案例】

A公司從9名知識分子下海創(chuàng)業(yè)開始，經(jīng)過十余年的努力發(fā)展成為一家雇員五百多人、年銷售額數(shù)億元的知名高科技企業(yè)。但隨著公司的快速發(fā)展和組織擴(kuò)張，許多隱藏的問題凸顯出來：(1)組織結(jié)構(gòu)松散，難以約束擴(kuò)大的員工隊(duì)伍；(2)工作職責(zé)不明確、任務(wù)分配欠合理，造成忙閑不均，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作增加；(3)缺乏客觀有效的監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)和公平的薪酬回報(bào)，員工工作熱情減退，績效下降；(4)企業(yè)目標(biāo)不能有效傳達(dá)，員工對企業(yè)和個(gè)人未來發(fā)展信心不足。針對存在的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定從人力資源管理體系的重構(gòu)入手，把公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化管理、規(guī)范化運(yùn)作的現(xiàn)代企業(yè)，以此支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。



【分析】

A公司出現(xiàn)上述問題的主要原因在于強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓的同時(shí)忽視了企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系的建設(shè)(這也是處于快速發(fā)展階段企業(yè)的常見病),因而當(dāng)公司發(fā)展到較大的規(guī)模時(shí)，作為支撐的人力資源管理體系的脆弱性就顯現(xiàn)出來。A公司曾嘗試對人力資源管理體系的某個(gè)方面如薪酬結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系進(jìn)行改革，但都是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局部調(diào)整。這種局部調(diào)整忽視了人力資源管理體系各個(gè)方面之間的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微。

人力資源管理系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)方面，無疑每個(gè)方面都十分重要，但是在設(shè)計(jì)具體的人力資源管理體系時(shí)，側(cè)重于某幾個(gè)方面則可以收到更好的效果。同時(shí)，人力資源管理的各個(gè)子系統(tǒng)之間又是互動(dòng)的，某個(gè)方面的缺陷可能影響到其他方面甚至整個(gè)系統(tǒng)的效果；反之各子系統(tǒng)間的良性互動(dòng)會使之成為企業(yè)發(fā)展的有力支撐。因此，北洋企管建議A公司從構(gòu)建人力資源體系的核心環(huán)——P-O模型入手進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。






P-O模型把企業(yè)目標(biāo)(Objective)和影響員工績效的三個(gè)重要因素崗位分析(Position Analysis)、績效考核(Performance Evaluation)、薪酬設(shè)計(jì)(Payment Design)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標(biāo)是人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，崗位分析、績效考核和薪酬設(shè)計(jì)都是為了通過人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力支持；崗位分析為績效評估提供了考核內(nèi)容和方法，同時(shí)界定了不同職位間的薪酬差別；績效評估的結(jié)果決定了員工的績效工資，同時(shí)對員工績效的考核結(jié)果成為崗位分析、工作設(shè)計(jì)以及崗位變動(dòng)的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績效的持久、高效，不同崗位薪酬高低及公平性又影響到員工崗位變動(dòng)的意愿。

1、 如何通過崗位分析確定考核內(nèi)容和方法？

對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。各種不同性質(zhì)和不同等級的崗位都可以在三維分析圖中找到對應(yīng)的位置。圖二表示了三種典型的崗位：C點(diǎn)——流水生產(chǎn)線裝配工，工作穩(wěn)定性和程序性高而獨(dú)立性低；A點(diǎn)——高層管理人員，工作穩(wěn)定性和程序性低而獨(dú)立性高；B點(diǎn)——中級管理人員，穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性介于A、C兩點(diǎn)之間。在三維分析圖中的位置不同，對這一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。

崗位分析的結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法，崗位不同，考核的內(nèi)容和方法相應(yīng)有所不同。對流水生產(chǎn)線裝配工作等程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。根據(jù)各崗位在三維分析圖上的位置，還可以確定相應(yīng)的考核方法。對裝配工人可以采用標(biāo)準(zhǔn)比較法進(jìn)行考核；對中層管理人員采用目標(biāo)管理法，以事先確定的目標(biāo)作為對他們工作績效進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；對高級經(jīng)理則采用非結(jié)構(gòu)法。

2、如何通過績效考核和薪酬設(shè)計(jì)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)？

P-O模型強(qiáng)調(diào)通過系統(tǒng)內(nèi)的互動(dòng)提高員工績效從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃Э己说囊饬x并不在于考核本身，而在于通過績效考核對員工行為的引導(dǎo)。因此一個(gè)良好的績效反饋過程對績效考核來說是非常重要的，它通過將績效的評估結(jié)果反饋給員工員工，對高績效者給以獎(jiǎng)勵(lì)、對低績效者給予懲戒，告訴員工應(yīng)該怎樣做而不應(yīng)該怎樣做，從而指導(dǎo)他們改善當(dāng)前工作績效，并為未來開發(fā)他們的知識和技能提供幫助，激勵(lì)他們的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出能夠與企業(yè)目標(biāo)相一致。

薪酬是一種能夠?qū)T工績效提高強(qiáng)有力反饋的工具，它一般包括固定部分和動(dòng)態(tài)部分。固定部分決定于員工所處的崗位，通過崗位分析確定不同崗位工作的穩(wěn)定性、獨(dú)立性和程序性后，給它們分配不同權(quán)重，利用要素計(jì)點(diǎn)法得出各崗位的評價(jià)分?jǐn)?shù)以確定該崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值，從而劃定相應(yīng)崗位在工資結(jié)構(gòu)中的等級位置，并以此作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)分配的依據(jù)。動(dòng)態(tài)部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同，因此可以避免干好干壞一個(gè)樣的局面。如果員工的業(yè)績出色，其動(dòng)態(tài)薪酬就高；如果其業(yè)績不佳，動(dòng)態(tài)薪酬就會很低，相同崗位間的薪酬可能會因績效不同有很大差別。在績效考核基礎(chǔ)上建立的薪酬體系使得員工績效有了量化標(biāo)準(zhǔn)，增加了公平性，促使員工的注意力都集中到努力工作、提高工作績效上來。



針對員工績效水平下降的局面，A公司曾進(jìn)行了大規(guī)模的員工培訓(xùn)并大幅度提高了薪酬水平，但事實(shí)顯示，上述舉措并沒有帶來員工績效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后來的分析發(fā)現(xiàn)，員工績效下降的真正原因并不在于知識和技能不足，也不是因?yàn)楦械叫匠晏?，相反A公司90%以上的員工具有本科以上學(xué)歷，公司的薪酬水平也處于市場中位數(shù)以上。員工績效下降的真正原因在于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊且主觀性非常強(qiáng)，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果的不認(rèn)同，使考核流于形式；因此建立于此基礎(chǔ)上的薪酬體系難以起到對員工的激勵(lì)作用，反倒成為提供給“偷懶”員工的福利。不能獎(jiǎng)優(yōu)罰劣就會讓員工感到干好干壞一個(gè)樣，導(dǎo)致工作的積極性下降和績效降低。A公司引入P-O模型后，明確了各崗位的職責(zé)和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，重新界定了具體、可操作的考核指標(biāo)，薪酬結(jié)構(gòu)也緊緊圍繞員工工作的復(fù)雜程度和崗位績效高低來確定，并把企業(yè)目標(biāo)貫穿于上述過程中，從而有效地激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性，初步建立起一個(gè)為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐的規(guī)范的人力資源管理體系。



總之，P-O模型作為構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的核心環(huán)，是一種閉環(huán)的、體現(xiàn)內(nèi)部因果關(guān)系的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法，它通過體系各要素間的聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的可操作性和實(shí)施的可持久性，達(dá)到開發(fā)人力資源、持久改善績效的目的，因此特別適合受人力資源問題困擾的快速成長中的企業(yè)采用。

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