人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理。這條價(jià)值鏈上有三個(gè)主要環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值創(chuàng)造”，第二個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值評(píng)價(jià)”，第三個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值分配”。“價(jià)值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價(jià)值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時(shí)也要注重通過開發(fā)提升員工的價(jià)值。

　　第二個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值評(píng)價(jià)”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)考核體系，這一體系包括個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)、職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。

　　個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進(jìn)行個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個(gè)性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動(dòng)強(qiáng)于避免討厭的沖動(dòng)等方面的個(gè)性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動(dòng)性、敏感性；能把握商機(jī)，對(duì)別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個(gè)性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個(gè)基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測(cè)評(píng)體系，用以測(cè)定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)。

　　職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)的前提是對(duì)企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價(jià)值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：①能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；②能進(jìn)行招聘活動(dòng)的策劃、實(shí)施，熟悉有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；③能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個(gè)行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。

　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，在這個(gè)體系中，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目，進(jìn)而確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)增長(zhǎng)等6個(gè)方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場(chǎng)速度等重點(diǎn)業(yè)務(wù)；市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在市場(chǎng)份額、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目。在這個(gè)基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各個(gè)部門和單位，最后分解到每個(gè)員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭(zhēng)取企業(yè)的共同成果上。

　　“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。

　　薪酬設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動(dòng)而波動(dòng)，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。

　　其次，要通過職位評(píng)估，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，從而確定其工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評(píng)估要素。這家公司的職位評(píng)估要素有三個(gè)方面：一為“知能”要素，包括技術(shù)知識(shí)、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項(xiàng)目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項(xiàng)目；三為“應(yīng)負(fù)責(zé)任”要素，包括采取行動(dòng)的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項(xiàng)目。以這套評(píng)價(jià)要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個(gè)職位，即可計(jì)算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值及工資的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說，這是一套比較科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

　　從激勵(lì)的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益?！　　?

　　中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題主要表現(xiàn)為價(jià)值分配不公平，價(jià)值評(píng)價(jià)不科學(xué)。　

　　關(guān)于經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值分配

　　中國(guó)歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團(tuán)原總裁褚時(shí)健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度的最高獎(jiǎng)金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這種狀況勢(shì)必造成他心里的不平衡。

　　關(guān)于知識(shí)型員工的薪酬問題

　　中國(guó)歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因?yàn)橘Y歷老、關(guān)系好，謀個(gè)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱高、能力高，但因?yàn)橘Y歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當(dāng)部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)的少很多。

　　關(guān)于普通員工的薪酬問題

　　在相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)，由于沒有建立起一套科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系及職位評(píng)估體系，因而在確定員工的工資時(shí)，往往帶有主觀隨意性，對(duì)一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實(shí)際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價(jià)值與利益。相反的，有的員工扎扎實(shí)實(shí)做好本職工作，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來了價(jià)值和利益，但因?yàn)椴簧朴诖︻I(lǐng)導(dǎo)的心思，不善于取悅領(lǐng)導(dǎo)，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價(jià)值鏈”，只有建立起科學(xué)的價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

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