與另一個人只進(jìn)行五分鐘的互動能顯著提升你每周的生產(chǎn)率嗎？沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特對各種環(huán)境中激發(fā)員工積極性的因素進(jìn)行了研究，從電話服務(wù)中心和郵購藥店，到游泳池的救生員小組等等。格蘭特認(rèn)為，在所有這些工作環(huán)境中，那些知道自己的工作能給他人帶來有意義的積極影響的員工，不但比那些對此一無所知的員工更快樂，而且工作成效也要高得多。

格蘭特研究了受雇于一所公立大學(xué)電話服務(wù)中心的員工的情況，他們的工作是給該所大學(xué)的潛在捐助者打電話。這可能是個糟糕的工作：員工的薪水并不高，而且會頻頻遭到因為晚餐時接到電話而很不高興的那些人的拒絕。員工流動率居高不下，同時，士氣低落。那么，你怎么激勵這些員工，讓他們不斷打電話，并將捐款源源不斷地吸引進(jìn)來呢？一個較為輕松的解決方案是：把他們引見給受到這些捐款資助的人。

后來，格蘭特為電話服務(wù)中心的一組員工安排了一次與獲得獎學(xué)金的學(xué)生之間的互動活動，這些學(xué)生就是該大學(xué)募集到的捐款的受益人。這次互動并不是持續(xù)很長時間的聚會，而是一次只有5分鐘的會面。在活動中，員工可以詢問學(xué)生們的學(xué)習(xí)情況。但是，在接下來的那個月里，這次短暫的交談卻帶來了重大的影響。電話服務(wù)中心可以監(jiān)測員工撥打電話的時間，以及他們吸引來的捐款數(shù)額。那次互動活動一個月以后，那些曾與獲得獎學(xué)金的學(xué)生進(jìn)行過互動的員工，打電話的時間增加了一倍以上，并吸引到了數(shù)額大得多的捐助款：從每周平均185.94美元，飆漲了503.22美元。

“哪怕是與受益人進(jìn)行微不足道的短暫接觸，也能讓員工保持高漲的積極性。”

格蘭特認(rèn)為，單單讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。他將關(guān)注的焦點聚焦在了一個社區(qū)娛樂中心的救生員身上。他讓第一組救生員閱讀了救生員拯救他人性命的紀(jì)實故事。第二組救生員得到的則是完全不同的閱讀材料：救生員本人如何從自己的工作中受益的故事。結(jié)果是：那些閱讀過救生員改變了他人命運故事的人，工作時間大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生員工作能讓他們更富裕的人，工作時間的長短則沒有什么變化。

同時，“工作的重要性”是工作積極性的關(guān)鍵驅(qū)動因素，此外，面對面的互動，哪怕是看起來非常表面化的交談，也能強化工作的重要性。在其他研究中，格蘭特發(fā)現(xiàn)，工程師、推銷員、經(jīng)理、客戶服務(wù)代表、醫(yī)生、護士、醫(yī)療技術(shù)人員、安保人員、警官以及消防員等能直接看到自己給他人帶來影響的人，工作表現(xiàn)都更勝一籌。

（作者：沃頓知識在線，本文摘自《沃頓知識在線》中文版，編者有刪減。）

履行社會責(zé)任要成為企業(yè)的自覺行為

履行企業(yè)社會責(zé)任應(yīng)成為企業(yè)的自覺行為，不管是要求不要求、監(jiān)督不監(jiān)督，對社會有利的事情要多做、對員工有利的事情要多做。怎么樣使得你的客戶、你的員工能夠得到更好的價值體現(xiàn)、能夠得到回報，也是做企業(yè)至關(guān)重要的。遠(yuǎn)東在開始的時候可能也只是想著如何把企業(yè)辦成功，但是遠(yuǎn)東至今已經(jīng)創(chuàng)辦20多年了，開始更多的考慮企業(yè)存在的價值和對社會貢獻(xiàn)度。

保證企業(yè)盈利持續(xù)性發(fā)展

首先，企業(yè)要有履行社會責(zé)任的能力，就要保證企業(yè)盈利持續(xù)性發(fā)展。怎么樣做到盈利持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)為是：

第一，要有好的戰(zhàn)略，你不知道往哪里做，你不知道往后5年、10年是怎么樣的一個定位，可能最后會弊大于利，企業(yè)就迷失方向了。

第二，要有好的制度安排，無論是財務(wù)制度、行政管理制度、還是履行社會責(zé)任制度都要不斷完善。如果企業(yè)無法提供很好的福利待遇的話，也會很難招到優(yōu)秀的員工。而遠(yuǎn)東眾多的制度當(dāng)中，每年第一號文件就是薪酬制度，而且每年的經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)中永遠(yuǎn)不少掉一項指標(biāo)，就是員工的薪酬和福利要比上一年有較好的增長和更好的改善。至今為止，我們平均的薪酬每年增長不低于15%。

第三，企業(yè)要不斷創(chuàng)新。怎樣降低成本、降低排放是現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同問題，如果你能結(jié)合企業(yè)、行業(yè)的特點來解決這個問題，可能你就得到商機，贏得利益。作為遠(yuǎn)東來講，一直把產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作頭等大事，每年開發(fā)的新品所占到的銷售份額逐年增長，而且這些新品要跟全球的技術(shù)接軌，瞄準(zhǔn)節(jié)能環(huán)保的前沿。

企業(yè)要創(chuàng)造財富、多做好事


在企業(yè)發(fā)展的同時多做好事、多做善事。我很認(rèn)同“創(chuàng)造財富，多做好事”這個觀點，遠(yuǎn)東也是這樣，至今為止我們是全國安置殘疾人最多的民營企業(yè)。我們5692個員工當(dāng)中現(xiàn)有在職的殘疾員工是1532個人，遠(yuǎn)東培訓(xùn)每個人至少1年到2年，讓他有一技之長，再幫他找工作。

還有一個慈善基金會，幫助全國的殘疾大學(xué)生來創(chuàng)業(yè)，每年可能100個、200個，幫助他們就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。全國有三分之一的家庭跟殘疾人有關(guān)，做這些事是件大好事。當(dāng)然也有一些苦惱，招殘疾人跟正常人確實有很多的不同，同一件事情可能要花更多的時間、更多的成本去教會他們。但是來了遠(yuǎn)東以后，2年、3年以后，他們就能靠自己的能力贏得一份工作、贏得對生活的自信。所以企業(yè)在履行社會責(zé)任的同時，社會也對我們高度的認(rèn)識，也便于我們進(jìn)一步做好企業(yè)，為社會多做貢獻(xiàn)。

（作者：蔣錫培，本文摘自他在中美商會合作發(fā)展論壇上的演講，編者略有刪減。）
帶著希望在危機中行走

我一直在想也許我們永遠(yuǎn)走不出危機，我覺得人類要么走向危機之中，要么在危機中走。因為危機會一個接著一個，金融危機過后，有大自然危機、產(chǎn)業(yè)危機，危機會越來越多。假如把危機作為我們沒有發(fā)展好、對未來沒有信心，不去創(chuàng)新的借口，那么我們就等于在制造未來的危機。


我也不知道什么時候能夠走出這樣的危機，但我堅信后面的危機已經(jīng)在醞釀之中。一會兒是地震、一會兒是旱災(zāi)，一會兒是海嘯，一會兒又是我們所提出的各種各樣的產(chǎn)業(yè)危機。就像谷歌的退出，其實是一批極其聰明的人在這個時期做了令人遺撼的決定，這件事不應(yīng)該發(fā)生在現(xiàn)在，如果我們處理得好一點、溝通得好一點，也許結(jié)果就圓滿一點。也許我們永遠(yuǎn)走不出危機，但是我們永遠(yuǎn)要對未來有信心。如果對未來沒有信心、對未來沒有希望，我們心里的危機就會永遠(yuǎn)存在。

我認(rèn)為今年、明年、后年才是危機最嚴(yán)峻的時刻。我們講得最多的方式是改變明天，可惜沒有創(chuàng)造明天，創(chuàng)造明天除了改變自己以外，最重要是改變思想，通過改變思想去創(chuàng)造明天。我們應(yīng)該非常慶幸活在這個時代，盡管我們不斷抱怨這種危機、麻煩和痛苦，但是我覺得我們還是非常幸運的一代。

改變因未來而變，因問題而改。對任何國家來講，任何行業(yè)來講，我們都說展望的未來是怎么樣。我永遠(yuǎn)堅信未來超過今天，永遠(yuǎn)相信方法比問題多。

經(jīng)濟危機有沒有過去的重要標(biāo)志是人們有沒有恢復(fù)信心、恢復(fù)希望。兩會期間我在報紙上看到新聞?wù)f，“并不存在國進(jìn)民退的現(xiàn)象，其中一個指標(biāo)是說，國企的利潤沒有民企高……”我覺得這是一種恥辱，像阿里巴巴、騰訊、百度這樣的企業(yè)，我們95%員工是80后、90后，這些人創(chuàng)造了父輩們不可想象的企業(yè)，他們更敢于承擔(dān)責(zé)任。這些年輕人認(rèn)為未來、生活要力求改變，這些才是值得我們?nèi)リP(guān)注的。所以我覺得大家應(yīng)該關(guān)注小企業(yè)，關(guān)注小企業(yè)就是關(guān)注創(chuàng)新。一個城市，一個國家經(jīng)濟有沒有恢復(fù)，就像一個人愿不愿意生孩子，就是對未來有沒有信心，如果沒有信心，我不會養(yǎng)孩子。

從國家來講，每年有新企業(yè)不斷注冊的話，說明對未來有信心，這是希望的象征。假如對未來沒有信心，是不可能成立企業(yè)的，不可能創(chuàng)業(yè)的。另外一個指標(biāo)，一個城市每年死去的小企業(yè)是不是在增加，如果在增加，也說明外部環(huán)境有問題。經(jīng)濟恢復(fù)的重要標(biāo)志是小企業(yè)的恢復(fù)，解決成千上萬個大學(xué)生的就業(yè)問題一定要靠小企業(yè)，今天的小企業(yè)可能在居民區(qū)里，可能在小巷子里，但他們也有可能成為未來的百度、騰訊或者阿里巴巴。小企業(yè)的問題都是差不多的，融資的問題，技術(shù)的問題，管理的問題，我們政府應(yīng)該做宏觀的事情，給大家搭一個平臺。

（本文選自馬云在中國IT領(lǐng)袖峰會上的演講，編輯略有刪減。）

有個替罪羊，真好！

南方一家知名企業(yè)先后從界500強公司聘請了兩位高管擔(dān)任CEO，均以失敗告終。為此，企業(yè)董事長非常失望，每每跟我談起此事，總是慨嘆人心不古，慨嘆主人翁精神難覓。

我只能說，期待著從天上掉下一個“具有主人翁精神的職業(yè)經(jīng)理人”的餡餅，既不現(xiàn)實，也不公平。這個世界上天才本來就少，具有主人翁精神的天才則更少。董事長說，我的要求不高，只希望他能把公司當(dāng)家。

我反問道，你把公司當(dāng)家嗎？他說，當(dāng)然，我每天工作十幾個小時，幾乎把老婆孩子都忘了，我的全部心思都在公司業(yè)務(wù)上。我請來的CEO雖然每天工作時間也不短，但遇事總是先考慮自己的利益。

我說，你錯了，你把公司當(dāng)成了你的私有財產(chǎn)。仔細(xì)想想：你當(dāng)初極力推動公司上市時的動機，有多少成分是出于公司的業(yè)務(wù)需要，有多少成分是來自于你急于進(jìn)入胡潤排行榜的虛榮心？確定公司激勵和利潤分配政策時，你內(nèi)心考慮最多的是作為大股東你個人的利益，還是其他股東和員工的利益？再想想，在并購和整合那家企業(yè)時，你的出發(fā)點是為大眾、員工,，還是為自己？——如果這些就是你所謂的主人翁精神，其實這種“精神”人人都有，不過就是自私而已。你請來的CEO們也具有為自己謀利的動力，也就是這種你所展現(xiàn)的“精神”。所以，假如你本身就是一個自私的董事長，你招來的肯定也是一個自私的CEO。如果你幸運地招來了“雷鋒”，“雷鋒”也不可能為你的私利服務(wù)，“雷鋒”一定會很快離開。說得直白一些，假如你是一個做假賬的老板，你任用的會計就不可能是一個正直的人。

當(dāng)然，他完全不接受我的批判。他堅信自己是一個有良知有社會責(zé)任感的企業(yè)家，只是找到一個具備主人翁精神和職業(yè)精神的CEO太難了。

我提醒他，如果一個人同時具有主人翁精神和職業(yè)精神的人，上帝都會喜歡，上帝怎么會舍得給你呢？

這位董事長開除第二位CEO的情況我大致了解一二：該CEO一到任即啟動了“春雷行動”，大力拓展原有客戶潛力。與此同時，公司也開始考慮新市場的策略。不幸的是，2008年金融危機全面爆發(fā)，成了公司自成立以來虧空最厲害的一年。自然，CEO得引咎辭職。

有個替罪羊真好！董事長肯定覺得自己對未來的判斷是正確的，問題是出在執(zhí)行上。當(dāng)然該CEO在市場判斷和執(zhí)行力上確實存在問題。但是，從公司戰(zhàn)略制定到市場推廣，再到團隊組建，有哪件事是CEO獨立做出的？董事會和董事長在此過程中應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任？……結(jié)果只是，萬一業(yè)務(wù)失利，承擔(dān)責(zé)任的一定不是董事會和董事長，而是CEO。

“挫折回報率”是指如果我們能夠從挫折中學(xué)習(xí)，其回報率是最高的?？墒?，本能上我們總是希望有人站出來把爛攤子接下。最后，一旦有替罪羊出現(xiàn)，“挫折回報率”就趨近于零。

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