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工(優(yōu)秀員工專題：不好招、獵頭介紹過(guò)來(lái)的人才往往眼高手低、不好用。

　　目前藥企人力資源管理突出問(wèn)題：

　　(1)因人設(shè)崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設(shè)一個(gè)編制，而往往是因?yàn)檫@人沒(méi)地可去需要幫其設(shè)置一個(gè)崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無(wú)人才招、育、留、用管理體系；也沒(méi)有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問(wèn)題，嚴(yán)重的阻礙了藥企的進(jìn)一步發(fā)展。有句著名的管理諺語(yǔ)：“與其教會(huì)一只火雞爬樹(shù)，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問(wèn)題。如果車上坐的是不合適的人，無(wú)論你的產(chǎn)品再優(yōu)秀、銷售模式再先進(jìn)，激勵(lì)和管理都會(huì)無(wú)濟(jì)于事，無(wú)法做到上下同欲者勝！

　　(2)越級(jí)管理：受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級(jí)管理和聽(tīng)下級(jí)員工越級(jí)匯報(bào)；高管自以為管理很細(xì)、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團(tuán)隊(duì)相互不信任、公司出現(xiàn)內(nèi)耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會(huì)出現(xiàn)不足。公司管理職能部門人員并沒(méi)有明確定崗定編，使對(duì)崗位的評(píng)估沒(méi)有基礎(chǔ)，同時(shí)公司也還沒(méi)有意識(shí)到崗位評(píng)估的價(jià)值。缺少崗位價(jià)值評(píng)估作為基礎(chǔ)的薪酬體系缺少內(nèi)部公平性，因?yàn)樾匠甑燃?jí)的劃分沒(méi)有科學(xué)的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對(duì)各崗位的薪酬差距(包括沒(méi)有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對(duì)工作積極性有負(fù)面影響；

　　(3)、缺乏淘汰：這種現(xiàn)象多出現(xiàn)在大型國(guó)有企業(yè)或大型上市公司，銷售團(tuán)隊(duì)組建十幾年時(shí)間，地區(qū)經(jīng)理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較強(qiáng)，有豐富的實(shí)地經(jīng)驗(yàn)、良好的地政關(guān)系和人脈關(guān)系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對(duì)可控性強(qiáng)，銷售手段和模式較為單一、地區(qū)經(jīng)理早已輕車熟路，因?yàn)闊o(wú)科學(xué)的績(jī)效考核、優(yōu)勝劣汰。干好干差一個(gè)樣、大多數(shù)經(jīng)理在現(xiàn)有職務(wù)上游哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無(wú)提升機(jī)會(huì)，士氣低落、停滯不前、隊(duì)伍沒(méi)有太多的活力。

　　(4)結(jié)構(gòu)不合理：各個(gè)藥企的組織架構(gòu)根據(jù)各個(gè)情況而定，在眾多的民營(yíng)藥企和私營(yíng)藥企中，部門設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，但由于產(chǎn)品多、銷售方式靈活多樣。一個(gè)人往往要分管多方面的工作、而且產(chǎn)品銷售之間也多有交叉。往往一個(gè)主力品種，既有自營(yíng)模式又有招商模式。一人多能往往造成了人員配置、管理權(quán)限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

　　(5)無(wú)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制：藥企人員流動(dòng)率相對(duì)快速消費(fèi)品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因?yàn)橄鄬?duì)較低的人員流動(dòng)率使許多藥企都忽視了對(duì)骨干人才的長(zhǎng)效激勵(lì)。因無(wú)長(zhǎng)效激勵(lì)政策使許多優(yōu)秀員工對(duì)藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也只能成為該優(yōu)秀員工職業(yè)生涯中一個(gè)驛站而已。優(yōu)秀員工都跳槽了、跳不動(dòng)的也就都留下了，得過(guò)且過(guò)—過(guò)一天日子撞一天鐘。

　　如何識(shí)別優(yōu)秀員工：

　　優(yōu)秀員工多少是衡量企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要指標(biāo)，優(yōu)秀員工才能成就優(yōu)秀的企業(yè)！如果我們將員工的表現(xiàn)及工作貢獻(xiàn)分兩個(gè)維度進(jìn)行分析，可以將員工分為以下幾類：

　　安分型員工：工作表現(xiàn)較好，不遲到、不早退，做事認(rèn)真踏實(shí)，但由于工作能力有限或入司時(shí)間不長(zhǎng)，匱乏經(jīng)驗(yàn)，工作的貢獻(xiàn)較小。此類員工屬于有德無(wú)才型，可以通過(guò)培訓(xùn)、培養(yǎng)，來(lái)提升工作技能。

　　貢獻(xiàn)型員工：工作表現(xiàn)好，上班守時(shí)，工作努力、兢兢業(yè)業(yè)。在工作崗位上能夠獨(dú)擋一面，較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。工作能力強(qiáng)且在公司擔(dān)當(dāng)重要的工作、有突出貢獻(xiàn)。此種員工就屬于德才兼?zhèn)湫蛢?yōu)秀員工，建議提撥、重用。

　　沖鋒型員工：上班時(shí)間遲到、早退、上網(wǎng)打游戲，表現(xiàn)較差。但工作能力強(qiáng)、處事靈活、交待的工作也能保質(zhì)保量完成。此類員工就屬于沖鋒型員工也稱為有才無(wú)德型員工，需要良好監(jiān)督約束機(jī)制、讓其發(fā)揮所長(zhǎng)。

　　墮落型員工：工作表現(xiàn)較差、上班時(shí)間遲到、早退、上網(wǎng)打游戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬于熟人關(guān)系介紹，無(wú)真實(shí)學(xué)、人生態(tài)度消極、無(wú)德又無(wú)才的墮落型員工。因影響員工士氣和績(jī)效公平性建議及時(shí)清退！

　　留住優(yōu)秀員工的重要舉措：

　　(1)、致力于組織職能的完善和責(zé)任明確

　　立足于藥企的發(fā)展戰(zhàn)略定位，組織設(shè)計(jì)著力于公司的規(guī)模發(fā)展、管理制度的完善、服務(wù)質(zhì)量提升和人力成本合理控制。增強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的效率、市場(chǎng)反應(yīng)速度和人力資源、財(cái)務(wù)等方面的有效控制。加強(qiáng)和完善部門職能，同時(shí)清晰部門責(zé)任，為藥企的未來(lái)發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對(duì)崗位的評(píng)估有理有據(jù)，并對(duì)關(guān)鍵性進(jìn)行崗位評(píng)估。以崗位價(jià)值評(píng)估作為基礎(chǔ)的薪酬體系，將優(yōu)秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發(fā)揮特長(zhǎng)，以保證公司的良性發(fā)展和正向影響力。

　　(2)、建立長(zhǎng)效激勵(lì)政策

　　公司長(zhǎng)期發(fā)展是建立在人才的基礎(chǔ)上的，未來(lái)公司必將擴(kuò)大對(duì)外招聘的力度，那么對(duì)于優(yōu)秀人才的挽留勢(shì)必需要公司有相應(yīng)的政策；長(zhǎng)效激勵(lì)政策不僅是對(duì)人才的挽留，也是對(duì)人才的激勵(lì)，使骨干員工能與公司形成發(fā)展共同體；長(zhǎng)效激勵(lì)政策還能促進(jìn)對(duì)人才的培養(yǎng)，促使公司內(nèi)部員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，努力成為公司的骨干員工。長(zhǎng)效激勵(lì)政策方式：內(nèi)部股權(quán)、簽訂長(zhǎng)效合作協(xié)議、提供外去學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)、參與公司的重大決策、提供優(yōu)厚的薪酬等。

　　(3)、加大考核力度、優(yōu)勝劣汰

　　建立職能部門的目標(biāo)管理體系和績(jī)效考核體系，通過(guò)合理的績(jī)效指標(biāo)和考核辦法，客觀的評(píng)判優(yōu)秀員工的工作成果，通過(guò)考核改進(jìn)優(yōu)秀員工效果，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)作用和對(duì)公司管理水平的持續(xù)改進(jìn)；加強(qiáng)人資行政部的績(jī)效考核管理職能，把人資行政部作為績(jī)效考核的牽頭部門和監(jiān)督指導(dǎo)部門，強(qiáng)化人資行政部的績(jī)效管理能力；公司的績(jī)效考核工作應(yīng)該有人力資源部門負(fù)責(zé)整體牽頭實(shí)施，在考核實(shí)施過(guò)程中給予指導(dǎo)和管控，以保證藥企績(jī)效考核工作的整體性、專業(yè)性。

　　目標(biāo)制定趨向于公平合理。建議公司保持每年的人員流動(dòng)率在15%-20%之間。及時(shí)的優(yōu)勝劣汰，提撥和任用優(yōu)秀、上進(jìn)、有潛質(zhì)的員工。

　　建立全面的績(jī)效考核管理體系：

　　1、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其中包括兩個(gè)內(nèi)容：績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)。

　　2、落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的支持系統(tǒng)，使員工能夠更好地理解和執(zhí)行，并有效地減少突發(fā)情況，使績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測(cè)。

　　3、監(jiān)管績(jī)效過(guò)程在此過(guò)程中，管理者隨時(shí)要對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，在必要的時(shí)候?qū)?jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

　　4、績(jī)效全面評(píng)估：是績(jī)效管理的有機(jī)組成部分。沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就沒(méi)有績(jī)效的改進(jìn)，也就沒(méi)有企業(yè)的績(jī)效發(fā)展。

　　5、績(jī)效持續(xù)改進(jìn)是績(jī)效管理的最終目的，進(jìn)而保證企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。所以，在績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)中，“績(jī)效改進(jìn)”是最重要的環(huán)節(jié)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：