翰威特根據(jù)2003年最佳雇主調(diào)查中對員工的問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)影響員工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機(jī)遇對于中國的員工來說是首要因素（見副欄“什么因素令員工敬業(yè)”）。同樣，在中國人力資源開發(fā)網(wǎng)所做的關(guān)于員工敬業(yè)度的在線調(diào)查中，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展機(jī)會是最主要因素的人占所有投票人員中的42.74，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他因素的得票率。

了解影響員工敬業(yè)度的因素之后，人力資源部門就可以有針對采取相應(yīng)的措施，來提高員工的敬業(yè)度了。



一、規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展

為每一個員工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調(diào)動員工的積極性，是提高員工敬業(yè)度的最佳途徑?！秮喼奕A爾街日報(bào)》的報(bào)導(dǎo)指出，雖然麗嘉酒店集團(tuán)的待遇在旅館同業(yè)中算是非常好，但是任何一個部門、任何一個職等的員工，都會說他的工作滿足是來自生涯發(fā)展。

目前，國外大企業(yè)逐漸推出員工職業(yè)生涯管理作為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——個人職業(yè)生涯管理手冊）。而國內(nèi)企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理方面還處在起步階段，在這方面走在前面的中國企業(yè)無疑員工敬業(yè)度也相對要高。

連續(xù)兩年獲得亞洲最佳雇主第一名的上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄高志會向每個員工了解：“你將來想做什么？”狄志高認(rèn)為 “其實(shí)每個人心想的都是我有未來嗎？我在這有發(fā)展嗎？” “幫助他們完成夢想是很重要。” “就算有些人樂于一輩子當(dāng)服務(wù)生，我也可以幫他成為最好的服務(wù)生。”

在2003年中國最佳雇主UT斯達(dá)康公司，員工可以申請自己有興趣并認(rèn)為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優(yōu)先考慮內(nèi)部員工的申請。這一制度使員工有機(jī)會從事自己感興趣的工作從而能有效地調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。
　　
神州數(shù)碼目前正在公司內(nèi)部推行“多車道”的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據(jù)自己的才干來主動選擇合適的職位發(fā)展序列。有的人適合在技術(shù)職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，而各職位序列間的比較通過CRG評估方式來進(jìn)行評估。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。

二、以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)

在翰威特發(fā)放的調(diào)查問卷中，一位員工這樣描述自己的需求：“希望公司能夠提供鼓勵員工能夠持續(xù)學(xué)習(xí)和工作有關(guān)知識的環(huán)境和氛圍，因?yàn)閱T工要持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值，也應(yīng)該有各種學(xué)習(xí)的機(jī)會提高技術(shù)和知識能力”。

重視通過有效培訓(xùn)提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，開發(fā)員工潛能，這是人力資源管理的方向。在最佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓(xùn)時間達(dá)45小時，高于一般公司5個小時；最佳雇主在開發(fā)和培訓(xùn)員工方面的投資達(dá)890美元/人，一般公司只有421美元/人。在最佳雇主的公司中，員工可以享受到一系列的培訓(xùn)計(jì)劃，包括職業(yè)咨詢、開發(fā)計(jì)劃、電子學(xué)習(xí)平臺高跨地域培訓(xùn)機(jī)會、導(dǎo)師計(jì)劃、項(xiàng)目責(zé)任制、繼續(xù)教育機(jī)會、參與各種短期會議培訓(xùn)以及為員工提供完成工作所需的各種輔助工具的培訓(xùn)。

在波特曼麗嘉，一位員工一年至少有130個小時的培訓(xùn)課程，如果員工想學(xué)任何一種語言或計(jì)算機(jī)，公司都會提供幫助，因?yàn)檫@也有助于他們與客人溝通。為了增強(qiáng)員工的職業(yè)技能，波特曼麗嘉非常重視員工的“內(nèi)部流動”，在“跨職務(wù)培訓(xùn)”中，公司會讓財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)貸款業(yè)務(wù)的人員學(xué)習(xí)薪金管理；在“跨部門培訓(xùn)”中，則會讓餐飲部的去銷售部服務(wù)。這樣的做法一方面增強(qiáng)了部門間的聯(lián)系，另一方面增加了員工的職業(yè)技能。

入選中國最佳雇主的靳羽西公司人力資源總監(jiān)說：“我想員工比較滿意的，可能就是公司的培訓(xùn)體制比較好。”“人員對公司的需求已經(jīng)不僅僅是薪資的需求，還有個人成長的需求。他在一個公司做了三年，三年以后不是每個人都能做到銷售主任，不是每個主任都能做到經(jīng)理，這是正常的。但是三年以后當(dāng)我離開時，我得到了什么？只是得到了三年的薪水，還是三年的鍛煉、培訓(xùn)？這都是人力資源部門要為員工考慮的。換句話說，靳羽西公司付給員工的，不光是薪水，還有自身能力的培養(yǎng)，素質(zhì)的提高，人力資源部門給了他很多鍛煉的機(jī)會。”

三、公平公正的薪酬體系

影響員工敬業(yè)度另外一個重要潛在因素是很現(xiàn)實(shí)的薪酬待遇，尤其在現(xiàn)階段的中國，這點(diǎn)顯得尤為重要。

在員工看來，如果公司的薪酬和福利和行業(yè)中的其它公司相比較并不是很有競爭力的話，那么，員工之所以會在公司工作，可能是因?yàn)樗麄兛春霉酒渌矫娴囊蛩兀鐚W(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會和工作環(huán)境，但是隨著他們工作能力的提升，他們可能會覺得公司給予的報(bào)酬和其個人能力以及為公司創(chuàng)造的價(jià)值之間不能得到足夠的平衡，這樣一旦他們有機(jī)會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。如果由于公司薪資方面的問題，員工將公司當(dāng)作“跳板”或“培訓(xùn)學(xué)院”，使公司完成前期培育的投入后，卻得不到應(yīng)有的收獲，那么公司的損失其實(shí)是相當(dāng)大的。

波特曼麗嘉認(rèn)為，“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。”按照這樣的思路，波特曼麗嘉的薪酬是“市場領(lǐng)先型”的，90%以上的崗位薪酬都位于行業(yè)薪酬水平的首位，經(jīng)理層更是遠(yuǎn)高于同行。每個月波特曼麗嘉會與其它五星級酒店交流，以確保薪金、福利位于領(lǐng)先的水平。

“薪酬水平當(dāng)然是重要的，每個人都需要錢。” 波特曼麗嘉酒店的人力資源總監(jiān)韓小姐說，“想找好員工，一定要付大價(jià)錢，不可能有又好又便宜的員工。”酒店每年就薪酬水平做兩次調(diào)查，每一次調(diào)查都發(fā)現(xiàn)，90%的員工工資是上海五星級酒店相同職位中最高的，另外那10%沒有拿到最高薪水的，酒店會馬上作出調(diào)整：即便今年已加過薪，也會再得到加薪。

當(dāng)然，不是每個公司都有條件這樣做的，但是，不論公司的薪酬管理采用哪種管理類型，進(jìn)行崗位的市場價(jià)值評估是必不可少的。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上（一般約10%至20%）。

企業(yè)如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內(nèi)部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。

比如，在制定薪酬制度時，人力資源部門可以讓員工參與進(jìn)來。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行，并能提高員工對薪酬管理的滿意度，進(jìn)而提高員工的敬業(yè)度。

波特曼麗嘉酒店的分配制度就非常透明，酒店當(dāng)年收益達(dá)到哪個數(shù)字，員工能拿多少比例的年終獎(花紅)，管理層會向每個員工詳細(xì)說明；酒店努力做到讓每個員工明了每一年的創(chuàng)利進(jìn)展，各個階段的客房入住率等“機(jī)密”級動態(tài)情況，員工都能在第一時間了解。

四、營造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化

對企業(yè)的員工來說，影響他們敬業(yè)度的因素有很多，如“薪水”、“培訓(xùn)”、“發(fā)展機(jī)會”、家庭和工作的平衡”、“公平”、“同事關(guān)系”、“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”乃至“工作環(huán)境”和“企業(yè)文化”。當(dāng)員工的工資標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到一定程度后，薪酬對他們的激勵作用就越來越小了，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來說，就是邊際效用遞減，這時候，企業(yè)文化就顯得越來越重要。

以人為本

孔子說過，“欲人施諸己，亦施于人”、“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，還有一句名言：希望別人怎樣對待你，你就應(yīng)該怎樣對待別人。

波特曼麗嘉奉行的是金字塔式管理模式——員工是底層的基礎(chǔ)，中間一層是客人滿意度，位于最上層的就是公司的贏利。

在上海波特曼麗嘉酒店，每位員工都擁有2000美元的授權(quán)。例如，在餐廳里面遇到顧客對飯菜不滿意，如果員工感覺到客人確實(shí)是有理由不滿意，那么他有權(quán)決定是否給予客人免單；如果客人對客房服務(wù)感到不滿意，那么員工也可以根據(jù)實(shí)際情況而給予一定的減免或者送一些禮物等。給員工這樣的權(quán)力，緣自一份尊重，同時信任他會充分為酒店考慮，做出正確的判斷，不會亂花一分錢。

波特曼麗嘉還有一個著名的“開門政策”：總經(jīng)理的大門對所有的員工敞開，只要員工有什么意見、建議，只要總經(jīng)理在辦公室，一定接見。每個月，員工們輪流與總經(jīng)理共進(jìn)早餐，開“早餐會議”。另外員工有意見，也可以馬上向部門經(jīng)理反應(yīng)，匯總到人力資源部。而每兩個月酒店必須公布這些問題的解決情況。

在UT斯達(dá)康，公司鼓勵員工提問題、提建議。為了加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，自2001年起建立了主管與員工對話制度，公司論壇提供了員工暢所欲言的場所，人事總監(jiān)信箱提供了員工與人事總監(jiān)直接對話的渠道。特別是公司定期召開的員工大會更使員工有機(jī)會與CEO，COO等領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行直接對話。此外，公司2001年開始推行員工建議制度，并對員工提出的有效建議給予獎勵。

追求卓越

這里的追求卓越有兩層含義，一是追求業(yè)績的卓越，一是追求社會價(jià)值的卓越。

企業(yè)首先必須追求盈利，要能在激烈的市場競爭中生存下來，并且長大。在ＩＢＭ經(jīng)常聽到的一句話是：“讓工作業(yè)績來說話。”在UT斯達(dá)康，公司的各層主管定期對下屬的業(yè)績作出評估，給予持續(xù)性地指導(dǎo)，幫助員工及時了解自己的業(yè)績表現(xiàn)從而提高企業(yè)整體的運(yùn)作效率。對于那些有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)并適合公司文化的員工會有廣闊的發(fā)展空間。相反地，那些表現(xiàn)不盡如人意，不能完成業(yè)績目標(biāo)，與公司文化不相吻合的員工將被淘汰。

但是，企業(yè)要使基業(yè)長青，光有盈利是不夠的，企業(yè)必須挖掘企業(yè)的社會價(jià)值，確立一個上下認(rèn)同的愿景。彼得·圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?rdquo;。

共同愿景能喚起人們的希望，使工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也導(dǎo)致了企業(yè)的成功。

五、選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者

蓋洛普通過調(diào)查20多萬名經(jīng)理和訪問300多萬名員工，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀組織開發(fā)和釋放員工的巨大能量的途徑在于選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者。

按照蓋洛普公司對管理才干的理解，管理才干是一種自發(fā)而持久的思維和行為模式，它是貫穿人的一生并且無法傳授和培訓(xùn)的。所以，對企業(yè)而言，與其花大量成本來培訓(xùn)一個無管理才干的經(jīng)理，還不如重新選拔一個具有管理才干的員工。

管理者的選拔有兩個核心問題：一是考核的標(biāo)準(zhǔn)；二是考核的方法。另外還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)是選拔的主體?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)崗位的職務(wù)、職能及目標(biāo)來分析，要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備哪些素質(zhì)，而且這些素質(zhì)也有主次之分；其次是根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)選拔的方法，對每一項(xiàng)素質(zhì)都應(yīng)當(dāng)有至少兩種以上的選拔方法，以確保選拔的效果。

聯(lián)邦快遞公司在選拔管理者方面為其他公司樹立了一個很好的標(biāo)桿，該公司很少去任命員工成為經(jīng)理，而是在員工中開設(shè)《經(jīng)理人的一天》這樣的體驗(yàn)課程，之后由員工自發(fā)地提出想成為經(jīng)理的申請，再通過一個嚴(yán)格的“管理潛力測試”，來確定申請者是否具備管理潛力。只有通過測試的員工才有可能被晉升為經(jīng)理。

在管理者的培養(yǎng)方面，UT斯達(dá)康公司有獨(dú)到之處，UT斯達(dá)康公司流行著這么一句話，那就是“60分的能力，80分的舞臺”。公司有時會在員工還未完全符合職位要求但認(rèn)為其有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r下就大膽提升員工，讓員工在工作中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中迅速成長起來。同時，公司設(shè)置定期的（每年兩次）內(nèi)部評審和提升機(jī)制使員工的提升透明化、制度化。公司在持續(xù)考察和評審的基礎(chǔ)上大膽授權(quán)，賦予有能力有潛力的員工以更大的職責(zé)，從而激發(fā)員工的的使命感并最大限度地調(diào)動員工的積極性。

很多公司在培養(yǎng)基層經(jīng)理的過程中，只看重培訓(xùn)課程本身，以為經(jīng)理們參加完培訓(xùn)就能夠獨(dú)當(dāng)一面。其實(shí)不然，研究表明，“培訓(xùn)”的功效在經(jīng)理成長的過程中只占10%，而在基層經(jīng)理身邊的優(yōu)秀經(jīng)理，他們的言傳身教所起的功效是“培訓(xùn)”的兩倍。

神州數(shù)碼每年都要在公司內(nèi)部選出“十佳經(jīng)理”，在內(nèi)部廣為傳播他們的感悟和經(jīng)驗(yàn)，并且從今年開始，公司全面啟動指導(dǎo)人計(jì)劃，每半年都要從民意調(diào)查中選出80名“伯樂”。衡量標(biāo)準(zhǔn)就是：能否用最快的速度培養(yǎng)出能夠獨(dú)立工作、盡責(zé)敬業(yè)的新員工。

提高員工敬業(yè)度的方法還有很多，但是，天下并沒有放之四海皆準(zhǔn)的真理，企業(yè)在應(yīng)用這些方法時，要注意結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際狀況，在具體的管理情景中去檢驗(yàn)和完善，逐漸變成適合自己和屬于自己的管理模式。另外值得注意的是，根據(jù)翰威特的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同年齡階段、不同職位和不同教育程度的員工的潛在需求重點(diǎn)是不同的，人力資源部需要根據(jù)不同員工的特點(diǎn)，采取不同的措施，才能最有效地提高員工的敬業(yè)度。

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