將對(duì)員工成本的關(guān)心轉(zhuǎn)移到對(duì)員工產(chǎn)出的關(guān)心上來(lái)，提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。

　　科學(xué)、合理的價(jià)值定位永遠(yuǎn)是吸引和保留人才的前提。在此次走訪的八家公司中，均對(duì)此有足夠重視，員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長(zhǎng)期福利。

　　誘人的薪酬制度

　　摩根和高盛兩家證券公司員工的薪酬還要加上股東回報(bào)率 （股東回報(bào)率=總效益÷總股本），基本工資的確定主要依據(jù)市場(chǎng)供需量、崗位對(duì)公司效益產(chǎn)生的重要性、員工從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷水平，當(dāng)然還要考慮員工的技能水平。員工工資一般由部門(mén)經(jīng)理在給定的范圍內(nèi)劃定。為了達(dá)到吸引和保留人才的目的，再保、摩根和高盛等公司均將自己公司員工的定位置于不低于75%的同業(yè)公司水平。


　　為了抵消通脹(inflation)所造成的損失，各個(gè)公司每年對(duì)所有員工工資均有4%左右的自然增長(zhǎng)，當(dāng)然公司會(huì)依據(jù)自己當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)情況在一定幅度內(nèi)（一般在3-5%）進(jìn)行定奪。由于已成慣例，在1997年，通貨膨脹呈負(fù)增長(zhǎng)時(shí)，各個(gè)公司依舊按比例增加了員工工資。

　　年終紅利對(duì)各個(gè)公司而言，均占有相當(dāng)?shù)谋戎兀谧C券公司（摩根與高盛）更是占到員工全年工資的80%左右。在美國(guó)再保，從前只有達(dá)到一定級(jí)別的員工才能拿到紅利，而今天，公司正在做出改變以使全體員工都能享受公司的成功。紅利所得的多少是依據(jù)地位而逐步在比例和絕對(duì)值上同步增長(zhǎng)的。即地位越高，拿到的紅利數(shù)目和占工資的比重也越高。為了激勵(lì)普通員工中的佼佼者，美再保還設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的表現(xiàn)優(yōu)秀獎(jiǎng)以促進(jìn)員工發(fā)展。

　　隨著人本管理的深入人心，長(zhǎng)期福利已越來(lái)越為各個(gè)公司所關(guān)注。其中一般包括健康險(xiǎn)、意外傷害險(xiǎn)、牙科保險(xiǎn)等。在美國(guó)再保，員工每年僅需支付5%的保險(xiǎn)費(fèi)用，其余均由公司承擔(dān)，公司每年平均為每位員工支付的保險(xiǎn)費(fèi)用可達(dá)6000美元。為了體現(xiàn)親情，公司還為員工家屬提供保險(xiǎn)。

　　為了解決帶嬰員工的后顧之憂，高盛公司還為他們準(zhǔn)備了臨時(shí)性托兒所。

　　對(duì)于像高盛這樣的全球性公司也常常會(huì)遇到干部外派的問(wèn)題。他們的做法和特點(diǎn)是：
　　外派干部均有相應(yīng)的工資與福利補(bǔ)貼，提供津貼以平衡員工遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)所造成的物質(zhì)與精神損失。
　　短期外派享受優(yōu)等地區(qū)的工資和福利待遇，長(zhǎng)期視情況而定，一般如超過(guò)六個(gè)月，則按當(dāng)?shù)厮疁?zhǔn)支付薪酬。
　　外派員工福利實(shí)行彈性制，如在英國(guó)以?xún)?yōu)惠價(jià)提供汽車(chē)，到香港則提供住房補(bǔ)貼。

　　總之，各個(gè)公司在員工薪酬方面的投入是毫不吝嗇的。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是最值得投入的地方。美國(guó)再保公司每年拿出經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中的75%用于支付員工薪水與各種福利，總數(shù)大約在1億7千萬(wàn)美金，人均為11.3萬(wàn)美元。

　　面向“觀眾”的組織架構(gòu)

　　高盛公司人力資源部門(mén)的架構(gòu)與職能令人深省。其總部人力資源部門(mén)共有20人。

　　在講究功能多元化的今天，高盛公司卻將僅有20人的人力資源細(xì)分為八個(gè)室(Section)，其中最重要的原因只有一個(gè)，即扁平化和最大限度地滿足“顧客”，即員工的各種需求。誠(chéng)如管理大師彼得·杜拉克所說(shuō)，“人事部門(mén)要轉(zhuǎn)變觀念和行為模式，首先必須調(diào)整方向，將對(duì)員工成本的關(guān)心轉(zhuǎn)到對(duì)員工產(chǎn)出的關(guān)心上來(lái)，提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。”

　　赴美心得

　　1 親情管理激發(fā)人的潛能
　　這其中，高盛公司和美國(guó)再保公司做得尤為突出。如果說(shuō)摩根、麥肯錫等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌來(lái)招攬人才的話，高盛與再保則正以其潤(rùn)“物”細(xì)無(wú)聲的親情管理在建立和強(qiáng)化其今日與明天的品牌。從在校園中舉行面試到暑假“短工”；從建立多種獎(jiǎng)學(xué)金到采取切實(shí)措施“滋潤(rùn)”其員工成長(zhǎng)；再?gòu)膯T工與經(jīng)理共同制定考核與發(fā)展目標(biāo)到員工不同意經(jīng)理評(píng)價(jià)可簽不同意意見(jiàn)；還從為外派員提供各種津貼到車(chē)子或房子的彈性福利制度……，這一切無(wú)一不透露出人本管理的精髓。而這一切也正是工作與生活、財(cái)務(wù)價(jià)值與人力資本的真正平衡。人的潛能的裂變也正始于此。

　　2 關(guān)鍵是“土壤”問(wèn)題
　　所有公司均視新人質(zhì)量為其明天能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。各個(gè)公司均把重點(diǎn)放在名牌大學(xué)，這不僅是這類(lèi)學(xué)生素質(zhì)好，還因?yàn)樗麄兪菚r(shí)代精神的代表者，更是未來(lái)的創(chuàng)造者。他們最不保守，最具想象力與創(chuàng)造力，他們敢于挑戰(zhàn)權(quán)威……，一個(gè)不斷容納新鮮血液同時(shí)又能“吐故”的公司怎能不快速發(fā)展和成長(zhǎng)呢？
　　然而事實(shí)上并非所有美國(guó)公司都能做得這般好，記得某國(guó)際型大公司中一位來(lái)自銀行的員工將一個(gè)合理化建議向其主管的主管匯報(bào)時(shí)，得到的回答卻是“你有資格到我這匯報(bào)嗎？”竹節(jié)文化與大企業(yè)病從來(lái)就是世界500強(qiáng)不斷變更的主要誘因。這給我們的深刻啟示是要保證新人質(zhì)量必須有能夠吸引人才的文化與機(jī)制，同時(shí)更要有適合人才成長(zhǎng)和發(fā)展的“土壤”。

　　3 公平公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
　　在我們所到的八家公司里，員工的薪酬均是嚴(yán)格保密的，這么做的動(dòng)機(jī)在于引導(dǎo)員工眼光向前，看誰(shuí)為公司創(chuàng)造了更多價(jià)值，看誰(shuí)的技能和素質(zhì)成長(zhǎng)得最快，做到這一切的前提是公正或基本公正，從更深層次分析則是員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和信賴(lài)，員工的認(rèn)同與信賴(lài)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗韱T工的向心力與凝聚力。很難想象一個(gè)喪失了員工向心力與凝聚力的企業(yè)能夠成功。
　　公平公正的激勵(lì)機(jī)制還反映在給予員工充分解釋的機(jī)會(huì)，甚至允許員工發(fā)表可能是片面乃至錯(cuò)誤的“解釋”。從擬人的角度去看，公司實(shí)際是個(gè)“巨人”，而“巨人”的信譽(yù)與肚量常常決定了他能有幾多朋友，他能走多遠(yuǎn)。相應(yīng)的企業(yè)文化就好比“巨人”的“情商”，它必定要為人們所認(rèn)同和接受，要有先進(jìn)性，要順應(yīng)時(shí)代潮流……
　　公平公正的激勵(lì)機(jī)制更突出表現(xiàn)在考核內(nèi)容上。雙方認(rèn)同的、以客戶為導(dǎo)向的、切合實(shí)際的和可隨形勢(shì)變化而做出調(diào)整的考評(píng)指標(biāo)正是公平與公正的具體體現(xiàn)。
　　公平公正的激勵(lì)機(jī)制的另一特點(diǎn)是鼓勵(lì)人們說(shuō)真話，要盡力做到坦誠(chéng)。在走訪的幾家公司，他們均做得很好。這固然與東西方文化的差異有關(guān)。但隨著中國(guó)加入WTO進(jìn)程的加快和全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步實(shí)現(xiàn)，東西方先進(jìn)文化必將會(huì)進(jìn)一步融合。

　　4 認(rèn)同市場(chǎng)是根本
　　對(duì)于美公司薪酬體系的調(diào)研，給我們最深刻的體會(huì)是公司在制定政策時(shí)，認(rèn)真遵循市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，然后再結(jié)合公司實(shí)際情況確定自己的薪酬定位。較為典型的是崗位不在公司內(nèi)部作橫向比較，而是拿到市場(chǎng)中去與同行相比較。
　　其次是盡可能減少非生產(chǎn)性開(kāi)支。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大陸的外方獨(dú)資公司在非生產(chǎn)性開(kāi)支，即應(yīng)酬方面的開(kāi)銷(xiāo)每年較國(guó)內(nèi)企業(yè)少80%以上，相應(yīng)地他們把這部分錢(qián)用在了提高員工工資的競(jìng)爭(zhēng)能力上。在摩根，如同大多數(shù)美國(guó)公司一樣，是沒(méi)有一部公車(chē)的。這樣做一方面節(jié)省了大量成本，另一方面也保持了公司的“凈化”。
　　在西方，各個(gè)公司均不惜成本，在依從市場(chǎng)價(jià)值定位的前提下保持自己在人才競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。對(duì)于杰出的人才則更是如此。此外，公司還在福利方面大做文章，如自從1992年以來(lái)，在美以公司名義開(kāi)辦的旨在方便公司員工的各類(lèi)托兒所已從幾十家、幾百家猛增到3萬(wàn)多家。在他們看來(lái)，盡力關(guān)心員工生活是令員工與公司保持和諧的最佳方法；在他們看來(lái)，提供反映市場(chǎng)價(jià)值定位的薪酬是對(duì)人才的基本認(rèn)同與尊重。

　　美再保公司重視員工與經(jīng)理的溝通，并巧妙地將員工考評(píng)與發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而既促進(jìn)了員工技能的提高，又使日后安排的培訓(xùn)更具針對(duì)性和計(jì)劃性。

　　高盛公司格外重視員工的培訓(xùn)工作，而所有提供的免費(fèi)培訓(xùn)均是以尊重員工的意愿為前提的。這種以公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橄?，結(jié)合員工實(shí)際需要，不斷“滋潤(rùn)”員工的方法至少在高盛是成功的。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：